员工绩效考核菁选

员工绩效考核范文

员工绩效考核范文1

　　为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。

　　一、绩效考核的目的

　　1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。

　　2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

　　3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

　　二、绩效考核的基本原则

　　1、客观、公正、科学、简便的原则;

　　2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

　　三、绩效考核周期

　　1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;

　　2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

　　3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况;

　　季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况;

　　半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况;

　　全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。

　　四、绩效考核内容

　　1、三级正职以上中层干部考核内容

　　(1)领导能力

　　(2)部属培育

　　(3)士气

　　(4)目标达成

　　(5)责任感

　　(6)自我启发

　　2、员工的绩效考核内容

　　(1)德：政策水*、敬业精神、职业道德

　　(2)能：专业水*、业务能力、组织能力

　　(3)勤：责任心、工作态度、出勤

　　(4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。

　　五、绩效考核的执行

　　1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知;

　　2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;

　　3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

　　六、绩效考核方法

　　1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

　　2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

　　3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的.分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

　　4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

　　第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

　　第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

　　第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

　　年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×5%+(十月份考核分数+十一月份考核分数)×5%+年度考核分数×75%

　　5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

　　个人自评表及两部评价表后附。

　　七、绩效考核的反馈

　　各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。

　　八、绩效考核结果的应用

　　人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

　　1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工*均分的，按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工*均分的，按照差距比例下调浮动工资;等于*均分的不作调整。

　　2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。

　　3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。

　　以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。

员工绩效考核范文2

　　为确保公司战略目标的顺利实施，透过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。

　　一、绩效考核原则

　　1、“四公原则”：即“公正、公开、公*、公道”，执行公正，过程公开，评价公*，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；

　　2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；

　　3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。

　　4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取*期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；

　　6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾潜力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

　　二、绩效考核人员范围

　　1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；

　　2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；

　　3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；

　　4、参控股企业外派人员。

　　三、绩效考核周期

　　1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成状况，根据年初确定的目标职责及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。

　　2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。

　　四、绩效考核机构

　　成立亿利资源集团公司考评委员会。

　　主任：执行总裁

　　副主任：运营总监

　　秘书长：人力资源部经理

　　成员：副总裁、总监、各部门经理

　　各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会

　　五、绩效考核资料及办法

　　采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评

　　（一）中层以上人员

　　企业经理

　　为全方位考核企业经理的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别

　　为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、经营指标

　　以年初职责书签订指标为考核资料（硬指标）：（主要生产加工企

　　业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成状况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。

　　权重占总考核的80%

　　考核主体：考评小组评定、综合管理部带给考核指标

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　2、企业发展规划及实施方略

　　企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略；权重占总考核的10%

　　考核主体：自评结合直接上级的办法进行；权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　3、员工队伍建设

　　员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质

　　的提升程度；权重占总考核的5%

　　考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评

　　定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%。

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　4、综合素质

　　综合素质包括考核者的管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工沟通状况；权重占总考核的5%

　　考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40%

　　考核周期：年度考核

　　5、上级临时交办任务

　　上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

　　考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法；权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　部门经理

　　为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学*创新潜力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成状况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、集团公司总体经营指标完成状况

　　主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。

　　考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　2、工作业绩

　　以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。

　　考核主体：自评与考评委员会相结合的办法；权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　3、职能系统内的业务规划及实施方略

　　职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司

　　战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10%

　　考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、

　　30%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　4、直接管辖范围的员工队伍建设

　　直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度；经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%

　　考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%

　　考核周期：半年考核

　　5、综合素质

　　综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学*创新潜力、客户满意度；权重占总考核的10%

　　考核主体：专业潜力、管理潜力、执行潜力、学*创新潜力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、40%、50%

　　客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

　　考核周期：年度考核

　　6、上级临时交办任务

　　上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料；权重占总

　　考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务资料不能超出被考核者的业务和职能范围。

　　考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行；权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　（二）一般管理人员

　　为全方位考核管理人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业潜力、执行潜力、学*创新潜力、职责心、工作用心性）、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、集团公司总体经营指标完成状况

　　主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。

　　考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　2、工作业绩

　　以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料；权重占总考核的50%

　　考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行；权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　3、职能系统内的业务指导

　　职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重

　　占总考核的10%。

　　考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、80%、10%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　3、综合素质

　　专用指标包括考核者的专业潜力、执行潜力、学*创新潜力、职责心、工作用心性；权重占总考核的20%

　　考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40%

　　考核周期：年度考核

　　4、上级临时交办任务

　　上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料；权重占总考

　　核的.5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

　　考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、

　　90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　（三）外派人员的考核

　　为全方位考核外派人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成状况、工作业绩、外派人员定期汇报状况、综合素质（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学*创新潜力、沟通协作潜力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、本企业经营指标完成状况

　　主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。

　　考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　2、工作业绩

　　以年度工作目标及月度工作计划为考核资料；权重占总考核的50%

　　考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行；权重分别占10%、90%

　　考核周期：半年考核

　　3、外派人员定期汇报

　　外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。

　　考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行；权重分别占10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　4、综合素质

　　综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学*创新潜力、沟通协作潜力；权重占总考核的20%。

　　考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、30%、20%、30%、10%

　　考核周期：年度考核

　　六、绩效考核评分原则

　　1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改善和不良。优秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改善90－70分；差70—50分，每个等级的评分原则如下：

　　优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。

　　良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。

　　合格：该项工作绩效到达常规标准要求。通常具有下列表现：基本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，到达公司预期目标。

　　需改善：该项工作绩效基本到达常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。

　　差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。

　　2、要求部门员工的*均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。

　　3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：

　　A级（优秀）：130—120分；B级（良好）：120—110分；C级（合格）110—90分；D级（需改善）：90—70分；E级（差）：70分以下

　　4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：

　　A级（优秀）、B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于20%；C级（合格）占被考核者总数比例70%以上；D级（需改善）、E级（差）占被考核者总数比例不得低于10%

　　七、绩效考核流程

　　1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会带给。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。

　　2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。

　　3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。

　　4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。

　　5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。

　　6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

员工绩效考核范文3

　　第一条考核目的

　　为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。

　　第二条考核范围

　　本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。

　　第三条考核原则

　　1、以公*、公正、全面、客观的原则为主导。

　　2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则。

　　3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。

　　第四条考核时间

　　1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。

　　2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。

　　第五条考核形式

　　各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。

　　第六条考核办法

　　考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。

　　第七条考核内容

　　1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

　　2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量。

　　3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

　　4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

　　第八条专项考核

　　1、试用期考核

　　对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期。

　　2、后进员工考核

　　对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

　　3、个案考核

　　对员工工作涉及的'重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

　　4、调任考核

　　因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。

　　第九条考核程序

　　1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。

　　2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。

　　3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。

　　4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

　　5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。

　　6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

　　第十条考核结果

　　1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中:

　　①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%;

　　②90分>考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%;

　　③80分>考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%;

　　④60分>考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%;

　　⑤50分>考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。

　　2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。

员工绩效考核范文4

　　一、考核目的

　　1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

　　2、作为确定绩效工资的依据。

　　3、作为潜能开发和教育培训依据。

　　4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

　　二、考核原则

　　1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

　　2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人*等、一视同仁。

　　3、制定的'考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公*的，不能掺入考评人个人好恶。

　　4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

　　三、考核内容及方式

　　1、工作任务考核(按月)。

　　2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

　　3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

　　四、考核人与考核指标

　　1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

　　2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

　　3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

　　五、考核结果的反馈

　　考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

　　六、员工绩效考核说明

　　(一)填写程序

　　1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

　　2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

　　3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

　　4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

　　5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字

　　说明原因。

　　(二)计分说明

　　1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

　　2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

　　3、工作绩效考核季度得分为3个月的*均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

　　4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

　　(三)季度绩效工资内容

　　季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

　　(1)绩效考核奖由三部分组成：

　　a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

　　b、员工的第13个月月工资的四分之一;

　　c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

　　员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

　　(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

　　(四)增减分类别：

　　1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

　　2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

　　3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

　　4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

　　5、奖惩计分：

　　(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

　　(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

　　七、附件

　　工作绩效考核表、员工考核表(半年)、员工互评表、部门评议表。

员工绩效考核范文5

　　1.绩效计划：每季度结束前3个工作日，考核委员会主任召集小组成员参加绩效计划会议，与各部门面谈沟通填写《部门目标管理计分卡》，确定考核指标的目标值和权重，制订具体工作任务计划;各部门经理根据《部门目标管理计分卡》与本部门员工在每季度结束前一个工作日沟通填写《工作任务考核表》。

　　2.绩效考核的启动：下季度的第1个工作日，考核委员会主任召集小组成员参加绩效考核动员会，宣布上季度绩效考核工作正式开始。

　　3.分发《部门目标管理计分卡》：绩效考核动员会结束后，人力资源部向作为考核人的各部门直接上级发放《部门目标管理计分卡》。

　　4.提供考核信息：考核开始后第1个工作日到第6个工作日，人力资源部负责组织可提供指标所需考核信息的部门和职位，向考核人提供客观数据。

　　5.部门目标责任制考核：考核开始后第2个工作日，考核人在取得考核数据、并与被考核人充分沟通之后，根据各项指标的评分标准，对《部门目标管理计分卡》进行评分。如有特殊事项，可在考核表中予以注明。

　　6.回收《部门目标管理计分卡》：考核开始后第3个工作日10：00之前，考核人应将所属全部被考核人(部门经理)的《部门目标管理计分卡》、提交人力资源部。

　　7.部门考核结果的统计处理：人力资源部对《部门目标管理计分卡》中的数据进行审核、统计，并填写《部门目标管理计分卡》汇总表，处理完毕，人力资源部在考核开始后第4个工作日9：00之前将《部门目标管理计分卡》汇总表以及有关的原始表单提交总经理。

　　8.部门目标责任制考核结果的审批：总经理对《部门目标管理计分卡》汇总表进行审批，并在考核开始后第4个工作日17：00之前将审批结果反馈给人力资源部。

　　9.部门目标责任制考核结果的'反馈：人力资源部在考核开始后第5个工作日10：00之前将部门经济责任制考核结果反馈给各部门。

　　10.被考核人(部门内员工)自评：考核开始后第5个工作日，绩效考核方案部门经理向部门内员工反馈部门经济责任制考核结果及部门(本人)的考核结果，被考核人(部门内员工)填写《工作任务考核表》中应由被考核人填写的部分，完成自评。

　　11.部门内员工的绩效考核：考核开始后第5到第6个工作日，考核人(部门经理及主管)在取得考核数据、被考核人自评之后提交的《工作任务考核表》，与被考核人充分沟通之后，根据考核说明，参照本部门的考核结果，对《工作任务考核表》进行评分。如有特殊事项，可在考核表中予以注明。

　　12.回收《工作任务考核表》：考核开始后第6个工作日12：00之前，薪酬设计方案部门经理应将所属全部被考核人的《工作任务考核表》提交人力资源部。

　　13.《工作任务考核表》间接上级评分：人力资源部将回收的《工作任务考核表》传递给相应的分管副总，由分管副总对《工作任务考核表》进行打分，分管副总在第7个工作日12：00之前将《工作任务考核汇总表》反馈给人力资源部。

　　14.部门内员工的考核结果的统计处理：人力资源部对全公司《工作任务考核表》中的数据进行加权、统计、确定等级，并填写《工作任务考核汇总表》，并在第8个工作日12：00之前将《工作任务考核汇总表》提交总经理。

　　15.部门内员工的考核结果的审批：总经理对《工作任务考核汇总表》进行审批，并在考核开始后第7个工作日17：00之前将审批结果反馈给人力资源部。

　　16.公布考核结果：考核开始后第9个工作日，人力资源部在公司公告板及内部网络上公布季度绩效考核分数、等级。

员工绩效考核范文6

　　一、总则

　　为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

　　二、考核目的

　　1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

　　2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

　　3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

　　4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的*台，以增进管理效率。

　　三、考核原则

　　1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

　　2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

　　3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

　　四、适用对象

　　本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列情况人员不在考核范围内：

　　1、试用期内，尚未转正员工

　　2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

　　3、兼职、特约人员

　　五、各类考核时间排定表

　　考核类别考核时间 复核时间考核终定时间

　　年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

　　年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

　　转正考核按公司招聘调配制度执行

　　晋升考核按公司内部晋升制度执行

　　注：

　　1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的`时间

　　2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

　　3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

　　4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

员工绩效考核范文7

　　一、总则

　　（一）为了实现本酒店业绩攀升和员工的全面发展，建立有效的绩效考评机制，加强部门之间的配合协作能力，提高酒店经营管理机制，特制定本方案。

　　（二）本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核。

　　二、考核目的

　　目前绩效考核已经成为企业人力资源管理中备受重视的环节，所谓绩效考核就是对“绩”，“效”的考评，“绩”就是员工业绩。在酒店管理工作中，绩效考核的重要作用可以从酒店战略发展层面、人力资源管理层面、经营管理三个层面进行分析：首先，通过绩效考核及相应管理，可以提高酒店核心竞争力，实现酒店经营战略调整，并能确保酒店短期目标与长期目标相联系；其次，它是支撑人力资源管理的有力工具，提供了解员工的途径，作为薪资或奖金调整、奖惩、晋升或降级的依据；再次，它是经营管理必要的沟通渠道，绩效考核将所有员工都纳入到管理活动中，成为管理者更好了解酒店运作、组织现状的门道，也是员工参与本酒店管理的方式之一。希望通过绩效考评这一制度的实施，能够实现酒店本身和员工身的综合绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终发放的依据。

　　三、考核原则

　　为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核应遵循以下原则：

　　一、明确化、公开化原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制。

　　二、客观考评原则。绩效评估过程中，考评者应对考评对象做出客观的评价，如实的填写有关考评资料，不应带个人主观因素和感情色彩，做到“用事实说话”，使评估建立在客观事实的基础上，其次要做到被考评者与既定考评标准作比较，而不是人与人之间作比较。

　　三、考评结果及时反馈原则。在评估结果出来后，评估的结果及评语一定要及时反馈给考评者本人，否则就起不到对员工的评估的教育作用，在反馈评估结果的同时，还应向被考评者就评语进行解释说明，肯定员工的`成绩和进步，说明不足只处，提供今后努力的方向。

　　四、考核内容与标准

　　（一）考核时间：1.月度考评：以月份为期限，具体考核工作开展时间为

　　每个月25日至30日。

　　2.年度考评：每年12月20—12月25号

　　（二）根据财务部对酒店经营情况核算，对经营部门制定经营指标绩效奖金，后勤部门按照一定比例提取奖金。

　　（三）未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考评。

　　（四）考核内容以及标准：

　　1.工作态度(每达标一项给4分，总分20分)

　　a很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真

　　b工作从不偷赖、不倦怠

　　c做事敏捷、效率高

　　d遵守上级的指示

　　e遇事及时、正确地向上级报告

　　2.基础能力(每达标一项给3分，总分15分)

　　a精通职务内容，具备处理事务的力

　　b掌握个人工作重点

　　c善于计划工作的步骤、积极做准备工作

　　d严守报告、联络、协商的原则

　　e在既定

　　3.业务水*(每达标一项给4分，总分20分)

　　a工作没有差错，且速度快

　　b处理事物能力卓越，正确

　　c勤于整理、整顿、检视自己的工作

　　d确实地做好自己的工作

　　e可以独立并正确完成新的工作

　　4.责任感(每达标一项给3分，总分15分)

　　a责任感强，确实完成交付的工作

　　b即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对

　　c努力用心地处理事情，避免过错的发生

　　d预测过错的可预防性，并想出预防的对策

　　e做事冷静，绝不感情用事

　　5.团队合作精神(每达标一项给3分，总分15分)

　　a与同事配合，和睦地工作

　　b重视与其他部门的同事协调

　　c在工作上乐于帮助同事

　　d积极参加公司举办的活动

　　e有集体荣誉感

　　6.自我意识(每达标一项给3分，总分15分)

　　a审查自己的力，并学*新的行业知识、职业技能

　　b以广阔的眼光来看自己与公司的未来

　　c是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点

　　d表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满

　　e即使是分外的工作，有时也做出思考及提案

　　（五）考核等级划分：考核结果分为ABCD四个等级

　　A级月度考核在85分以上

　　B级月度考核在75分以上

　　C级月度考核在65分以上

　　D级月度考核在65分以下

　　注:年度考核总分为各月度考核加和之*均分！

　　（六）特别注意：

　　1、为鼓励员工能长期为酒店服务，年度考评特对入店一年以上的员工进行加分，服务满一年的员工加10分，服务二年的员工加7分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）

　　2、员工漏打卡情况可用调休抵（迟到与早退不能抵），调休不再另外享受。

　　3、年度代表酒店参加各项活动获得荣誉的员工进行加4分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）

　　五、考核程序

　　（一）人力资源部根据工作计划下发〈年度月度全员考评通知〉。

　　（二）各部门成立考评小组（由部门第一负责人、执行总经理、总经理组成），对部门员工进行各项考评。

　　（三）部门依据考核办法使用考评标准量化打分。

　　（四）考核对象自总结，其他有关各级主管对下级员工准备考评意见。

　　（五）汇总各项考核分值，该总分在1~100分之间，依此划分ABCD四个等级，考核表需附有总结性评语一项。

　　（六）考核结果上报人力资源部分存入员工档案。

　　（七）考核之后还需征求考核对象的意见。

　　（八）各部门向人力资源管理部上交员工绩效考评结果。

　　（九）各部门考评小组成员在组织考评时应严格按照本公司的绩效考评容与标准组织考评。

　　六、绩效考评工作总结与分析

　　（一）分析考评结果的客观公正性与可信度。

　　（二）进一步核查考评结果的准确性，并及时向员工公布考评结果。

　　（三）总结考评过程中出现的问题以便在下一次考评之前改进考评方案。

　　七、结语

　　以上绩效考评方案自20xx年1月开始实施，希望各部门在规定期内认真安排考评小组成员认真组织考评，同时也望各员工积极配合参与评工作。

　　一个公司，一个团队，公司的发展需要靠团队共同努力奋进，希望各部门员工团结合作，在促进公司发展的同时，也让自及得到全面的发展。最后，祝愿我们的团队团结奋进，祝愿我们公司前程美好!

员工绩效考核范文8

　　一、考核目的

　　1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。

　　2、作为确定绩效工资的依据。

　　3、作为潜能开发和教育培训依据。

　　4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

　　二、考核原则

　　1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

　　2、考核的依据是公司的`各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人*等、一视同仁。

　　3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公*的，不能掺入考评人个人好恶。

　　4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。

　　三、考核资料及方式

　　1、工作任务考核(按月)。

　　2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。

　　3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

　　四、考核人与考核指标

　　1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

　　2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

　　3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

　　五、考核结果的反馈

　　考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

　　六、员工绩效考核说明

　　(一)填写程序

　　1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

　　2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

　　3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

　　4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分;

　　5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。

　　(二)计分说明

　　1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推荐如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

　　2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

　　3、工作绩效考核季度得分为3个月的*均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

　　4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

　　(三)季度绩效工资资料

　　季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

　　(1)绩效考核奖由三部分组成：

　　a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

　　b、员工的第13个月月工资的四分之一;

　　c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

　　员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

　　(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。

　　(四)增减分类别：

　　1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

　　2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

　　3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

　　4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

　　5、奖惩计分：

　　(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

　　(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

员工绩效考核范文9

　　一、总则

　　为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

　　二、考核目的

　　1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制.

　　2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。

　　3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。

　　4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的*台，以增进管理效率。

　　三、考核原则

　　1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

　　2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则；

　　3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

　　四、适用对象

　　本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列状况人员不在考核范围内：

　　1、试用期内，尚未转正员工

　　2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

　　3、兼职、特约人员

　　五、各类考核时间排定表

　　考核类别考核时间复核时间考核终定时间

　　年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

　　年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

　　转正考核按公司招聘调配制度执行

　　晋升考核按公司内部晋升制度执行

　　注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

　　2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

　　3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

　　4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

　　六、考核体制

　　考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页资料)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

　　考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

　　分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁

　　分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁

　　分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

　　职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁

　　考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

　　职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁

　　分公司副总经理以下人员的考核

　　部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理

　　部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定

　　技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定

　　注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。

　　七、考核标准

　　人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

　　公司的.考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

　　各类员工考核权重比例图：

　　考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类

　　业绩考核约占70％50％40％

　　潜力考核约占15％30％30％

　　态度考核约占15％20％30％

　　员工考核总得分＝业绩分＋潜力分+态度分

　　八、考核表

　　1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必须通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

　　2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

　　九、考核评价

　　1、考核结果的等级评定：

　　全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

　　等级特优秀优秀中等有待提高急需提高

　　考核总分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下

　　2、考核等级比例控制：

　　为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，比较效应，*均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

　　特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％

　　优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％

　　中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％

　　有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％

　　急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％

　　注：考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给具体的事实依据

　　十、考核程序

　　考核的一般操作程序：

　　1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进行自我评估

　　2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

　　3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。

　　补充推荐：

　　当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：

　　1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

　　2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，并向该员工的间接主管说明状况

　　3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，推荐主管就应与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

　　当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

　　1、推荐该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

　　2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

　　十一、考核申诉

　　1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

　　2、部属与直接主管讨论考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

　　3、考核申诉的同时务必带给具体的事实依据。

　　十二、考核与奖惩

　　1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

　　①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

　　②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

　　③中等员工：岗位津贴不作调整.

　　④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

　　⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

　　2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

　　①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

　　②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

　　③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

　　3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

　　①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

　　②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

　　③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

　　十三、附则

　　1、本制度的解释权归人力资源部。

　　2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。

　　3、本制度生效时间为20xx年1月10日。

员工绩效考核范文10

　　一、总则

　　(一)为了实现本酒店业绩攀升和员工的全面发展，建立有效的绩效考评机制，加强部门之间的配合协作能力，提高酒店经营管理机制，特制定本方案。

　　(二)本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核。

　　二、考核目的

　　目前绩效考核已经成为企业人力资源管理中备受重视的环节，所谓绩效考核就是对"绩"，"效"的考评，"绩"就是员工业绩。在酒店管理工作中，绩效考核的重要作用可以从酒店战略发展层面、人力资源管理层面、经营管理三个层面进行分析：

　　首先，通过绩效考核及相应管理，可以提高酒店核心竞争力，实现酒店经营战略调整，并能确保酒店短期目标与长期目标相联系;

　　其次，它是支撑人力资源管理的有力工具，提供了解员工的途径，作为薪资或奖金调整、奖惩、晋升或降级的依据;

　　再次，它是经营管理必要的沟通渠道，绩效考核将所有员工都纳入到管理活动中，成为管理者更好了解酒店运作、组织现状的门道，也是员工参与本酒店管理的方式之一。

　　希望通过绩效考评这一制度的实施，能够实现酒店员工本身的综合绩效考核成绩作为每月绩效工资发放、年奖终发放及优秀部门评选

　　的依据。

　　三、实施时间

　　从20xx年x月xx日执行

　　四、考核对象

　　酒店全体员工

　　五、考核办法

　　1、考核周期

　　各部门每月对员工进行一次考核，并与当月23-25日将各部门考核

　　结果汇总提报至人力资源部。

　　2、考核方式及绩效工资标准

　　每月参照考核评分表对员工进行相关项目的考核，按工资标准从工

　　资中提取20%额度作为绩效考核浮动工资，员工月考核分值作为系数乘以浮动工资，以作为考核结果的实际绩效工资。

　　3、考核关系

　　部门经理自评考核由人力资源部审核交总经理复核，并签字确认。

　　各部门主管、领班和普通员工由部门经理直接考核。

　　六、考核评定

　　1、考核结果作为评选年度优秀员工的.依据;

　　2、考核评分标准为：

　　90分为优秀，员工将得到绩效工资1：1.2的绩效奖励(不超过部门总人数的10%);

　　89分-80分为良好，员工将得到100%的绩效工资;

　　79分-70分为及格;员工将得到80%的绩效工资(不超过部门总人数的10%);

　　80分以下为不及格，员工将得到50%的绩效工资(不超过部门总人数的10%)。

　　连续三个月考核不及格者，将给予降职、降级、劝退或半年内不得加薪;

　　连续三个月考核优秀者，将给予晋升、晋级奖励。

　　3、考核结果作为职务调整(升迁、降职)，薪资调整等有效依据;

　　4、考核结果将进入到员工个人档案以备案

　　5、考核结果将作为员工绩效工资的发放依据

员工绩效考核菁选扩展阅读

员工绩效考核菁选（扩展1）

——企业员工绩效考核方案菁选

企业员工绩效考核方案(集锦3篇)

　　为了确保事情或工作安全顺利进行，往往需要预先进行方案制定工作，方案的内容和形式都要围绕着主题来展开，最终达到预期的效果和意义。那么什么样的方案才是好的呢？以下是小编为大家收集的企业员工绩效考核方案，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

企业员工绩效考核方案1

　　一、考核目的

　　为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度

　　(一)为公司员工薪酬调整提供依据

　　(二)为公司员工晋升提供资料

　　(二)为公司员工培训工作提供方向

　　(三)促进公司与员工之间的沟通、交流

　　二、考核原则

　　(一)公开性原则

　　应限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水*通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。

　　(二)客观性原则

　　用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。

　　(三)与目标管理相结合的原则

　　目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。

　　三、考核范围

　　本方案适用于公司所有员工，包括:各职能部门、下属子(分)

　　公司的一般管理人员和一般工作人员。

　　第二条考核方式

　　对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。

　　一、部门、下属子(分)公司评分

　　按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。

　　二、岗位评分

　　(一)岗位目标考核

　　一、确定岗位目标

　　根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。

　　二、拟定工作计划

　　根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。

　　三、目标执行情况检查

　　个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。

　　四、困难处理

　　目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。

　　1.该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。

　　2.确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。(二)岗位业绩评价

　　根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。

　　三、评分方式

　　(一)一般管理人员评分方式

　　1.由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。

　　2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。

　　3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。

　　4.人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子(分)公司业绩的评分占个人考核总分的'30%。

　　(二)一般工作人员评分方式

　　1.由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。

　　2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。

　　3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。

　　第三条考核安排

　　一、考核小组

　　在公司职能部门，由部门负责人组织;在下属子(分)公司，由公司负责人组织。

　　二、考核时间

　　对工作计划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作计划执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。

　　三、考核注意事项

　　在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要基本按照*的占8%(95——100分)、B级的占12%(90-94分)、C级的占60%(80-89分)，D级的占15%(75-75)分，E级的占5%的比例进行，允许有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加;相反如果部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。

　　四、考核面谈

　　个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。

　　五、考核结果反馈

　　考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。

　　六、考核结果运用

　　根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。

企业员工绩效考核方案2

　　在当今社会，人才的稀缺性决定了人力资源的开发和利用在企业中占着非常重要的位置，且作用越来越大。因此，企业对于人才的渴求越来越强烈。如何挖掘人才，如何培养人才，如何通过绩效考核人才，已经成为当今社会各企业亟待解决的问题。

　　一、绩效考核对于当前管理服务型企业的重要性

　　绩效考核作为人力资源管理的核心环节，其有效性也是人力资源管理的决定性体现。高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择，绩效考核是服务于人力资源管理的一项主要环节，为其提供各项基本数据。根据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。绩效考核运用得当，可以提高员工的工作热情，增加员工的工作效率，增强企业的凝聚力，以此提高企业的市场竞争力；反之，则会使得员工对于企业制度反感，工作效率低下，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。这也就决定了企业想在激烈的市场竞争中占有一*之地，一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、取得一*之地的重要工具。

　　1.绩效考核是人力资源管理科学高效的基础。绩效考核是人员任用的依据。“没有无用的人，只有放错位置的人。”只有充分了解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从知识技能到精神面貌再到职业素质等，通过这些判断员工与该职位的契合程度。通过考核还可以了解到其工作动机、性格气质特点等与职业发展的匹配度，以此实现人力资源的优化配置。

　　2.绩效考核是辅助员工更好发展的工具。绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。人员任用的标准是德才兼备，任用的原则是因事用人，用人所长，容人所短。因此想要评价一个人需要对其进行全方位地考核认定，并依据此考核情况进行工作调动。

　　3.绩效考核是确定劳动报酬的依据。现代企业管理要求薪酬分配遵守公*与效率两大原则，这就必然要求对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，实行按劳分配。目前，很多企事业单位都采用浮动的薪资政策，即有一部分是浮动的工资，这部分工资由员工的绩效考核结果所决定的。绩效考核越高，所得报酬就越多；绩效考核越低，所得报酬就越少，甚至可能对自身岗位也会有相应的影响。因此，没有绩效考核，就没有报酬的依据，也就无法做到按劳分配。

　　4.绩效考核是增加企业凝聚力和竞争力的保障。现代很多企业和员工已不再是以前的雇佣关系，而是一种合作模式。企业将员工放在合伙人的位置，为的就是要将员工的内在资源发挥到最大化，将其全部运用在企业的效益当中，以达到企业效益的最优准则。绩效考核方式可以是这种最大化的测试者，它会对这种结合进行定量和定性的分析。同时，也能够科学合理地预估未来的价值趋向，并根据这些基础数据分析出下一步的战略。

　　二、企业绩效考核方式面临的问题

　　在国外，许多发达国家早已将人才看成企业发展的核心竞争力，每个企业都千方百计地招揽人才，发展人才，使用人才。因此，他们已经有了一套较为完善的绩效考核制度，实现了规范化和人性化，并能够做到高效地执行。由于我国人力资源管理方面起步较晚，大部分中小企业并没有真正地走上专业化、科学化的道路，还是缺乏一套系统的、较为完善的绩效考核制度。知名人力资源管理专家根据企业考核的结果将当前我国中小企业分为三类：第一类企业已经和国际接轨，有了一套适用于自身的较为规范化、科学化的绩效考核制度，并已经将其发挥出来且取得了不错的效果；第二类企业的绩效考核属于正在向第一类靠*，这些企业已经意识到了绩效考核对于企业的重要性，正在摸索属于自己的路；第三类企业的绩效考核如同虚设一般存在于该企业的人力资源管理中，属于完全没有认识到绩效考核对于企业自身的重要。笔者针对当前企业发展现状进行了分析，总结出了以下几点问题。

　　1.企业自身对于绩效考核不重视。企业高层过多地看重于眼前的利益，单纯地认为高薪就能激发员工的工作热情。虽然这种方式确实能够在员工积极性上有某些程度的提升，但并不是一种最科学合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了员工的惰性。这种方式可能只在短期内有些许提高，并且极大地浪费资源，无法激发员工的潜力。

　　2.绩效考核的制定不够科学合理。绩效考核应是一个根据企业本身的特点而制定的较为合理且科学的制度，是一种完整的系统。其中包括绩效目标的制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用。但是对于中小企业来说，由于自身规模小、管理基础薄弱、盈利不稳定、管理水*偏低等现状，直接制约了绩效考核正规化的发展。有的企业虽然引进了先进的绩效考核系统，但是并不能真正地将其价值发挥到最大化，甚至有的过于依赖这些先进的绩效考核系统，无法做到“因地制宜”，反而限制了企业自身的管理。

　　3.绩效考核的结果过于主观。造成这一结果的原因有两个，一是由于绩效考核系统自身的不合理，导致了主管人员错误且主观地进行了绩效考核；二是由于主管人员没有走下去亲*员工，不能得到真实的考核结果，甚至有时掺杂了个人主观感情在里面，使得结果不切实际。从员工的角度来说，谁都想将自己最好的一面展现出来，但是苦于没有机会，所以这也造成了考核的片面性。

　　4.员工对于绩效考核认识过于单一。当绩效考核与员工的薪酬挂钩时，员工才会重视这种考核。但是，科学的绩效考核对于员工的好处并非只在薪酬上。由于员工对于绩效考核的认识过于单一，导致了员工成了绩效考核的易感人群，所谓的“想好又不想好”的心态尤为严重。

　　5.考核的`结果不进行公开。这种情况就像是学生考试老师不公布成绩直接说谁是第一名一样，这种不合理的方式造成了员工的强烈抵触，猜忌心理尤为突出。即使是公*的评选，如果不公开，也会产生是“暗箱”操作的舆论，使得员工们无所适从。不民主的考核氛围很难有好的效果。三、管理服务型企业员工绩效考核方案的管理1.增强企业对绩效考核方案的重视度。作为企业的领导者，应该严肃自身，摆正对于绩效考核的态度，增强认识强度。要从多个角度去综合考虑绩效考核方案的合理性、可行性及公*性，高度重视当前绩效考核方案所产生的效应，及时发现问题，纠正方案中不合理的地方。在引进先进绩效考核系统的同时，要因地制宜，与自身企业的现状相结合，不随意盲从；要以长远的战略为目标，带动员工的积极性，发挥人力资源作用的最大可能性，从而提高企业的经济效益和综合效益。

　　2.制定科学、合理的绩效考核制度。建立健全一套科学、合理的绩效考核制度体系，是企业切实可行的重要保障。企业要根据当前的发展情况，既定目标，在借鉴先进绩效考核方案的同时，从自身出发制定出合理、科学、有效的绩效考核制度。第一，坚持在定性考核的基础上定量考核。考核的内容、方法采取多种形式的考核指标，并且每位员工需认真填写考核单，以争取做到最高的可行性。针对服务型企业，切实具体的考核方案应该做到：以业绩为基础，实行100计分制，做出相应的考核表格，数据需精确。划分尺度为，非常优秀≥90、优秀≥80 、良好≥70、合格≥60.主要从员工的业绩、考勤、态度、能力及日常表现五个方面综合考虑，并从中详细规划，如以业绩为例，可以细化工作进度、目标是否达成及ISO管理等。另外，特殊时期特殊对待，有一定的额外奖励，如提出合理化的建议，对公司的突出贡献等。第二，学会巧妙地借鉴先进、科学的绩效管理方法。第三，持续改进。企业在进步，员工也在进步，这就要求绩效考核制度也要进步。只有不断地改进，不断地完善，才能做到与时俱进，进一步发挥绩效考核的最大价值。

　　3.设立专门的绩效考核部门。长期以来，大部分企业*惯性地将绩效考核这项工作划分于人力资源部门，其实这存在一定的弊端。人力资源部自身就有许多的日常工作，由于身处这一特殊位置，因此并不能客观地进行绩效考核这一工作。所以设立专门的绩效考核部门迫在眉睫，正所谓“专项专管”，只有这样才能更好、更透彻地进行企业的绩效考核。

　　4.深入基层，做到客观评定。改变主管与员工的等级隔阂，主管人员应深入基层，真切地做好对于员工的绩效考核。只有多观察、多了解、多深入，才能更好地得到客观的考核结果。例如苹果公司共同创始人兼首*执行官史蒂夫。乔布斯就是一位很优秀的领导者，他善于激励员工，走进员工，用自己的行为潜移默化地影响着一代苹果人。

　　5.通过绩效考核制度激励员工，做到奖罚分明。绩效考核的目的是什么？显然是为了通过绩效管理让公司更好地发展，增强企业的凝聚力，提高企业的市场竞争力。科学合理的绩效考核配合合理的奖罚制度，能够很好地起到激励员工的作用，不仅不会造成反感，更能够促使着员工更好地证明、表现自己，挖掘员工的潜力，使企业效率达到最大化。

　　6.绩效考核制度要做到公*、公正、公开。这是企业在人力资源管理方面的一个最基本的要求，尤其是针对绩效考核方面更需要做到。只有做到公*、公正、公开，才能够让员工认可并配合这一制度，才能更好地发挥该制度的作用。另外，这也是企业尊重员工权利的表现之一，从而增加员工对企业的认可度和归属感。

　　7.让员工深刻了解绩效考核制度。如何让员工认可企业的绩效考核？如何更真实地得到考核结果？答案是，员工的支持与配合。绩效考核主要针对的就是员工，因此，员工的配合度大大影响着绩效考核的真实度。其实对于员工本身来说，大部分人是反感的，原因就是这一制度直接影响着员工自身的利益。但是，他们只看到了表面的一层，并没有深入了解绩效考核的作用和意义。为了能够很好地开展企业绩效考核，为了能够充分地发挥绩效考核的作用，作为企业负责人，应该让员工深入地了解绩效考核的内容，让他们了解到绩效考核的实质是为了服务于集体的利益，是为了共同发展和进步。

企业员工绩效考核方案3

　　一、总体思路

　　(一)考核目的

　　为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。

　　(二)适用范围

　　本公司所有设计人员。

　　(三)考核指标及考核周期

　　针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。

　　考核指标类型(工作业绩工作态度工作能力)

　　考核周期(项目结束后，年度/季度/月)

　　(四)考核关系

　　由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。

　　二、考核内容设计

　　(一)工作业绩指标

　　工作业绩考核表(满分100分)

　　关键性业绩指标考核目标值权重得分新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前?天20设计评审满意率设计评审满意率达到100%10项目计划完成率项目计划完成率达到100%10设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于?次5设计成本降低率设计成本降低率达到?%以上

　　设计完成及时率设计完成及时率达到%以上15设计方案采用率设计方案采用率达到%以上10设计改造费用控制率设计改造费用控制率达到?%10设计服务满意度对设计服务满意度评价的评分在?分以上10设计资料归档及时率资料归档及时率达到100%5

　　(二)工作态度指标工作态度考核表

　　考核标准(满分100分)

　　指标名称标准得分标准得分标准得分工作责任心强烈30有24一般18工作积极性非常高25很高20一般15团队意识强烈25有20一般15学*意识强烈20有16一般12

　　(三)工作能力指标

　　工作能力考核表(满分100分)

　　指标名称标准得分标准得分标准得分设计能力非常强20较强16一般12创新能力非常强15较强12一般8沟通能力非常强10较强8一般6学*能力非常强15较强12一般8理解能力非常强10较强8一般6(四)年度绩效考核

　　年度绩效考核表(满分100分)

　　标准得分无6无5无5无4标准得分较弱4较弱3较弱2较弱3较弱2总分30252520总分3025201510

　　指标类型所占权重折合分数实得分数工作业绩70%70工作态度15%15工作能力15%15合计100%100特别加分事项:

　　注:特别加分事项需要附相关证明材料绩效考核总评:

　　绩效改进意见:

　　期末评价

　　□优秀:出色完成工作任务□符合要求:完成工作任务□尚待改进:与工作目标相比有差距

　　考核者:被考核者:

　　年月日

　　三、考核实施

　　设计人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

　　(一)计划沟通阶段

　　①考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。

　　②考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。

　　(二)计划实施阶段

　　①被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。

　　②考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。

　　(三)考核阶段

　　考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。

　　1.绩效评估

　　考核者根据被考核者在考核期内的'工作表现和考核标准，对被考核者评分。

　　2.结果审核

　　人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。

　　3.结果反馈

　　人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

　　四、绩效结果运用

　　(一)绩效面谈

　　考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。

　　(二)绩效结果运用

　　1.薪酬调整

　　设计人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。

　　①年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

　　②年度绩效考核得分在80分到95分(含)的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

　　③年度绩效考核得分在60分到80分(含)的，薪资等级不变;

　　④年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。

　　2.培训

　　年度绩效考核得分在80分(含)以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在70分(含)以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在60分(含)以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。

　　五、绩效申诉

　　(一)申诉受理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。

　　(二)提交申诉员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

　　(三)申诉受理人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

　　受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。

　　(四)申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。

员工绩效考核菁选（扩展2）

——员工的绩效考核方案菁选

员工的绩效考核方案范文

　　为有力保证事情或工作开展的水*质量，我们需要事先制定方案，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面计划。优秀的方案都具备一些什么特点呢？下面是小编为大家收集的员工的绩效考核方案范文，欢迎大家分享。

员工的绩效考核方案范文1

　　一、总则

　　为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

　　二、考核目的

　　1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制.

　　2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。

　　3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。

　　4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的*台，以增进管理效率。

　　三、考核原则

　　1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

　　2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则；

　　3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

　　四、适用对象

　　本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列状况人员不在考核范围内：

　　1、试用期内，尚未转正员工

　　2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

　　3、兼职、特约人员

　　五、各类考核时间排定表

　　考核类别考核时间复核时间考核终定时间

　　年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

　　年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

　　转正考核按公司招聘调配制度执行

　　晋升考核按公司内部晋升制度执行

　　注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

　　2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

　　3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

　　4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

　　六、考核体制

　　考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页资料)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

　　考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

　　分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁

　　分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁

　　分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

　　职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁

　　考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

　　职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁

　　分公司副总经理以下人员的考核

　　部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理

　　部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定

　　技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定

　　注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。

　　七、考核标准

　　人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

　　公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

　　各类员工考核权重比例图：

　　考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类

　　业绩考核约占70％50％40％

　　潜力考核约占15％30％30％

　　态度考核约占15％20％30％

　　员工考核总得分＝业绩分＋潜力分+态度分

　　八、考核表

　　1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必须通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

　　2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

　　九、考核评价

　　1、考核结果的等级评定：

　　全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

　　等级特优秀优秀中等有待提高急需提高

　　考核总分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下

　　2、考核等级比例控制：

　　为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，比较效应，*均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

　　特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％

　　优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％

　　中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％

　　有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％

　　急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％

　　注：考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给具体的事实依据

　　十、考核程序

　　考核的.一般操作程序：

　　1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进行自我评估

　　2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

　　3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。

　　补充推荐：

　　当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：

　　1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

　　2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，并向该员工的间接主管说明状况

　　3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，推荐主管就应与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

　　当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

　　1、推荐该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

　　2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

　　十一、考核申诉

　　1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

　　2、部属与直接主管讨论考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

　　3、考核申诉的同时务必带给具体的事实依据。

　　十二、考核与奖惩

　　1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

　　①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

　　②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

　　③中等员工：岗位津贴不作调整.

　　④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

　　⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

　　2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

　　①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

　　②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

　　③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

　　3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

　　①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

　　②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

　　③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

　　十三、附则

　　1、本制度的解释权归人力资源部。

　　2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。

　　3、本制度生效时间为20xx年1月10日。

员工的绩效考核方案范文2

　　一、考核目的

　　为明确采购主管的职责和主要工作，保证酒店各类物资的采购质量，降低采购成本，特制定本考核方案。考核结果作为采购主管薪酬调整、职位晋升、责任追究等的主要依据。

　　二、考核原则

　　对采购主管的考核以公*、公正、客观为原则。

　　三、考核周期

　　1.季度考核：对采购主管当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月的XX日～XX日，遇节假日顺延。

　　2.年度考核：对采购主管当年的工作绩效进行考核，考核时间为下一年度的1月XX日～XX日，遇节假日顺延。年度考核得分=各季度考核相加总得分÷4，即季度考核的*均分。

　　四、考核标准与结果应用

　　通过考核，明确采购主管的工作绩效，为其工资的发放及职位变动提供参考依据。采购主管具体的绩效考核标准与考核结果应用如下。

　　(一)采购制度执行率：XX。

　　目标值为XX%，每降低XX%，扣减绩效工资的XX%。

　　(二)采购管理

　　1.采购计划按时完成率：XX。目标值为XX%，每降低XX%，扣减绩效工资的XX%。

　　2.采购物资质量合格率：XX。目标值为XX%，每降低XX%或每有批物资质量不合格，扣减绩效工资的'XX%。

　　(三)供应商管理

　　1.供应商履约率：XX。目标值为XX%，每降低XX%，扣减绩效工资的XX%。

　　2.供应商维护率：XX。目标值为XX%，每降低XX%或每有家合格供应商停止继续供货，扣减绩效工资的XX%。

员工的绩效考核方案范文3

　　一、考核目的

　　1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。

　　2、作为确定绩效工资的依据。

　　3、作为潜能开发和教育培训依据。

　　4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

　　二、考核原则

　　1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

　　2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人*等、一视同仁。

　　3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公*的，不能掺入考评人个人好恶。

　　4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。

　　三、考核资料及方式

　　1、工作任务考核(按月)。

　　2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。

　　3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

　　四、考核人与考核指标

　　1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

　　2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

　　3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

　　五、考核结果的反馈

　　考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

　　六、员工绩效考核说明

　　(一)填写程序

　　1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

　　2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

　　3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

　　4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分;

　　5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。

　　(二)计分说明

　　1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推荐如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

　　2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

　　3、工作绩效考核季度得分为3个月的*均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的`40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

　　4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

　　(三)季度绩效工资资料

　　季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

　　(1)绩效考核奖由三部分组成：

　　a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

　　b、员工的第13个月月工资的四分之一;

　　c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

　　员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

　　(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。

　　(四)增减分类别：

　　1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

　　2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

　　3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

　　4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

　　5、奖惩计分：

　　(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

　　(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

员工的绩效考核方案范文4

　　一、总则

　　为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

　　二、考核目的

　　1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的`人才管理机制。

　　2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

　　3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

　　4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的*台，以增进管理效率。

　　三、考核原则

　　1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

　　2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

　　3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

　　四、适用对象

　　本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列情况人员不在考核范围内：

　　1、试用期内，尚未转正员工

　　2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

　　3、兼职、特约人员

　　五、各类考核时间排定表

　　考核类别考核时间 复核时间考核终定时间

　　年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

　　年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

　　转正考核按公司招聘调配制度执行

　　晋升考核按公司内部晋升制度执行

　　注：

　　1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

　　2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

　　3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

　　4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

员工的绩效考核方案范文5

　　一、总则

　　（一）为了实现本酒店业绩攀升和员工的全面发展，建立有效的绩效考评机制，加强部门之间的配合协作能力，提高酒店经营管理机制，特制定本方案。

　　（二）本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核。

　　二、考核目的

　　目前绩效考核已经成为企业人力资源管理中备受重视的环节，所谓绩效考核就是对“绩”，“效”的考评，“绩”就是员工业绩。在酒店管理工作中，绩效考核的重要作用可以从酒店战略发展层面、人力资源管理层面、经营管理三个层面进行分析：首先，通过绩效考核及相应管理，可以提高酒店核心竞争力，实现酒店经营战略调整，并能确保酒店短期目标与长期目标相联系；其次，它是支撑人力资源管理的有力工具，提供了解员工的途径，作为薪资或奖金调整、奖惩、晋升或降级的依据；再次，它是经营管理必要的沟通渠道，绩效考核将所有员工都纳入到管理活动中，成为管理者更好了解酒店运作、组织现状的门道，也是员工参与本酒店管理的方式之一。希望通过绩效考评这一制度的实施，能够实现酒店本身和员工身的综合绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终发放的依据。

　　三、考核原则

　　为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核应遵循以下原则：

　　一、明确化、公开化原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制。

　　二、客观考评原则。绩效评估过程中，考评者应对考评对象做出客观的评价，如实的填写有关考评资料，不应带个人主观因素和感情色彩，做到“用事实说话”，使评估建立在客观事实的基础上，其次要做到被考评者与既定考评标准作比较，而不是人与人之间作比较。

　　三、考评结果及时反馈原则。在评估结果出来后，评估的结果及评语一定要及时反馈给考评者本人，否则就起不到对员工的评估的教育作用，在反馈评估结果的同时，还应向被考评者就评语进行解释说明，肯定员工的成绩和进步，说明不足只处，提供今后努力的方向。

　　四、考核内容与标准

　　（一）考核时间：1.月度考评：以月份为期限，具体考核工作开展时间为

　　每个月25日至30日。

　　2.年度考评：每年12月20—12月25号

　　（二）根据财务部对酒店经营情况核算，对经营部门制定经营指标绩效奖金，后勤部门按照一定比例提取奖金。

　　（三）未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考评。

　　（四）考核内容以及标准：

　　1.工作态度(每达标一项给4分，总分20分)

　　a很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真

　　b工作从不偷赖、不倦怠

　　c做事敏捷、效率高

　　d遵守上级的指示

　　e遇事及时、正确地向上级报告

　　2.基础能力(每达标一项给3分，总分15分)

　　a精通职务内容，具备处理事务的力

　　b掌握个人工作重点

　　c善于计划工作的步骤、积极做准备工作

　　d严守报告、联络、协商的原则

　　e在既定

　　3.业务水*(每达标一项给4分，总分20分)

　　a工作没有差错，且速度快

　　b处理事物能力卓越，正确

　　c勤于整理、整顿、检视自己的工作

　　d确实地做好自己的工作

　　e可以独立并正确完成新的工作

　　4.责任感(每达标一项给3分，总分15分)

　　a责任感强，确实完成交付的工作

　　b即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对

　　c努力用心地处理事情，避免过错的发生

　　d预测过错的可预防性，并想出预防的.对策

　　e做事冷静，绝不感情用事

　　5.团队合作精神(每达标一项给3分，总分15分)

　　a与同事配合，和睦地工作

　　b重视与其他部门的同事协调

　　c在工作上乐于帮助同事

　　d积极参加公司举办的活动

　　e有集体荣誉感

　　6.自我意识(每达标一项给3分，总分15分)

　　a审查自己的力，并学*新的行业知识、职业技能

　　b以广阔的眼光来看自己与公司的未来

　　c是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点

　　d表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满

　　e即使是分外的工作，有时也做出思考及提案

　　（五）考核等级划分：考核结果分为ABCD四个等级

　　A级月度考核在85分以上

　　B级月度考核在75分以上

　　C级月度考核在65分以上

　　D级月度考核在65分以下

　　注:年度考核总分为各月度考核加和之*均分！

　　（六）特别注意：

　　1、为鼓励员工能长期为酒店服务，年度考评特对入店一年以上的员工进行加分，服务满一年的员工加10分，服务二年的员工加7分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）

　　2、员工漏打卡情况可用调休抵（迟到与早退不能抵），调休不再另外享受。

　　3、年度代表酒店参加各项活动获得荣誉的员工进行加4分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）

　　五、考核程序

　　（一）人力资源部根据工作计划下发〈年度月度全员考评通知〉。

　　（二）各部门成立考评小组（由部门第一负责人、执行总经理、总经理组成），对部门员工进行各项考评。

　　（三）部门依据考核办法使用考评标准量化打分。

　　（四）考核对象自总结，其他有关各级主管对下级员工准备考评意见。

　　（五）汇总各项考核分值，该总分在1~100分之间，依此划分ABCD四个等级，考核表需附有总结性评语一项。

　　（六）考核结果上报人力资源部分存入员工档案。

　　（七）考核之后还需征求考核对象的意见。

　　（八）各部门向人力资源管理部上交员工绩效考评结果。

　　（九）各部门考评小组成员在组织考评时应严格按照本公司的绩效考评容与标准组织考评。

　　六、绩效考评工作总结与分析

　　（一）分析考评结果的客观公正性与可信度。

　　（二）进一步核查考评结果的准确性，并及时向员工公布考评结果。

　　（三）总结考评过程中出现的问题以便在下一次考评之前改进考评方案。

　　七、结语

　　以上绩效考评方案自20xx年1月开始实施，希望各部门在规定期内认真安排考评小组成员认真组织考评，同时也望各员工积极配合参与评工作。

　　一个公司，一个团队，公司的发展需要靠团队共同努力奋进，希望各部门员工团结合作，在促进公司发展的同时，也让自及得到全面的发展。最后，祝愿我们的团队团结奋进，祝愿我们公司前程美好!

员工的绩效考核方案范文6

　　为确保公司战略目标的顺利实施，透过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。

　　一、绩效考核原则

　　1、“四公原则”：即“公正、公开、公*、公道”，执行公正，过程公开，评价公*，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；

　　2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；

　　3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。

　　4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取*期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；

　　6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾潜力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

　　二、绩效考核人员范围

　　1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；

　　2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；

　　3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；

　　4、参控股企业外派人员。

　　三、绩效考核周期

　　1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成状况，根据年初确定的目标职责及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。

　　2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。

　　四、绩效考核机构

　　成立亿利资源集团公司考评委员会。

　　主任：执行总裁

　　副主任：运营总监

　　秘书长：人力资源部经理

　　成员：副总裁、总监、各部门经理

　　各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会

　　五、绩效考核资料及办法

　　采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评

　　（一）中层以上人员

　　企业经理

　　为全方位考核企业经理的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别

　　为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、经营指标

　　以年初职责书签订指标为考核资料（硬指标）：（主要生产加工企

　　业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成状况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。

　　权重占总考核的80%

　　考核主体：考评小组评定、综合管理部带给考核指标

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　2、企业发展规划及实施方略

　　企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略；权重占总考核的10%

　　考核主体：自评结合直接上级的办法进行；权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　3、员工队伍建设

　　员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质

　　的提升程度；权重占总考核的5%

　　考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评

　　定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%。

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　4、综合素质

　　综合素质包括考核者的管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工沟通状况；权重占总考核的5%

　　考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40%

　　考核周期：年度考核

　　5、上级临时交办任务

　　上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

　　考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法；权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　部门经理

　　为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学*创新潜力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成状况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、集团公司总体经营指标完成状况

　　主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。

　　考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　2、工作业绩

　　以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。

　　考核主体：自评与考评委员会相结合的办法；权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　3、职能系统内的业务规划及实施方略

　　职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司

　　战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10%

　　考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、

　　30%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　4、直接管辖范围的员工队伍建设

　　直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度；经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%

　　考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%

　　考核周期：半年考核

　　5、综合素质

　　综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学*创新潜力、客户满意度；权重占总考核的.10%

　　考核主体：专业潜力、管理潜力、执行潜力、学*创新潜力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、40%、50%

　　客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

　　考核周期：年度考核

　　6、上级临时交办任务

　　上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料；权重占总

　　考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务资料不能超出被考核者的业务和职能范围。

　　考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行；权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　（二）一般管理人员

　　为全方位考核管理人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业潜力、执行潜力、学*创新潜力、职责心、工作用心性）、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、集团公司总体经营指标完成状况

　　主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。

　　考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　2、工作业绩

　　以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料；权重占总考核的50%

　　考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行；权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　3、职能系统内的业务指导

　　职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重

　　占总考核的10%。

　　考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、80%、10%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　3、综合素质

　　专用指标包括考核者的专业潜力、执行潜力、学*创新潜力、职责心、工作用心性；权重占总考核的20%

　　考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40%

　　考核周期：年度考核

　　4、上级临时交办任务

　　上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料；权重占总考

　　核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

　　考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、

　　90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　（三）外派人员的考核

　　为全方位考核外派人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成状况、工作业绩、外派人员定期汇报状况、综合素质（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学*创新潜力、沟通协作潜力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、本企业经营指标完成状况

　　主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。

　　考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　2、工作业绩

　　以年度工作目标及月度工作计划为考核资料；权重占总考核的50%

　　考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行；权重分别占10%、90%

　　考核周期：半年考核

　　3、外派人员定期汇报

　　外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。

　　考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行；权重分别占10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　4、综合素质

　　综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学*创新潜力、沟通协作潜力；权重占总考核的20%。

　　考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、30%、20%、30%、10%

　　考核周期：年度考核

　　六、绩效考核评分原则

　　1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改善和不良。优秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改善90－70分；差70—50分，每个等级的评分原则如下：

　　优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。

　　良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。

　　合格：该项工作绩效到达常规标准要求。通常具有下列表现：基本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，到达公司预期目标。

　　需改善：该项工作绩效基本到达常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。

　　差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。

　　2、要求部门员工的*均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。

　　3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：

　　A级（优秀）：130—120分；B级（良好）：120—110分；C级（合格）110—90分；D级（需改善）：90—70分；E级（差）：70分以下

　　4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：

　　A级（优秀）、B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于20%；C级（合格）占被考核者总数比例70%以上；D级（需改善）、E级（差）占被考核者总数比例不得低于10%

　　七、绩效考核流程

　　1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会带给。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。

　　2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。

　　3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。

　　4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。

　　5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。

　　6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

员工绩效考核菁选（扩展3）

——员工食堂绩效考核方案菁选

员工食堂绩效考核方案

　　为了确保事情或工作科学有序进行，就需要我们事先制定方案，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等方面进行安排的书面计划。制定方案需要注意哪些问题呢？下面是小编为大家收集的员工食堂绩效考核方案，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

员工食堂绩效考核方案1

　　一、考核对象

　　餐饮部前台主管、客户关系主管、餐饮部后台厨师长

　　二、考核内容与标准

　　1、问题发生率（月）

　　（1）范围：凡不符合酒店《员工手册》相关规定、不符合酒店标准（如：卫生检查不达标、服务质量下滑、菜品质量不稳定等）视为问题，经餐饮部管理人员早会上指出的、酒店质检单通知的、部门及班组填报黑单的情况，视为问题发生。

　　（2）计算方法：计算问题发生率时以月为单位，每月进行统计。

　　计算公式：班组问题发生人（次）x 100%班组当月总人数

　　注：班组月人均人数，取当月最高人数和最低人数的*均值。

　　（3）应达标准：10人以上的班组不超过20%（不足1次按1次计算），10人以内的班组不超过2人（次）。

　　2、工作落实情况（月）

　　餐饮部总监和经理交办的、或办公室督办的、以文字形式明确期限完成的、人力资源部以质检通知单的方式督办的一切工作未按规定时间完成的，每次扣2分，每月进行一次统计，每月扣分超过

　　8分的，当月对班组主管或厨师长作出处理。

　　3、全员销售（月）

　　（1）餐饮部为加大销售力度，明确到各班组以及个人下达的`各项销售任务指标。

　　（2）计算方法：每月进行一次统计，每少完成任务20%扣1分，每超额任务20%加1分。

　　4、经营指标达标率（月）

　　（1）为明确责任，加强经营及内部管理，按部门年初明确给各班组的各项经营指标（营业收入、食品综合毛利率、酒水香烟综合毛利率）。

　　（2）计算方法：每月进行一次统计，未完成以上经营指标扣3分，每超额完成经营指标任务加3分。

　　5、员工满意率（季）

　　（1）员工满意率：由部门用问卷方式征求员工意见，员工对所在班组所有管理人员在德、能、绩、勤等方面的满意程度。

　　（2）计算方法：每季度进行一次

　　计算公式：员工满意项目总数%项目总数

　　项目总数=参与问卷人数x项目数

　　注：员工参与问卷调查按班组人数的30%比例进行

　　（3）应达指标：员工满意率不低于85%

　　（4）奖罚规则：员工满意率在85%—76%扣1分，85%—90%加1分，依此类推。

　　6、员工流失率（年）

　　员工在酒店工作一个月以上，然后离店视为员工流失。（病退、酒店开除除外）

　　（1）计算方法：以年为单位，每年进行一次统计。

　　计算公式：班组员工流失人数%部门年*均人数

　　注：每月取一个最高人数和一个最低人数，然后12月相加，再除以24，算出的人数即为年*均人数，计算结果四舍五入取整数。

　　（2）应达指标：10人以上的班组流失人数不超过15%（不足1人按1人计算），10人以内的班组不超过2人。

　　（3）奖罚规则：每超标流失1人扣1分；每少流失1人加1分。另：所管辖班组的员工或本人受到客人的书面表扬、优秀事迹登报或在各种比武、竞赛中获得前3名的，加0.5分/人（次），其他奖励红单加0.5分/人（次）。

　　三、考核结果（年）

　　每名管理人员基分为100分，餐饮部办公室依据考核内容和标准逐日为管理人员打分，每月进行一次统计并通报，年底进行一次总的统计。并将考核结果月*均分值作为核发年终奖以及评优评先的主要依据，月*均分值低于80分，工资下浮一档，月*均分值低于70分，职务下降一级（即由主管降为领班，厨师长降为领班，由部门竞聘产生新的班组负责人）。

员工食堂绩效考核方案2

　　为搞好我矿职工生活，提高食堂饭菜质量，提高厨师技能说素质，更好的服务于一线职工，开展厨师综合素质考核和技术练兵比武活动。具体安排如下：

　　一、评委组织：

　　裁判长：

　　理论裁判员：

　　素质裁判员：

　　现场裁判员：

　　记分员:

　　计分监督员：

　　二、比赛地点：

　　山下营养餐厅

　　三、比赛内容：

　　分为理论考试20分，综合素质考核20分，现场操作60分；在30分钟内制作完成“醋溜土豆丝”“鱼香**”“拔丝土豆”三个菜。

　　四、评奖

　　根据评委总评得分每组评出一、二、三等奖。技术比武考核结果将列入工资奖金分配中，与工资奖金挂钩，拉开档次。

　　五、要求：

　　1、每位厨师必须在30分钟内完成，每超过一分钟，从操作总分中扣一分。

　　2、三道菜按照味感、质感、观感和现场操作的.熟练程度进行评比打分。

　　3、对菜肴特点的要求

　　（1）鱼香**主料：鲜猪肉

　　辅料：木耳、胡萝卜、青椒

　　特点：颜色红艳、肉质细嫩、主辅料粗细均匀；酸、甜、咸、辣四味兼备

　　（2）拔丝土豆主料：土豆、白糖

　　刀法：滚料块或车键条

　　特点：色泽金黄、丝多而长、外脆酥香

　　（3）醋溜土豆丝主料：土豆、青椒少许

　　特点：土豆丝粗细均匀、清爽、清脆、酸度适中。

　　六、评分标准

　　1、现场操作评判标准：

　　（1）切配加工过程：操作规范有序，刀工娴熟、刀法准确、原材料使用合理、废弃物处理妥当，没有浪费现象；

　　（2）烹调制作过程：操作程序合理、勺功熟练利索、调味准确快捷、烹调方法运用正确；

　　（3）原料存放安全卫生，炊具、餐具、用具、器皿干净卫生；

　　（4）操作现场干净、整洁、有序，个人卫生符合要求，并能注意安全和节能减耗；

　　（5）遵守赛场纪律和规定，按时独立完成作品制作。

　　2、作品评判标准：

　　（1）味感：口味纯正，主味突出，调味适当，无糊味、腥膻味、异味等；

　　（2）质感：火候得当，质感鲜明，符合其应有的嫩、滑、爽、软、糯、烂、酥、松、脆等特点；

　　（3）观感：主副料配比合理，刀工细腻，规格整齐，汁芡适度，色泽自然，装盘美观；

　　七、计分方法：

　　理论考试占20%；综合素质占20%；现场操作占60%。

　　现场操作评判小组（5—7人组成）在选手进入赛场后，由组长宣布比赛开始，并记时，评委根据选手表现开始独立打分，评分结束评委签名后，由组长把评分表收齐交计分员复核无误后，去掉一个最高分和一个最低分，计算出选手的*均分。

　　八、赛场纪律和有关规定

　　1、参赛选手应按时到场检录、抽签排号，迟到每5分钟扣1分，迟到20分钟，视为弃赛。

　　2、参赛选手应服从现场指挥和调度，参赛编号佩戴在左胸前。

　　3、参赛选手应做到衣帽清洁，不留长指甲，不戴戒指，保持良好的个人卫生*惯。

　　4、参赛选手应独立完成操作，不允许使用他人原料，不允许多做、挑选，不允许因失误而重做。

　　5、参赛选手操作完毕后，经评判组长同意后，应迅速清理工作区，带好自已的工具撤离赛场。

员工食堂绩效考核方案3

　　通过有效的绩效考核机制使食堂工作人员收入与工作业绩挂钩，以提高员工素质、能力和工作热情，从而有效进行成本控制，特拟定此方案。

　　一、考核周期

　　以自然月为考核周期，考核时间为下月5日前。

　　二、主要考核指标

　　对食堂工作人员的考核详见《食堂人员绩效考评细则》（附件）。

　　三、考核结果使用

　　以100分为标准，并根据食堂人员的具体表现将其考核结果纳入相应的等级，以此作为食堂工作人员绩效工资的.发放依据。

　　1、绩效考核成绩在90分-100分者，按绩效工资的100%发放；

　　2、绩效考核成绩在75分-89分者，按绩效工资的80%发放；

　　3、绩效考核成绩在65分-79分者，按绩效工资的60%发放；

　　4、绩效考核成绩在65分以下，不发绩效工资；

　　四、绩效工资设定

　　岗位岗位工资绩效工资工资结构备注

　　炊事

　　班长1300元200元/月岗位工资+绩效工资+

　　厨师1200元200元/月

　　帮厨1000元200元/月

　　本方案自20xx年10月1日起执行。

员工食堂绩效考核方案4

　　通过有效的绩效考核机制使食堂工作人员收入与工作业绩挂钩，以提高员工素质、能力和工作热情，从而有效进行成本控制，特拟定此方案。

　　一、考核周期

　　以自然月为考核周期，考核时间为下月5日前。

　　二、主要考核指标

　　对食堂工作人员的考核详见《食堂人员绩效考评细则》（附件）。

　　三、考核结果使用

　　以100分为标准，并根据食堂人员的具体表现将其考核结果纳入相应的等级，以此作为食堂工作人员绩效工资的.发放依据。

　　1、绩效考核成绩在90分-100分者，按绩效工资的100%发放；

　　2、绩效考核成绩在75分-89分者，按绩效工资的80%发放；

　　3、绩效考核成绩在65分-79分者，按绩效工资的60%发放；

　　4、绩效考核成绩在65分以下，不发绩效工资；

　　四、绩效工资设定

　　岗位岗位工资绩效工资工资结构备注

　　班长1300元200元/月岗位工资+绩效工资+

　　厨师1200元200元/月

　　帮厨1000元200元/月

　　本方案自20xx年10月1日起执行。

员工食堂绩效考核方案5

　　为规范学校食堂临时工人管理制度，提高工作效率，降低管理成本，经学校教代会和行政会研究，制订本制度。

　　1、出勤：

　　不准迟到（根据学校作息时间安排结合食堂工作时间的安排，超出10分钟算迟到，含10分钟，如有紧急情况须向食堂管理人和其他工人说明原因，10分钟以内）；不准早退（在未完成食堂当天工作事务离开，如有紧急情况须向食堂管理人和其他工人说明原因，理由得当方可短暂离开，20分钟以内），不准旷工（学校安排的所有工作时间，包括签到<晨检记录中的签字，在没有请假当天未签算旷工>）；不准擅自离岗（在食堂工人或食堂管理人没有1人以上知情或理由不充分的.情况下离开算擅自离岗）；请事假必须在请假时间的前一天向食堂管理员请假，并说明原由，理由充分，与其余工人商量后，方可请假；请病假必须在上班之前，除在上班中生病外。

　　2、着装：

　　按规定着装，上班时间穿好工作服，戴好工作帽及口罩。

　　3、工作态度：

　　服从学校安排，相互间不准发生口角、挑起是非、说别人闲话，不做和不说对工作造成不良影响的事和话。

　　4、其它方面：

　　（1）注重个人卫生，如不准在食堂内乱吐、乱倒、衣物保持干净等。

　　（2）食堂所属区域要常观察和打扫，随时保持整洁无灰尘、无积水、无蛛网、无杂物等，帕子要随时保持干净等。

　　（3）纱窗要及时关闭，下班后要关好门窗。

　　（4）及时处理腐烂变质食品，不发生食品安全责任事故。

　　（5）电源开关和水龙头在离开时要关闭。

　　（6）以上未见事宜根据学校的要求。

员工食堂绩效考核方案6

　　一、考核目的：

　　通过有效的绩效考核机制使食堂工作人员收入与工作业绩挂勾，以提高员工的素质、能力和工作热情。促进管理者与员工之间的沟通与交流，在企业内部形成开放、积极参与、主动沟通的氛围，增强企业凝聚力。

　　二、考核周期

　　月度考核：对当月的工作表现进行考核，考核时间为下月5日前，遇节假日顺延。学期末绩效工资与考核分兑现。

　　三、主要考核指标

　　对食堂工作人员的绩效考核指标见《食堂人员绩效考评实施细则》。

　　四、食堂人员绩效考评实施细则

　　1、每月基本考核分为100分，每月考核总分=基本考核分-扣分+奖励分。

　　2、加分细则

　　（1）、工作加分：每天早餐，晚餐实行轮流上班制，上班工人协助食堂管理员收清餐票，每1张早餐票加1分，每1张晚餐票加2分。

　　（2）、临时加班，按就餐人数1人次加1分。

　　3、扣分细则

　　（1）、出勤：事假1天扣5分，病假1天扣4分，旷工1天扣10分，迟到1次扣1分，早退1次扣2分，擅自离岗1次扣2分。

　　（2）、着装：按规定着装，经学校发现1次1样未按规定着装扣0.5分，经上级主管部门发现1次1样未按规定着装扣2分。

　　（3）、工作态度：不服从学校安排，根据情节轻重扣6—8分，相互间如发生口角，挑起是非，说别人闲话对工作造成不良影响的，根据情节的.轻重扣5—10分。

　　（4）、工作业绩：

　　①未完成分内事务造成不良影响的，根据情节轻重扣1—20分。

　　②食堂卫生所属区域要整洁无灰尘、无积水、无蛛网、无杂物、每出现一次不合格现象扣每人2分。

　　③纱窗要及时关闭，每发现一次门窗未关闭的扣2分。

　　④及时处理腐烂变质食品。发现一次未处理的，每次扣5分。如发生食品安全责任事故，每次扣20分。

　　⑤电源开关，水龙头在离开时要关闭，发现1次扣当事人2分。

员工食堂绩效考核方案7

　　一、考核目的：

　　通过有效的绩效考核机制提高食堂工作人员的素质、能力和工作热情。促进管理者与教职工之间的沟通与交流，在学校内部形成开放、积极参与、主动沟通的氛围，增强团队的`凝聚力。

　　二、考核周期

　　月度考核：对当月的工作表现进行考核，考核时间为下月5日前，遇节假日顺延。

　　期末考核：学期中各月月度考核各项目*均分的均值的50%和期末总评结果的`50%总计，考核时间为每学期学生统一考试完成的第一天。

　　三、主要考核指标

　　对食堂工作人员的绩效考核指标见《食堂人员绩效考评实施细则》。

　　四、考核结果使用

　　1、月度考核结果

　　以100分为标准，并将其考核结果均值的50%纳入期末考核

　　2、期末考核结果

　　期末考核结果由月考核结果均值的50%和期末总评考核结果的50%组成并将其结果作为食堂人员晋级、年终奖金发放等的重要依据。

　　五、考核申诉

　　食堂人员对月度绩效考核有异议，可以进行申诉至考核领导小组，考核领导小组将在接到申诉的3个工作日内予以答复。

　　六：白音敖包寄宿制学校食堂人员绩效考评领导小组：

　　组长：XXX

　　成员：XXX、XXX、XXX、XXX

员工食堂绩效考核方案8

　　为提升宾馆的管理水*，充分调动餐饮部员工的积极性和主动性，不断提高员工的.服务质量和企业的整体绩效水*，结合宾馆的实际情况，特制定本办法。

　　一、工资结构

　　餐饮部员工工资=基础工资+法定节假日工资+绩效工资

　　二、基础工资

　　餐饮部员工基础工资为每月200元。

　　三、法定节假日工资

　　法定节假日工资=当月法定节假日天数×50元/天，不足部分以绩效工资补充。

　　四、绩效工资

　　1、绩效工资实行月度考核，员工绩效工资与当月餐饮收入以及部门工作完成情况紧密挂钩。

　　绩效工资=绩效工资基数×绩效工资系数×绩效考核得分

　　2、绩效工资基数

　　餐饮部领班月度绩效工资基数为x元/月，实*生月度绩效工资基数为x元/月，其他服务员月度绩效工资基数为x元/月。

　　3、绩效工资系数

　　宾馆根据当月餐饮收入总额（扣除宴请、张金海、柳嵩消费金额），将餐饮部员工绩效等级分为A、B、C、D、E五个等级，对应的绩效工资系数如下：

　　4、绩效考核得分

　　宾馆根据对餐饮部工作的考核与评比，每月末给出当月得分，总分为1分，可酌情给与奖励。

　　五、此办法自20xx年1月1日起施行

员工食堂绩效考核方案9

　　一、考核目的：

　　为更好的搞好食堂服务工作，确保学生营养餐顺利实施，提高工人的素质、能力和工作热情。促进工人与管理者和学生之间的沟通与交流，在学校内部形成开放、积极参与、主动沟通的氛围，增强团队的.凝聚力，经学校行政会讨论通过，总务处结合学校后勤、食堂工作实际，特制订学校本学期后勤食堂绩效工资考核方案。

　　二、绩效考评领导小组：

　　组长：安强松

　　副组长：熊文波

　　成员：袁波沈正忠安勇华张玉波李进

　　张雄都黄伟黎应*卢仕辉申波

　　三、考核时间

　　每月考核：对每月的出勤、工作量、工作表现进行考核，考核时间为每月月底。

　　四、主要考核指标

　　对食堂工作人员的绩效考核指标见《食堂员工绩效考评实施细则》，根据考评细则对每一个工人进行每月的表现和工作能力进行考核，并作为每月绩效的重要依据。

　　五、考核方式

　　由考评领导小组根据考评细则对每个工人进行逐项打分，满分为100分，大厨绩效工资按每月400元，其余工人按绩效工资按每月300元，如本人得分用M表示，绩效工资用P表示，则大厨当月绩效工资P＝（400×M）/100，其余工人绩效工资P＝（300×M）/100。

员工食堂绩效考核方案10

　　一、考核期限

　　2月15日至2月15日

　　二、双方的权利和义务

　　1、甲方具有对乙方的监视考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。

　　2、乙方负责所在部分的.一切*常事物，要求保质、保量地完成公司规定的相应工作。在工作上服从甲方的安排。

　　三、薪酬标准：

　　1、乙方年薪为1.98万元（乙方年薪=固定薪酬х65%+浮动薪酬х35%）

　　2、每个月固定发放薪水为元人民币。每个月浮动部份为人民币。根据月度考核打分确定发放额度，并当月发放。（注：每个月出勤天数为30天）其余的固定工资年底一次清算。

　　四、工作目标与考核

　　序号考核指标考核内容及方式分值1食堂环境状态食堂环境要整洁、干净25分2食品卫生情况食品卫生，不能引发食品中毒或腹泻现象25分3菜品更新及时更新菜品，菜色丰富25分4装备保护厨房装备使用得当25分五、附则

　　1、考核的结果作为每个月浮动发放的根据，为下年度或下阶段制定经营计划的参考。

　　2、总经办、财务部、办公室，对目标责任书执行情况进行进程填制，加强审计、监察力度。

　　3、本目标责任书未尽事宜，特殊情况发生时在征求董事长意见后，由公司研究确定解决办法。

　　4、本责任书解释权回公司总经办。

　　六、考评的组织机构组长

员工食堂绩效考核方案11

　　一、绩效考核规定

　　1）主管级以上（含主管级、不含分店店长）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单和考评表并用形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。

　　2）主管级以下（不含主管级）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。

　　3）累计12月绩效考核为一个年度周期，每月1日至月底最后一日为一个整月的考核周期，各分店月内每周一和第二月1日前将处罚单按岗位分类汇总，上报行政人事部进行统计。

　　4）第二月初行政人事部对各部门和各分店考核成绩汇总后报财务部。

　　5）领班级以上（含领班级）绩效考核分数为百分制，扣分执行，月底汇总；绩效奖金具体发放金额是根据月绩效考核成绩剩余分数汇总，达到相对应档位分数，领取相应的绩效奖金；未达标月绩效奖金取消；若月绩效考核分数出现负数，负分部分将按照5元1分的标准在固定工资中扣罚。

　　6）基层员工绩效考核以绩效奖金一档位基础分数，采取倒扣形式；月底剩余分数为绩效奖金；若月底绩效分数出现负分，负分部分按照1元1分的标准进行扣罚。

　　7）分店店长绩效考核表内容包括：岗位职责、团队建设与管理合格率、营业指标完成率几方面。

　　8）主管级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

　　9）领班级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

　　10）基层员工绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

　　二、奖罚程序与权限

　　1、公司部门、分店奖罚流程：直属上级下奖罚单—受奖罚人签字确认—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。

　　2、行政检查奖罚流程：检查部门对店长下奖罚总单—店长对奖罚总单签字确认—店长根据总单下奖罚单—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。

　　3、奖罚权限：

　　1）公司、分店有权取消员工绩效奖金的＇管理人员：总经理、行政人事部经理

　　2）公司、分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员：总经理、行政人事部经理；

　　3）公司各部门奖惩权限最高为100分/人的管理人员：财务经理、采购部长、营销经理；

　　4）分店有权取消员工绩效奖金的管理人员：各分店店长

　　5）分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员：各分店店长

　　6）分店奖惩权限为30分/人的管理人员：各分店厨师长（见*厨师长）、前厅经理（见*前厅经理）

　　7）分店奖惩权限为20分/人的管理人员：各分店组长（见*组长）

　　注：

　　1）各级管理人员严格按照此规定，行使权限；如超出权限，可向自己直属上级申请执行；

　　2）如公司各部门经理空岗，由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限；见*岗位的各级管理人员，直接可以行使此权限。

　　3）同级别管理人员之间行使奖惩权限，必须由直属上级管理人员签字确认；行政人事部经理除外。

　　4）管理人员不得以累计奖惩的形式，规避权限行使。

　　三、奖励制度细则

　　（一）在执行总公司的各项规章制度中，有下列条件之一者当月予以21-50分奖励：

　　1）工作富有成效，分店管理经济效益特别突出者；

　　2）分店经济效益长期保持稳定并有一定增长幅度者；

　　3）战胜严重或特殊困难，使分店保持较好经济效益者。

　　4）分店保持高水*的管理且具有推广价值，经济效益良好者；

　　5）对公司系统内各分店具有普遍而明显的实际效果并被采纳者；

　　6）针对公司的管理、营运、发展等方面做出合理化建议，并被采纳者；

　　7）积极致力于新产品的开发，其创造、发明对公司的.发展具有重大影响者；

　　8）所领导的分店受到当地**或职能部门授予荣誉称号者；

　　9）其它具体情况；

　　（二）各分店员工凡符合下列条件之一者当月予以2-20分奖励：

　　1）行政检查多次受到表扬者；

　　2）顾客给予口头、书面、电话表扬；

　　3）在店长带领下分店全员月绩效考核合格率达到98%以上；

　　4）努力钻研业务，对提高业务技术水*和工作效率有所发明、创造、改革、提出合理建议被采纳、成效突出者；

　　5）爱店如家、积极工作、热情服务，为本店赢得荣誉者；

　　6）妥善帮助客人处理困难，受到客人高度赞扬者；

　　7）努力拓展业务，对本店经营有特殊贡献者；

　　8）控制开支、节约有显著成绩者；

　　9）同坏人、坏事和不良倾向作斗争，舍己为人，保护宾客、同事的人身安全及本店资财方面有突出成绩者；

　　10）在特殊情况下为公司挽回重大经济损失者；

　　11）拾到客人遗失的贵重物品或现金上交或归还失主者；

　　12）检举损害本店利益或其他不法行为，经查属实：向公司举报本店管理人员违犯规章制度经查属实者；

　　（三）其它奖励：

　　1）月绩效考核员汇总员工流失率控制在5%以内，节省部分按照店长3分/人，前厅经理、厨师长按照2分/人奖励。

　　2）年度汇总绩效考核优秀率达8次，年度绩效考核加5分；

　　3）年度汇总绩效考核优秀率达10次，无须考评可直接晋级。

　　四、处罚制度细则

　　（一）其它处罚：

　　1）公司下店行政检查发现问题按照两倍扣绩效考核分数。

　　2）月绩效考核员汇总员工流失率超出5%，超出部分按照店长3分/人，前厅经理、厨师长按照2分/人处罚。

　　3）月汇总分店全体员工约绩效考核不合格率达30%，店长当月岗位工资按照85%领取。

　　4）月考勤汇总，有一次旷工记录当月绩效考核奖金取消；未按照制度请病、事假超过三天（不含三天），当月绩效奖金按照50%领取；未按照制度请病、事假超过七天（含七天）取消当月绩效奖金。（国家法定假日补休或制度规定的假日除外）

　　5）年汇总出勤率：有旷工记录；年累计病、事假超过20天，取消年度晋级考核资格。

　　6）顾客表扬奖励，须经前厅经理或店长证实真实性，报行政人事部审核后方可给予奖励；如出现虚假顾客表扬奖励，该职员当月岗位工资按照80%领取，取消当月所有浮动工资和年度晋级考核资格。

　　7）本年度工作出现严重失职事件，给企业造成1000元以上（含1000元）的经济损失和名誉影响；取消年度晋级考核资格。

　　8）连续两个月绩效考核不合格，该员工第三个月岗位工资按照80%领取。

　　9）年度汇总绩效考核不合格率达6次，给予降级处理。

　　10）年度分店店长出现本店员工或其它部门员工的重大投诉；年度晋级考核延长一个周期。

　　11）年度汇总月绩效考核全员不合格率达到6次，取消店长*期年度晋级考核资格。

　　12）年度出现顾客到社会行政部门投诉服务质量或产品质量，给企业造成名誉影响或1000元以上（含1000元）的经济损失，取消店长年度晋级考核资格。

　　（二）员工有以下行为之一者给予1—20分/次处罚：

　　1）上班无故迟到、早退2分/次；

　　2）事假2分/天；

　　3）旷工20分/天；

　　4）病、事假未按照制度申请，即开始休假10分/天；

　　5）管理人员未按照制度，给员工批假10分/人；

　　6）管理人员在月考勤相关证明不完整的情况下，批准给予发放工资10分/人；

　　7）财务人员在月考勤相关证明不完整的情况下，给予发放工资10分/人；

　　8）上班期间仪容仪表不整；

　　9）当值区卫生不合格；

　　10）当值区摆台标准不合格；

　　11）当值区备品未按要求准备；

　　12）未按照标准化工作流程操作；

　　13）上班时间做与工作无关的事者；

　　14）工作时间吃东西；

　　15）上班时间打私人电话、围堆聊天、嬉戏打闹、串岗者；

　　16）交接班未详细交接事宜就离开；

　　17）在公共场所大声喧哗、吹哨、唱歌或做不雅的动作。

　　18）越权擅自运用设施设备者；

　　19）随地吐痰，随手乱扔烟头，果皮，纸屑等杂务；

　　20）上班时间看书报杂志，收听（看）广播、录像、电视者，

　　21）前厅、后厨基层员工在工作时间接听私人电话或手机；

　　22）下班后无故在餐厅逗留者；

　　23）将闲杂人员带入工作场所者；

　　（三）员工有下列行为之一者给予5—30分处罚：

　　1）第二次违反第一条过错；

　　2）私自换班、换休者、脱岗者；

　　3）上班睡觉；

　　4）损坏制服；

　　5）在公共场所、食品制作场所或禁止吸烟区域吸烟；

　　6）上班期间在酒店内喝酒；

　　7）擅自使用餐厅客用餐具；

　　8）擅自张贴、涂改通告、文件；

　　9）因工作失职造成轻微损失或其他轻微事故者；

　　10）无正当理由不参加例会、培训、会议者；

　　11）在同事中拉帮结派、恶语伤人者；

　　12）因带情绪工作，造成顾客就餐投诉者；

　　13）代客人在本店外购本店有售的商品，造成本店经济损失者；

　　14）对所属物品保管不善或造成丢失者；

　　15）发现营私舞弊行为而又不及时上报者；

　　16）未按规定时间查夜或查夜中有徇私者；

　　17）对宾客不礼貌，与客人争吵；

　　18）在店内聚众赌博或观看赌博。

　　19）偷吃分店或客人的食物；

　　20）未经店长允许私拿店内公物使用者；

　　21）在炉灶上有明火时，擅离岗位，未造成事故；

　　22）未定期进行盘点，对财务清算工作造成不便，情节较轻者；

　　23）丢失出入库单据或其它原始凭证，情节较轻者；

　　24）违反操作规程，造成损失；

　　25）所犯错误与上述条款性质类似者；

　　（四）员工有下列行为之一者给予通报批评并处以20-50分处罚：

　　1）未经领导允许在店内擅自向客人贩卖、索取、举行募捐活动或要求客人代办私事；

　　2）上班前饮酒，当班饮酒或管理人员无应酬当班饮酒；

　　3）未经总公司行政人事部审批，私调员工工资；

　　4）将店内物品、工具、材料、设备、器材等私藏；

　　5）未经批准私自将客人遗忘的物品或同事遗忘的物品收藏；

　　6）打架斗殴之双方当事人或与顾客发生斗殴之当事人；

　　7）向顾客索要小费或其他报酬；

　　8）盘点时未及时清理、检查快过期食品，造成财产损失者；

　　9）接受供货商的宴请娱乐者；

　　10）店长违反工作制度或对下属督导不严，造成较严重影响者；

　　11）未严格执行检查制度造成安全隐患者；

　　12）营业时间内无正当理由拒客者；

　　13）擅自移动或动用消防器材、设备、设施或改做它用；

　　14）管理人员对员工投拆打击、报复；

　　15）遗失本店重要物品导致中度损失；

　　16）擅自越权打折、签字；

　　17）在炉灶上有明火时，擅离岗位，造成较轻事故；

　　18）保安人员擅离职守、造成损失；

　　19）所犯错误与上述条款相类似者；

　　（五）员工有下列行为之一者给予50分以上处罚：

　　1）对客人及同事粗言秽语、出言不逊或恐吓、威胁同事；

　　2）拒不执行公司对其最终处罚决定；

　　3）不服从或拒绝执行上级工作安排；

　　4）对违法行为视而不见甚至包庇隐瞒；

　　5）蓄意损耗、破坏本店或客人物品者；

　　6）在炉灶上有明火时，擅离岗位，造成较重事故；

　　7）所犯错误与上述条款性质类似者。

员工食堂绩效考核方案12

　　一、考核目的：

　　为更好的搞好食堂服务工作，确保学生营养餐顺利实施，提高工人的素质、能力和工作热情。促进工人与管理者和学生之间的'沟通与交流，在学校内部形成开放、积极参与、主动沟通的氛围，增强团队的凝聚力，经学校行政会讨论通过，总务处结合学校后勤、食堂工作实际，特制订学校本学期后勤食堂绩效工资考核方案。

　　二、绩效考评领导小组：

　　组长：安强松

　　副组长：熊文波

　　成员：袁波沈正忠安勇华张玉波李进

　　张雄都黄伟黎应*卢仕辉申波

　　三、考核时间

　　每月考核：对每月的出勤、工作量、工作表现进行考核，考核时间为每月月底。

　　四、主要考核指标

　　对食堂工作人员的绩效考核指标见《食堂员工绩效考评实施细则》，根据考评细则对每一个工人进行每月的表现和工作能力进行考核，并作为每月绩效的重要依据。

　　五、考核方式

　　由考评领导小组根据考评细则对每个工人进行逐项打分，满分为100分，大厨绩效工资按每月400元，其余工人按绩效工资按每月300元，如本人得分用M表示，绩效工资用P表示，则大厨当月绩效工资P＝（400×M）/100，其余工人绩效工资P＝（300×M）/100。

员工食堂绩效考核方案13

　　一、考核目的：

　　通过有效的绩效考核机制使食堂工作人员收入和工作业绩挂钩，以提高员工的素质、能力、和工作热情。促使管理者与员工之间的交流，在企业内部形成开放，积极参与，主动沟通的氛围，增强企业的'凝聚力。

　　二、考核周期：

　　月度考核、对当月工作表现进行考核。

　　三、考核结果使用：

　　1、考核结果等级划分

　　以100分为标准，并根据事态工作人员的具体表现将其考核结果纳入相应的.等级，以此作为食堂人员绩效工资发放的依据。

　　（1）绩效考核成绩在80-100分者，当月绩效工资按100%发放。

　　（2）绩效考核成绩在70-79分者，当月绩效工资按80%发放。

　　（3）绩效考核成绩在60-69分者，当月绩效工资按60%发放。

　　（4）绩效考核成绩在60分以下者，当月绩效工资全部扣除。

　　2、考核结果将作为食堂人员晋级、异动、年终奖金发放、续签劳动合同的重要依据。

　　四、绩效工资设定：

　　依据食堂人均工作量情况，每年对绩效工作设定固定数额。当工作量发生较大变化时，（就餐员工人数增减20%以上，或者增加食堂人员定员编制）另行调整绩效工资考核基数。其他部分按照公司薪资体系执行。20xx年绩效工资考核基数设定如下：

　　五、食堂考核方案实施细则：

　　略

员工绩效考核菁选（扩展4）

——员工绩效考核办法

员工绩效考核办法

　　一、考核目的

　　1、促进人力资源管理的开发和合理利用，促进分配和激励政策的科学化、制度化。

　　2、协助员工未来的发展和成长。

　　3、提升企业管理水*和员工工作绩效。

　　4、创造公*合理的优良工作环境。

　　二、考核范围

　　公司试用期满的借用合同工、借用培训工 三、考核原则

　　1、公*、公正、公开的原则。公司明确规定并严格遵守各级考核标准、考核程序和考核责任，同时向全体员工公布，确保考核公*、公正、公开。

　　2、客观考核的原则。员工考核根据明确规定的考核标准，客观地对员工进行评价，避免掺杂主观因素和感情色彩，做到用事实说话。

　　3、逐级考核的原则。员工考核由被考核者的“直接上级”进行，坚持一级考核一级，一级对一级负责的原则。即单位主要负责人考核本单位的管服人员及班组长，班组长组织班委会考核班组成员。班委会成员由班长提出考核意见，报单位领导进行考核。各单位的主要负责人为本单位的考核责任人，班长为本班的考核责任人。间接上级对直接上级作出的考核评语不得随意修改，但不排除间接上级对考证结果的核实调整修正作用。

　　4、反馈的原则。考核结果的反馈要间接进行，由间接上级（上级的下级）对间接下级进行反馈。为加强考核的教育作用，考核的结果（评语）必须反馈给被考核者本人，同时应向被考核者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，指明今后努力的方向。

　　四、考核组织

　　1．综合部为公司员工绩效等级考核的职能主要部门，负责考核的组织和实施，对各部门考核中存在的问题提出指导性意见，并将考核结果汇总报公司。

　　2、各单位应成立以主要负责人为组长的考核领导小组，成员由本单位的骨干以及员工代表组成。

　　3．班组成立以班长、技术员、及班委会成员组成的评审小组。 五、考核办法

　　1、公司各单位要根据公司拟定的考核内容、员工所从事的专业，结合本单位情况，拟定具体考核内容和标准逐级进行考核。

　　2．正常的动态考核每半年进行一次，半年考核与日常考核相结合，全面考核每年进行一次，考核年度为每年的1月1日至12月31日，考核结果由各单位主要负责人审评后上报。

　　3．每半年末各单位主要负责人根据本办法规定的考核内容，组织对所属员工的半年工作情况进行考核，并于6月30日前报公司综合部。单位也可根据员工*时的工作情况，对有突出业绩功重大过失的员工提出升、降级的申请，报公司审批。

　　4、新借用的员工在试用期满后要进行初次考核，对其工作绩效进行一次全面评定，以后每半年的考核只需上报等级有变化的员工。

　　六、考核内容

　　1．工作业绩

　　重点考核工作质量、数量、效率及目标完成情况，即该员工完成的工作是否准确完整、达致预期效果，是否圆满完成本岗位职责范围内任务，完成工作是否迅速、及时、有效，职责履行情况及工作成果如何，以及下达的目标完成程度。

　　2．工作能力

　　重点考核基础能力（知识、技能、满足所从事岗位的能力及潜力）、业务能力（理解、判断、决策、应用、规划、开发、语言表达、交涉、协调等）。

　　3．工作态度评价

　　工作态度包括工作（劳动）纪律、协调配合、积极性、责任感、自我开发愿望等因素。

　　七、考核考试分类

　　1、根据考核考试成绩（考核成绩占80%，考试成绩占20%，），对员工绩效水*划分为四类，即A类、B类、C类、D类，成绩在69分及以上的为A类，70-79分为B类，80-89分为C类，90-100分为D类，每一类分为五个等级，即A0、A1、A2、A3、A4；B0、B1、B2、B3、B4；C0、C1、C2、C3、C4；D0、D1、D2、D3、D4。

　　2、初次分类以考核、考试综合成绩确定，正常的年度考核只以

　　考核成绩（含日常考核成绩和半年考核成绩）及年度员工绩效考核分类规定确定。

　　3、各专业单位各类所占比例

　　借用合同工A类占25%，B类占35%，C类占35%，D类占5%； 借用培训工A类占30%，B类占38%，C类占30%，D类占2%。

　　八、待遇

　　1、绩效工资是根据员工的技能水*及工作业绩而确定的工资。此项工资与日常进行的绩效考核结果挂钩。

　　2、考核等级分为A0、A1、A2、A3、A4；B0、B1、B2、B3、B4；C0、C1、C2、C3、C4；D0、D1、D2、D3、D4共20个等级， 每相邻两个等级为1个级差，A0级为10元，级差为10元。

　　一、 目的

　　实行工资与绩效挂钩，以多劳多得原则，实行工资的公*公正，调动公司员工的积极性。

　　二、适用范围

　　本办法主要适用于经理层级以下在岗员工。

　　三、 考核原则

　　(一) 公*、公正、公开的原则

　　(二) 以提高服务水*为导向的原则。

　　(三) 定量考核与定性考核相结合的原则。

　　(四) 考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。

　　(五) 考核者和被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。

　　(六) 考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明、解释。

　　四、 考核内容和权重

　　序号考核内容季度分值年度考核权重备注

　　1部门预算完成情况1080%季度考评

　　2质量目标完成情况10

　　3岗位职责完成情况80

　　4部门评价系数

　　5人事制度考核加分项

　　6人事制度考核减分项

　　7年末考核10020%年末考评

　　说明：季度考核、年末考核均按百分制进行评分，年终按上述权重进行汇总。

　　五、 考核周期

　　（一）季度考核时间为每个考核季度结束后的下一个月的15个工作日内。

　　（二）年度考核时间为每年度11月。

　　六、 考核方式

　　（一） 季度考核

　　“岗位职责完成情况” 考核方法：

　　（1）根据各部门各岗位责任书，由人力资源部协同各部门拟定考核维度和权重等，制定本年度该部门各岗位的考核方案，报经营班子批准。年初制定的质量目标按所涉及的岗位分解在每个月中，进行季度考核。

　　（2）考核层级分为经营班子层、经理层、班长层、员工层。经理（不含经理层）以下层级的考核，原则上采用二级考核制，如，员工层的考核者为班长层、经理层；经理层的考核，采用经营班子考核制。

　　2.“人事制度考核加分项” 、“人事制度考核减分项”考核方法详见《人事制度考核加减分实施细则》。

　　3. “部门评价系数”是为了更准确地反映被考核部门的绩效水*、以系数方式调整对被考核部门的评价偏差而设置的。经营班子和各部门根据工作成效、团队精神等方面按强制分布法填写《各部门考核表》，对各部门进行评价、排出顺序，并按排名先后赋予对应系数。例如：第一名为1.05；第二名为1.04；……以此类推。

　　（二）年末考核

　　1.“部门预算指标完成情况”考核方法：每个考核季度结束后（时间），财务部根据年初制定的各部门预算表，提供各部门该季度预算完成数据，人力资源部根据 进行统计评分（时间）。详见《完成部门预算指标实施细则》。

　　2.“质量目标完成情况”考核方法：根据年初制定的公司质量目标里的各项指标及考核部门进行考核。详见《质量目标考核实施细则》。

　　3.自评

　　（1）被考核者如实填写《珠海国贸购物广场有限公司20xx员工年度考核表》（见附件1）；中层管理人员还需提交20xx年度述职报告。

　　（2）自评仅作参考。

　　4. 量表考核

　　(1)管理人员的量表考核

　　a.基层员工的量表考核

　　此项考核分组进行，分组情况以及考核内容、分值权重如下：

　　①基层员工互评分组：

　　a.办公室、人力资源部、保卫部、工会

　　b.财务部、招商部

　　c.营运部、物业部

　　d.保卫部正副班长评保卫部、营运部现场管理人员。

　　e.营运部收银员评营运部现场管理人员。

　　②中层管理人员评议基层员工分组

　　a.办公室、人力资源部、工会、招商部、财务部

　　b.营运部、物业部、保卫部

　　③分值权重：

　　本部门基层员工互评分值非本部门基层员工互评分值中层评分值考核领导小组

　　评分值

　　20104525

　　b.中层管理人员的量表考核

　　此项考核分组进行，分组情况以及考核内容、分值权重如下：

　　①基层员工评中层管理人员分组：

　　a.办公室、人力资源部、工会、招商部、财务部

　　b.营运部、物业部、保卫部

　　c.保安员评保卫部中层管理人员

　　d.收银员评营运部中层管理人员

　　e.保安正副班长、收银正副班长评中层管理人员

　　②中层互评。

　　③考核领导小组评中层。

　　④分值权重：

　　本部基层员工

　　评分值非本部基层员工

　　评分值中层管理人员互评分值考核领导小组

　　评分值

　　15103045

　　(2)保安员量表考核

　　a.对正副班长的考核

　　分值权重分配如下：

　　班内保安员

　　评价分值班外保安员、营运部现场管理人员、保卫部行政人员评价分值正副班长互评分值保卫部正副经理评分分值

　　20202535

　　b.对保安员的量表考核

　　分值权重分配如下：

　　班内保安员互评分值正副领班评价分值营运部现场管理人员、保卫部行政人员评价分值保卫部正副经

　　理评分分值

　　20351530

　　3(3)收银员量表考核

　　a.对正副收银班长的量表考核

　　分值权重分配如下：

　　收银员评分值正副班长

　　互评分值营运部现场管理人员评分值营运部正副经理

　　评正分值

　　25301035

　　b.对收银员的量表考核

　　分值权重分配如下：

　　收银员互评分值正副班长

　　评价分值营运部现场管理人员评分值营运部正副经理

　　评分值

　　20352025

　　4 (4)转岗人员的量表考核

　　年内转岗人员，既参加原部门也参加现部门的考核，最后按出勤时间权数进行统计得出考核结果。

　　七、 考核面谈

　　在每个考核周期内，考核双方进行不少于一次的一对一绩效面谈。目的在于：

　　（一）对被考核人的表现达成双方一致的看法；

　　（二）使员工认识到自己的成就和优点；

　　（三）指出员工有待改进的地方；

　　（四）制定绩效改进计划；

　　（五）协商目标与绩效标准的调整；

　　八、 考核结果的使用

　　（一）考核结果作为今后评选先进、职务升降、岗位调整、留用或辞退、竞岗、培训、奖金发放等的重要依据。

　　（二）季度考核结果作为发放季度鼓励奖的依据。

　　季度鼓励奖计算方法如下：

　　季度鼓励奖=季度考核分值×季度职级分值×每分值鼓励奖金额

　　季度考核分值=季度部门评价系数×（季度考核分值/季度部门考核*均分）

　　每分值鼓励奖金额=鼓励奖总额/∑个人分值

　　（三）年度考核结果由年末考核结果（权重20%）与季度考核结果（80%）合并得出。人力资源部根据员导航地图下载工年度考核结果计算员工全年应得鼓励奖，在减去已发放的季度鼓励奖及年中奖后，发放年度鼓励奖。

　　年度鼓励奖计算方法如下（以下数值如无特别注明均指年度结果）：

　　年度鼓励奖=年度考核分值×职级分值×每分值鼓励奖金额。

　　年度考核分值=部门评价系数全年*均分×（全年考核*均分/部门考核全年*均分）*100*80%+(年末考核分值/公司年末考核*均分)*100*20%

　　全年考核*均分=

　　部门考核全年*均分=每分值鼓励奖金额=鼓励奖金额/∑加权分值

　　（四）年终考核结果按考核成绩高低进行考核等级评定：

　　1．优秀：排名前10%（四舍五入）的人员。

　　2．称职：75分（含75分）以上未评为优秀的人员。

　　3．基本称职：60分（含60分）以上—75分（不含75分）的人员。

　　4．不称职：60分以下（不含60分）的人员。

　　九、其它

　　（一）有下列情况之一者，其考核成绩不得为“优秀”。

　　1．全年请病假累计超过15天，事假超过7天者。

　　2．不积极配合公司计划生育工作的。

　　3．不积极配合公司安全生产工作的。

　　4．年内有其它较严重的违规记录者。

　　（二）被考核人如对考核结果有异议，须在考核结果公布后的一个工作日内书面向考核领导小组提出。

　　十、附则

　　（一）本办法由人力资源部负责制定和解释，报公司经营班子审批后执行。

　　（二）本制度自 日起试行。

　　为进一步明确职责，落实责任，充分调动基层院“一把手”及班子的工作积极性和主动性，推进基层院队伍建设和检察业务建设整体水*的提高，结合我市检察工作实际，制定本办法。一、考核对象：县、区***检察长及班子成员（任职不足半年者不参加考核）

　　二、考核方法：由市院考核领导小组组织实施，于每年年终根据考核对象所在的基层院年度量化考核各项工作目标完成情况和*时考核掌握的情况，进行总体评定，并结合主客观因素，作出对“一把手”及班子成员的评价。

　　三、考核程序：1、被考核者述职并填写《检察长工作绩效考核表》和《班子成员工作绩效考核表》，要求考核对象对自己一年的工作进行综合评价，并说明自己的不足和今后努力方向。2、民主测评。3、听取中层和干警意见（考核组可自行确定听取意见的范围和方式）；4、征询当地党委、**、人大、**、纪委、政法委等部门对“一把手”及班子成员的评价意见；5、查阅有关资料。

　　四、考核内容：

　　1、思想政治素质；2、组织领导能力；3、工作作风；4、工作实绩；5、廉洁自律。

　　主要考核“一把手”及班子成员在抓好业务、带好队伍等方面所取得的成绩和效果。根据“一把手”及班子成员的职责范围、工作目标完成情况及单位工作实际情况，逐项考核。

　　五、考核评定档次：

　　考核结果分为优秀、称职、基本称职三个档次。

　　1、经考核达到90分以上，符合下列标准者，应评定为优秀档次：①思想政治素质高；②组织领导能力强；③密切联系群众，工作作风好；④工作实绩突出；⑤清正廉洁。

　　2、经考核达到70分以上（含70分），多数符合下列标准者，应评定为称职档次：①思想政治素质较高；②组织领导能力较强；③联系群众，工作作风较好；④工作实绩比较突出；⑤能做到廉洁自律。

　　3、经考核分数在70分以下（不含70分），多数符合下列情况者，应评定为基本称职档次：①思想政治素质一般；②组织领导能力较弱；③工作作风方面存在某些不足；④能基本完成年度工作目标，但工作实绩不突出；⑤能基本做到廉洁自律，但某些方面还有差距。

　　六、奖惩：每年的考核进行年终总评后，检察长评选出前3名、班子成员评选出前10名予以表彰。检察长考核成绩在后2名、班子成员考核成绩在后10名者，进行诫勉谈话，当年不能评为市级以上先进或获得其它荣誉称号。

　　七、考核结果的使用及反馈：

　　１．考核结果由考核组提出意见，报市院党组决定。

　　２．对市院党组审核后的考核结果，应向各县区检察长进行反馈，同时可向市委组织部及县、区党委和人大常委会通报。

　　3．经考核认为“一把手”不能胜任工作的，可建议进行届中调整。班子成员不能胜任工作、不积极配合“一把手”搞好工作的，可商请调离。

　　4.考核领导小组将考核工作中形成的材料，交市院政治部干

　　部处存档。其中《考核表》存入被考核者本人的绩效档案，其它文字材料存入文书档案。

　　5.考核结果较差的应通知考核对象，考核对象对考核结果若有异议，可以向市院提出申诉。

　　八、考核纪律：

　　1、考核必须客观、公正、认真负责，实事求是，得分和扣分必须严格按标准执行。考核领导小组成员不负责任或利用职务之便不公正考核者，一经发现将给予党纪处分。

　　2、考核对象在考核中不积极配合、消极应付、敷衍了事者，将给予扣分。

　　3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。

　　4、考核对象弄虚作假者，一律按总分的50记分。

　　八、附则：

　　1、本办法由市院党组负责解释。

　　2、本办法自印发之日起施行。

　　××市人民***

　　一、绩效考核内容

　　1、泄露病人隐私者，一经发现扣款当事人30元。

　　2、未执行服务规范礼仪、用语的，发现一次扣发当事人20元。

　　3、在办公区域更换工作服、梳头、打扮发现一次扣发当事人5元。

　　4、在办公明显区域摆放私人衣服、包等他人私人物品，发现一次扣发5元。

　　5、收费过程中当着病人面接听私人电话或聊与工作无关的话题者，发现一次扣发10元。

　　6、办公区*时应保持整洁干净，经抽查卫生不合格又未及时改正的，当班人员每人扣发10元。

　　7、病人信息数据打错与票据不符月累计5次以上的(含5次)暂定，扣发当事人20元。

　　8、在收费处嬉戏大声说话，影响院部形象者发现一次扣发5元。

　　二、违反以下情况之一的，不得享受当月绩效奖金

　　1、遭投诉经查证属实的，不予奖励。

　　2、月病、事假次数累计超2天的不予奖励。

　　3、违反员工手册制度和相关规定累计金额达40元者，不予奖励。

　　三、部分服务规范礼仪

　　1、仪表：收费员仪表整洁、大方并主动微笑服务。接待医院内外人员的咨询、交费时，应注视对方，语气温和，音量适中的耐心解答。

　　2、收费人员使用文明礼貌用语如下：

　　十字语：“请”，“您好”，“对不起”，“谢谢”，“请慢走”。

　　(1)、双手接到患者的单子时要说“您好”;

　　(2)、请问是xx先生/女士(阿姨)吗?

　　(3)、您好，一共是x元x角;

　　(4)、先生/女士(阿姨)，请问有x零钱吗?

　　(5)、找您xx元,请核对一下;

　　(6)、双手递出单子时要说“请慢走”!

　　(7)、请拿申请单到×楼×科作检查;

　　(8)、请到x科，换/开个单子。

　　月绩效考核奖金暂定200元，如有不妥之处，另行讨论后及时修订和完善。

　　一、考核目的：

　　规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作能力、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水*和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺利完成。

　　二、考核原则：

　　1、服务行为的标准化、规范化;

　　2、逐级考核、统一考核;

　　3、公*、公正、公开。

　　三、考核对象：

　　物管处全体员工。

　　四、考核细则：

　　1、考核人：各项目主管为主要考核人;公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。

　　2、考核周期：每月一次。

　　3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件;评价个人当月重点工作的完成情况。

　　4、考核内容：(按员工各自工作职位对应对照考核)

　　(1)劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面情况;

　　(2)工作情况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度;

　　(3)安全方面：工作过程中有无事故发生;

　　(4)执行力：对公司的计划任务完成情况及执行中的创新完善情况;

　　(5)礼仪形象：举止是否文明、服务用语是否恰当、衣着(工作服)是否得体;

　　(6)成品保护：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护情况;

　　(7)领导力、决策力：对日常事务和突发事件的处理，对部门人力物力财力时间的指挥调度，本部门的整体战斗力，本部门重大活动的决断与调整;

　　5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。

　　特别说明：在检查过程中如出现妨碍检查或弄虚作假者，经确认情况属实的.将对其加倍处罚(特别岗位5-10倍处罚)。

　　6、考核程序：

　　(1)每月25日各项部门主管将《月考评汇总表》汇总，并报主任审核后公布;

　　(2)品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最后由人资考评汇总。

　　五、员工各职位考核结果与工资对照情况：

　　略

　　一、 目的

　　规范公司员工岗位绩效考核工作，对员工工作绩效进行管理和评估，激发员工的工作积极性和主动性，提高员工工作能力和工作绩效，从而提高公司整体的服务水*和工作效能，最终实现公司发展战略目标。

　　二、适用范围

　　本办法主要适用于经理层级以下在岗员工。

　　三、 考核原则

　　(一) 公*、公正、公开的原则(二) 以提高服务水*为导向的原则。(三) 定量考核与定性考核相结合的原则。(四) 考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。(五) 考核者和被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。(六) 考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明、解释。

　　四、 考核内容和权重

　　序号 考核内容 季度分值 年度考核权重 备注 1 部门预算完成情况 10 80% 季度考评 2 质量目标完成情况 10 3 岗位职责完成情况 80 4 部门评价系数 5 人事制度考核加分项 6 人事制度考核减分项 7 年末考核 100 20% 年末考评 说明：季度考核、年末考核均按百分制进行评分，年终按上述权重进行汇总。

　　五、 考核周期

　　（一）季度考核时间为每个考核季度结束后的下一个月的15个工作日内。（二）年度考核时间为每年度11月。

　　六、 考核方式

　　（一） 季度考核1.“岗位职责完成情况” 考核方法：（1）根据各部门各岗位责任书，由人力资源部协同各部门拟定考核维度和权重等，制定本年度该部门各岗位的考核方案，报经营班子批准。年初制定的质量目标按所涉及的岗位分解在每个月中，进行季度考核。（2）考核层级分为经营班子层、经理层、班长层、员工层。经理（不含经理层）以下层级的考核，原则上采用二级考核制，如，员工层的考核者为班长层、经理层；经理层的考核，采用经营班子考核制。2.“人事制度考核加分项” 、“人事制度考核减分项”考核方法详见《人事制度考核加减分实施细则》。3. “部门评价系数”是为了更准确地反映被考核部门的绩效水*、以系数方式调整对被考核部门的评价偏差而设置的。经营班子和各部门根据工作成效、团队精神等方面按强制分布法填写《各部门考核表》，对各部门进行评价、排出顺序，并按排名先后赋予对应系数。例如：第一名为1.05；第二名为1.04；……以此类推。（二）年末考核1.“部门预算指标完成情况”考核方法：每个考核季度结束后（时间），财务部根据年初制定的各部门预算表，提供各部门该季度预算完成数据，人力资源部根据 进行统计评分（时间）。详见《完成部门预算指标实施细则》。2.“质量目标完成情况”考核方法：根据年初制定的公司质量目标里的各项指标及考核部门进行考核。详见《质量目标考核实施细则》。 3.自评（1）被考核者如实填写《珠海国贸购物广场有限公司XX员工年度考核表》（见附件1）；中层管理人员还需提交XX年度述职报告。（2）自评仅作参考。4. 量表考核(1)管理人员的量表考核a.基层员工的量表考核此项考核分组进行，分组情况以及考核内容、分值权重如下：①基层员工互评分组：a.办公室、人力资源部、保卫部、工会b.财务部、招商部c.营运部、物业部d.保卫部正副班长评保卫部、营运部现场管理人员。e.营运部收银员评营运部现场管理人员。②中层管理人员评议基层员工分组a.办公室、人力资源部、工会、招商部、财务部b.营运部、物业部、保卫部③分值权重： 本部门基层员工互评分值 非本部门基层员工互评分值 中层评分值 考核领导小组 评分值 20 10 45 25 b.中层管理人员的量表考核此项考核分组进行，分组情况以及考核内容、分值权重如下：①基层员工评中层管理人员分组：a.办公室、人力资源部、工会、招商部、财务部b.营运部、物业部、保卫部c.保安员评保卫部中层管理人员d.收银员评营运部中层管理人员e.保安正副班长、收银正副班长评中层管理人员②中层互评。③考核领导小组评中层。④分值权重： 本部基层员工 评分值 非本部基层员工 评分值 中层管理人员互评分值 考核领导小组 评分值 15 10 30 45 (2)保安员量表考核a.对正副班长的考核分值权重分配如下： 班内保安员 评价分值 班外保安员、营运部现场管理人员、保卫部行政人员评价分值 正副班长互评分值 保卫部正副经理评分分值 20 20 25 35 b.对保安员的量表考核分值权重分配如下： 班内保安员互评分值 正副领班评价分值 营运部现场管理人员、保卫部行政人员评价分值 保卫部正副经理评分分值 20 35 15 30 3(3)收银员量表考核 a.对正副收银班长的量表考核分值权重分配如下： 收银员评分值 正副班长 互评分值 营运部现场管理人员评分值 营运部正副经理 评正分值 25 30 10 35 b.对收银员的量表考核分值权重分配如下： 收银员互评分值 正副班长 评价分值 营运部现场管理人员评分值 营运部正副经理 评分值 20 35 20 25 4 (4)转岗人员的量表考核年内转岗人员，既参加原部门也参加现部门的考核，最后按出勤时间权数进行统计得出考核结果。

　　七、 考核面谈

　　在每个考核周期内，考核双方进行不少于一次的一对一绩效面谈。目的在于： （一）对被考核人的表现达成双方一致的看法； （二）使员工认识到自己的成就和优点； （三）指出员工有待改进的地方； （四）制定绩效改进计划；（五）协商目标与绩效标准的调整；

　　八、 考核结果的使用

员工绩效考核菁选（扩展5）

——销售绩效考核菁选

销售绩效考核15篇

　　第一条：本制度是对销售部门主管级别（含）以上管理人员的任务绩效和管理绩效进行客观的评价，并运用评价结果，有效地进行人力资源开发与管理的一项目重要的人事管理工作。

　　第二条：绩效考核的目的是通过对管理人员的定期绩效评价，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等认识决策提供依据。

　　第三条：绩效考核采用绝对标准方式，既考评人按照员工的岗位描述、工作目标与任务计划、企业规章制度进行考核。

　　第四条：绩效考核的程序和内容、要素和标准等运用做了规定。

　　第五条：跟制度适用于公司总经理下，销售人员和部门主管以上的所有的在岗人员。

　　第六条：绩效考核程序参考行政工作运行程序。

　　第七条：考核依据基准主要包括：岗位描述，工作目标和任务计划，企业的规章制度。

　　第八条：考核的内容主要分为任务绩效和管理绩效两方面。

　　（1） 任务绩效是指个人和部门任务完成情况。

　　本职工作质量：常规工作合格率、“客户”满意率，责任行为到位率。

　　本职工作数量：单位时间内完成的工作总量（有效负荷、超额或提前。）

　　本职责任事故：一般性责任事故出现频率。（举例：丢失客户）

　　额外工作任务：上级领导领事交办的工作任务。

　　（2） 管理绩效 （管理人员角色行为到位制度）

　　纪律性：服从领导指挥、遵规守纪、有效管理控制。

　　组织意识：横向沟通、妥协、合作。

　　团队建设：部署团队和谐、进取。

　　忠诚性：维护（不非法侵占）企业利益，积极预防和解决问题。

　　工作创新：为提高部门或组织未来绩效所做的工作贡献。

　　第九条：对绩效考核每个因素的评价标准采用四等级记分，记分含义如下：

　　4分：良好，明显超出岗位要求；

　　3分：较好，总体满足岗位要求；

　　2分：尚可，与岗位要求稍有差距；

　　1分：差，不能达到岗位要求

　　考核总评结果采用五级制，评价含义分为：

　　A， 卓越

　　B， 良好

　　C， 达到要求

　　D， 有待改进

　　E， 不能胜任

　　第十条：绩效考核分为年度考核和日常考核。年度考核每年一次，日常考核每季度一次。

　　绩效考核方法。

　　第十一条：各岗位人员绩效考核的直接责任人为其上级，人力资源部为其提供基础支持和服务。

　　第十二条：个人岗位描述要由上级提前制定，在工作实践中根据具体情况要不断修正，修正条款附在原件后，双方签字并抱人力资源部被案。

　　第十三条：考核对象在直接上级的领导下，根据岗位目标和上级部门的年度工作目标和任务计划拟订《个人年度目标计划书》，经直接上级审定签字后成为岗位年度绩

　　效考核的重要依据。《个人年度目标计划书》应包括预算内容。

　　第十四条：考核对象按照《个人年度目标计划书》，根据不同时期加工重点和工作任务变化情况拟订《个人季度目标计划书》，经直接上级审定签字后成为日常考核的重要依据。《个人季度目标计划书》应包括预算内容。

　　第十五条：在考核期内，如有重要工作任何和目标变化，考核对象须及时将变更情况记录在计划书内。

　　第十六条：日常考核由由直接上级根据考核对象的`工作表现定期对其进行简要的评估，并记录在案。考核者有义务将日常观察的评估印象与考核对象进行沟通，指导其改进工作。

　　第十七条：考核期末，由人力资源部统一组织管理人员实施年度绩效考核。绩效考核评估依据由四方面构成。

　　（1） 个人年度总结。被考核者预先提交《个人年度工作总结书》，并在人力资源部安排的双边述职会议上进行述职。

　　（2） 直接上级日常考核评估记录和年度综合评估意见。

　　（3） 横向部门主管人员评估意见。

　　（4） 隔级上级和企业外部客户评估意见。

　　第十八条：部门内各级主管人员绩效评估结果应与部门工作人员成效一致性。如出现太大偏差，部门主管应该向人力资源部提出解释。

　　第十九条：最终绩效考核结果依据数据汇总的得出。直接上级评定、部门间接评定、隔级上级评定，数据的标准合成关系为4：3：3，具体权重系数依据部门绩效标准的清晰性、部门间工作关联性和部门工作环境条件的可控性进行确定。

　　第二十条：绩效考核结果的汇总和使用。

　　（1） 绩效考核数据应在考核结束后以部门为单位送达人力资源部。

　　（2） 人力资源部依据规程对所考核数据的质量进行审查汇总分析，形成管理人员

　　绩效考核报告呈报总经理。

　　（3） 考核数据和报告作为重要管理档案由人力资源部及时存档，妥善保管。

　　（4） 主要考核结果反馈给考核对象的直接上级和隔级上级存用。

　　第二十一条：年度绩效考核工作完成后，由总经理在公司年度工作总结会上通报最终绩效

　　考核结果。

　　第二十二条：本规章由总经理（ ）批准实施。

　　方案名称房地产销售人员绩效考核方案受控状态

　　编号

　　一、考核基本情况

　　（一）考核目的

　　为了有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水*和经济效益，特制定本方案。

　　（二）考核形式

　　以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。

　　（三）考核周期

　　销售人员采取月度考核的办法，由销售部经理统一对销售人员实施考核。

　　二、业绩考核操作办法

　　（一）业绩考核的原则

　　销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，部门销售业绩决定总提成额度发放的标准，个人销售业绩决定自身收入。

　　（二）销售人员绩效奖金的计算

　　销售人员绩效奖金实发额＝个人绩效奖金应发总额×业绩提成比例

　　1.个人绩效奖金应发总额

　　个人绩效奖金应发总额＝销售数量奖＋销售价格奖＋提前收款奖

　　（1）销售数量奖

　　销售人员超额完成个人任务指标的，按元/m2支付奖金，超额指标达到50%以上的部分，按元/m2支付奖金，上不封顶。成交者，按成交价%发放奖金。

　　（2）销售价格奖

　　销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的%计提奖金。

　　（3）提前收款奖

　　销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前10天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按元/m2支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到每*方米的.提奖标准增加元。

　　2.业绩提成标准

　　①完成本部门计划销售任务100%以上的，按个人绩效奖金应发总额的110%支付。

　　②完成本部门计划销售面积任务的90%以上不到100%的，按个人绩效奖金应发总额的100%支付。

　　③完成本部门计划销售面积任务的70%以上不到90%的，按个人绩效奖金应发总额的80%支付。

　　④完成本部门计划销售面积任务不足70%的，按个人绩效奖金应发总额的60%支付。

　　三、相关奖惩规定

　　（一）奖励规定

　　①受到客户表扬的，每次酌情给予元到元的奖励。

　　②每月销售冠军奖元。

　　③季度销售能手奖元。

　　④突出贡献奖元。

　　⑤超额完成任务奖元。

　　⑥行政口头表扬。

　　⑦公司通告表扬。

　　（二）处罚规定

　　①销售人员不按照公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发元到元的奖金。

　　②销售人员完不成销售任务的，按元/m2扣罚，至每月工资不低于元止。

　　③已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试用员工；如果试用员工不能完成销售任务的，将被淘汰。

　　④销售人员私下为客户转让物业收取费用的，做除名处理。

　　⑤销售出现错误将视情况给予相关人员元到元的处罚。

　　⑥销售人员不按顺序接待客户，并受到客户投诉的，第一次给予警告处分，第二次给予元的处罚，第三次给予元的处罚。

　　⑦销售人员涂改客户记录的，视为作弊行为，第一次给予严重警告处分，本次成交提成充公，第二次给予除名处理。

　　⑧销售人员若因态度问题遭到投诉的，一经核实做除名处理。

　　⑨销售人员因服务之外原因遭到客户投诉的，一经核实，第一次给予警告处分，第二次给予元的处罚。

　　相关说明

　　编制人员审核人员批准人员

　　编制日期审核日期批准日期

　　20xx年已经过去，在这一年的时间中我通过努力的工作，也有了一些收获，临*年终，我感觉有必要对自己的工作做一下总结。目的在于吸取教训，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把明年的工作做的更好。下面我对一年的工作进行简要的总结。

　　一、工作概况

　　我是去年9月份到公司工作的，仅凭对销售工作的热情，而缺乏对汽车行业销售经验和产品知识。为了迅速融入到这个行业中来，到公司之后，一边学*产品知识，一边摸索市场，遇到销售和产品方面的难点和问题，我经常请教各品系经理和领导和其他有经验的同事，一起寻求解决问题的方发和对一些比较难缠的客户进行应对方针，取得了明显的效果。

　　通过不断的学*产品知识，收取同行业之间的信息和积累市场经验，现在对我们现在处的市场有了一个大概的认识和了解。现在我逐渐可以清晰、流利的应对客户所提到的各种问题，准确的把握客户的需要，良好的与客户沟通，因此逐渐取得了客户的信任。所以经过大半年的努力，也成功谈成了一些用户购买我们的产品，在不断的学*产品知识和积累经验的同时，自己的能力，业务水*都比以前有了一个较大幅度的提高，针对市场的一些变化和同行业之间的竞争，现在可以拿出一个比较完整的流程应付一些突发事件。对于一整套流程可以完全的操作下来。

　　还有我的20xx年工作重点是二线兼销售，二线的工作环节是十分关键重要的，在我们x销售的每台车都要经过二线的手。二线这个岗位是销售一线和用户之间的桥梁，一是，把一线的工作进行补充和完善，二是给用户进行指导和维系。在20xx年里我在二线的岗位上工作了一年，对我的全年工作满意度基本上是良好，我服务的用户，全年计算来可以说至少有一百多个！这么多用户是我感觉有些自豪感！8月底去总部进行模压训练，做一名合格的销售人员，10月份在我们的二级x公司进行据点销售和市场考察，在中兴我也学到了很多的竞品的业务知识，这对我们产品销售十分有利。

　　二、本年度存在的问题

　　在20xx年7月1日国家实施“xx”政策，被迫我们把库里的大部分车进行了提前上牌，我们根据上半年销售的车型，进行了总结。用到了提前上牌的车上。我们也可以预测到，上半年的车型在下半年消化肯定不是很好，因为上半年的车型基本接*饱和，所以提前上牌车型选择有误。

　　在x月x日和x月x日，一天只差车价相差一万，用户有些接受不了，导致我们的产品到下半年库存量比较大，资金压力也比较大。到十月份又碰到全球性的x危机，使市场一天比一天差，我们的日子更难过。

　　三、对20xx年工作中存在的问题进行改进的措施

　　对于车价差万元的情况我们在第三季度会议已经做了相应的'调整，现在的产品价格，用户大部分都可以接受。还有一些提前上牌车型有误的，我们已经做好准备，赶在今年旺季把车消化一部分，看看市场，到底是什么情况，做一个准确的判断！减轻公司和部门的资金压力，让我们x人轻松上阵，挑战下一个工作任务！

　　四、20xx年个人工作目标和计划

　　我在20xx年中坚持销售人员的三项基本原则，最守纪律，执行命令，完成任务，做好此岗位的工作。再希望公司多给我一些学*和受训的机会是自己的知识更加丰富和充实！

　　我希望再20xx年里我能从二线的岗位进到一线的销售岗位，成为一个完整的销售人员，我在20xx年的全年中我已经熟练的掌握了一整套操作流程，再加上我从事销售工作一年多的经验，应对和处理一些突发事情有自己的一些办法，我相信自己能做好一名合格的销售人员。如果我能进入到一线销售的岗位上，我会努力使自己的销量和利润化。

　　销售经理绩效考核方案

　　销售经理的绩效考核是企业为了实现销售目标，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担销售经理的销售业绩与管理能力进行绩效考核与绩效考评。

　　销售经理绩效考核的原则：公*严格的原则；结果公开的原则；结合奖惩等原则。

　　销售经理绩效考核指标：

　　销售经理绩效考核第一项指标，销售计划完成率；销售经理绩效考核

　　第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率；

　　销售经理绩效考核第三个指标，销售费用使用率；

　　销售经理绩效考核第四个指标，信息系统管理；

　　销售经理绩效考核第五个指标，工作态度。

　　为贯彻公司目标责任制，完成公司的销售目标，提高公司的.经济效益，特制定本目标书。

　　一、责任期限

　　××××年××月××日～××××年××月××日。

　　二、职权

　　公司销售经理的主要工作职权如下。

　　1．销售部规章制度、销售策略的制定与修改权。

　　2．销售部所属员工及各项业务工作的管理权。

　　3．重大促销活动现场指挥权。

　　4．部门岗位调配的建议权。

　　5．部门销售团队的组建、培训、考核、监督权。

　　6．部门员工奖惩、争议处理的建议权。

　　三、工作目标与考核

　　销售经理的工作内容可分为销售业绩管理和部门管理，为合理考核销售经理的工作，建立业绩指标和管理绩效目标，其中业绩指标得分占考核得分的70%，管理绩效指标占30%。

　　1．业绩指标

　　业绩指标的构成、权重与考核标准如下表所示。

　　销售经理业绩指标考核表

　　指标项目

　　权重（%）

　　工作目标

　　考核标准

　　得分

　　销售额

　　15

　　目标值为万元

　　每低万元，减分，销售额低于万元，该项得分为0

　　销售计划完成率

　　15

　　目标值为%

　　每低1%，减分，完成率低于%，该项得分为0

　　促销计划完成率

　　10

　　目标值为%

　　每低1%，减分，完成率低于%，该项得分为0

　　销售增长率

　　5

　　目标值为%

　　每低1%，减分，增长率低于%，该项得分为0

　　销售毛利率

　　5

　　目标值为%

　　每低1%，减分，毛利率低于%，该项得分为0

　　账款回收率

　　5

　　目标值为%

　　每低1%，减分，回收率低于%，该项得分为0

　　坏账率

　　5

　　目标值为≤%

　　每高1%，减分，市场占有率高于%，该项得分为0

　　新产品市场占有率

　　5

　　目标值为%

　　每低1%，减分，市场占有率低于%，该项得分为0

　　销售费用节省率

　　5

　　目标值为%

　　每高1%，减分，费用节省率低于%，该项得分为0

　　指标说明

　　销售额

　　销售合同签订的总销售额

　　销售计划完成率

　　促销计划完成率

　　销售增长率

　　销售毛利率

　　账款回收率

　　坏账率

　　新产品市场占有率

　　销售费用节省率

　　2．管理绩效目标

　　公司从部门管理、公司内部协作管理和客户管理三个角度来考核销售经理的管理绩效，具体考核内容和评分标准如下表所示。

　　销售经理管理绩效考核表

　　考核内容

　　指标项目

　　权重（%）

　　工作目标

　　考核评分标准

　　得分

　　销售服务质量与公司形象维护

　　客户满意度

　　5

　　达到分

　　每低分，考核得分减分，满意度低于分，该项得分为0

　　客户有效

　　投诉次数

　　5

　　≤次

　　每高次，考核得分减分，次数高于分，该项得分为0

　　部门管理

　　核心员工

　　保有率

　　5

　　达到%

　　每低1%，减分，员工保有率低于

　　%，该项得分为0

　　部门培训计划完成率

　　5

　　达到%

　　每低1%，减分，完成率低于%，该项得分为0

　　销售报表提交及时率

　　5

　　达到%

　　每低1%，减分，及时率低于%，该项得分为0

　　公司内部

　　协作

　　内部员工

　　满意度

　　5

　　达到分

　　每低分，考核得分减分，满意度低于分，该项得分为0

　　（1）客户满意度由销售部、市场部进行客户问卷调查获得。

　　（2）客户有效投诉次数、销售报表提交的及时率由销售部工作记录获得，人力资源部负责审核。

　　（3）核心员工保有率、部门培训计划完成率的数据来源于公司人力资源部，计算公式如下所示。

　　（4）员工满意度由人力资源部对部门员工及相关协作部门进行问卷调查后获得。

　　（5）部门人员有重大违反公司规章制度行为的，根据具体情况，由总经理办公会议进行讨论，确定惩罚措施或扣减相关考核项得分。

　　五、考核结果管理

　　1．人力资源部汇总各项考核得分，计算考核最终得分，并由此划分“优秀”（90～100分）、“良好”（80～89分）、“一般”（70～79分）、“及格”（60～69分）、“差”（0～59分）等5个等级。

　　2．人力资源部将考核结果报销售总监、公司总经理审批。

　　3．销售总监与销售经理进行绩效沟通面谈，达成一致意见，制定下一考核期工作计划、销售任务、考核目标等。

　　4．考核结果将作为销售经理的年绩效奖金发放和岗位调动的依据。。

　　六、附则

　　1．本公司经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。

　　2．本责任书未尽事宜，由公司总经理办公会根据具体情况进行讨论商定解决办法。

　　3．本责任书一式两份，公司与销售经理各执一份。

　　4．本责任书自签订之日起开始实施。

　　一、工作方针

　　1、业绩考核与工作表现考核相结合，提高销售人员的工作效果；

　　2、个人业绩的体现与酒店的整体目标全面达成一致；

　　3、按现代酒店销售管理体系，构建销售队伍；

　　4、既注重销售人员个人业绩，更强调的是销售部团体业绩；

　　6、销售人员具有风险与回报并存，此两项是工作的源动力；

　　7、加强销售部的团队成员工作配合与协助性，不再是单兵作战；

　　8、对销售人员的考核是全方位的考评，能促使销售人员综合素质的提升；

　　9、销售部部门目标与酒店组织目标成正比连带关系，并促使目标达成一致。

　　综上缘由，现对销售部业绩考核办法制定如下：

　　二、考核原则：个人考核与部门考核相结合，既注重竞争，更注重配合，个人、部门、企业三统一。

　　三、考核目的：酒店效益、部门绩效、个人业绩同步提升。

　　四、销售管理规定：

　　1、部门主管及各销售代表薪酬结构为：基本工资+个人提奖+手机报销+交通费+部门奖金分配；

　　2、销售主管的基本工资分别为： 元/月，手机费150元/月，交通费 元/月，销售代表试用期基本工资分别为：800--1000元/月，手机费100元/月，交通费 元/月。

　　3、销售部主管管理工作职责为：组织实施完成酒店目标及部门目标；制定本部门工作制度；协调销售代表之间的工作关系；由销售部主管划分各销售代表的`工作范围；协调配合销售部和其他部门之间的工作关系；培养激励销售人员；对酒店产品知识、销售知识、销售技能、与客沟通技巧培训及考核；销售部主管每月需对各销售人员进行综合评估；销售部主管需完成酒店销售活动、节日销售方案的策划，并对酒店驻店经理提供经营决策的分析资料；由销售部主管分配客户资源；指导酒店销售人员各自做好客户管理工作；收集整理客户档案资料并按客情资料指导各销售人员展开销售工作等；

　　4、部门编制：

　　五、销售部销售人员业绩核准规定：

　　考核可计入业绩提成部分；

　　5-1酒店的合约客户在酒店消费（商务客户，订房中心，长包房，旅行社）

　　5-2酒店的贵宾卡客户

　　5-3酒店的业主（但不包含免费房）

　　考核不可计入业绩提成部分；

　　5-5酒店和媒体冲抵广告费用

　　5-6酒店的供应商在酒店冲抵货款消费

　　六、销售部部门考核指标

　　1、根据酒店月度经营指标情况（此月度经营指标是根据酒店驻店主管审批后，下限数为基准，如需调整，务必经驻店经理修正方可），销售部客房销售任务占本酒店客房经营指标的比例为：60%（以下方案暂以此为例），例如当月酒店月度计划指标是70万元，则销售部任务为42万元；

　　2、**年度酒店客房6—12月的收入预算

　　3 、根据酒店的惯例和试营业经营状况现状，暂订销售部的任务占到酒店客房目标任务的60%，前厅部占到目标任务的40%，销售部6-12月份的目标为：

　　七、酒店销售部部门团队及个人提成分配制度：

　　1、部门团队提奖：每月达到酒店下达的指标业绩数，业绩超过部份按5%提取奖金；未达到指标业绩数，则不提部门奖金。销售部按以上规定提取的部门奖金后，由销售部主管根据各销售人员的工作表现情况与业绩完成情况公*、公正、公开地分配至各销售人员，分配结果报驻店总监备存。

　　2、部门个人考核，提奖分配制度：

　　试用期员工考核：

　　销售员试用期底薪为800--1000元，酒店开业前两个月销售部均不做考核业绩工资，但业绩将作为试用期考核的标准。

　　正试员工考核：

　　正试员工每月考核任务为7、6 万/月（但可根据酒店淡，旺季进行适当调整）完成指标发全额工资及津贴，凡销售人员于当月未能达到个人配额指标时，酒店将按该销售人员所能完成综合配额指标的相同比例发放其当月的浮动工资。

　　个人提成奖金：

　　方案一： 奖励计算采用累进制计算，具体列表如下：

　　举例说明：某营销人员的当月配额指标为7、6万元，倘若当月实际业绩为￥9万元，超额收入部分为￥1、4万元，按奖励政策计算，该营销人员当月应得的奖金为：

　　￥7600x 5％ ＋ ￥6400 x 10％

　　＝￥500 ＋ ￥640

　　＝￥1140元

　　以上使用四舍五入方法并以整数计算，凡单位余数将不予以发放。

　　上述的超额奖励以百分之三十（30%）为上限，并以其超额奖金累计相加之和作为该销售人员的当月超额指标奖金。

　　方案二：销售人员每月完成考核任务，超额不足50000超额部份按6%提成，超过50000按8%提成。

　　举例说明：某营销人员的当月配额指标为7、6万元，倘若当月实际业绩为￥9万元，超额收入部分为￥1、4万元，按奖励政策计算，该营销人员当月应得的奖金为：

　　14000*6%=840元

　　以上使用四舍五入方法并以整数计算，凡单位余数将不予以发放。

　　方案三：销售人员如完成考核任务，按实际销售任务数额给予10%的提成 。

　　举例说明：某营销人员的当月配额指标为7、6万元，倘若当月实际业绩为￥9万元，按奖励政策计算，该营销人员当月应得的奖金为：

　　90000*10%=900元

　　八、酒店对销售部的每月业绩考核及销售人员工作业绩考核规定：

　　对销售部的考核：驻店总监根据市场及酒店实际情况每月月末下达下一个月的销售任务至销售部，销售部主管对部门任务进行第二次分配，经过驻店总监批准之后执行。

　　九、以上办法在执行当中如有异议，由酒店驻店总监、销售部主管、财务部主管，人事行政部主管共同裁定。

　　十、部门薪金发放说明：

　　1、采取酒店考核部门，部门考核个人，部门任务按月考核。

　　2、每月销售员工资按任务完成情况进行发放。

　　3、部门对销售员进行任务分配及业绩考核，若部门完成任务可发放部门奖金，部门未完成任务，销售员完成任务则部门不发奖金销售员个人奖金照发。

　　第一章总则

　　第一条为了充分调动销售部人员的积极性和创造性，高效、圆满完成销售任务地完成销售任务，树立、维护公司形象，特制定本管理办法。

　　第二条考核对象：销售部经理、副经理、资料管理员，不包括销售代表，销售代表不参与绩效考核，实行完全销售佣金制，其佣金提取办法见《佣金提取管理办法》

　　第二章 考核方法

　　第三条考核组织机构及职责划分

　　(一)总经理办公会

　　总经理办公会是日常公司考核的决策机构，由公司高层管理人员组成，办公室主任参与。主要承担以下职责：

　　1.考核制度及相关制度修订的审批;

　　2.考核结果的评议和审定;

　　(二)办公室

　　考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：

　　1.对考核各项工作进行组织、培训和指导;

　　2.对考核过程进行监督与检查;

　　3.汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告;

　　4.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;

　　5.对月度、年度考核工作情况进行通报;对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;

　　6.为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据;

　　7.对考核制度提出修改建议。

　　(三)销售部经理职责

　　1.负责本部门员工(不含销售代表)考核和等级评定;

　　2.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。

　　第四条考核主体

　　考核主体分为直接上级考核、直接下级的考核，不同的考核维度对应不同的考核主体。

　　第五条考核维度

　　考核维度是包括绩效维度、能力维度。

　　(一)绩效维度：

　　绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下方面考核：

　　1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。

　　2.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。

　　(二)能力维度：

　　指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。具体内容见附表。

　　第六条考核记录

　　考核周期的期初，被考核人的考核指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，建立日常考核台帐，将考核内容和结果进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。

　　第七条绩效考核得分、等级和考核系数对应关系

　　考核系数与得分系数对应表

　　考核得分及系数

　　考核得分

　　91-120

　　81-90

　　71-80

　　61-70

　　0-60

　　个人考核系数

　　1.2

　　1.0

　　0.8

　　0.6

　　0.4

　　部门考核系数

　　1.1

　　1.05

　　1

　　0.8

　　0.5

　　第八条考核程序

　　1.办公室分别给总经理、销售部其他员工发(《能力考核表》《任务绩效考核表》)、《管理绩效考核表》，就销售部经理相应考核内容评分;

　　2.办公室给销售部经理部发《能力考核表》，《任务绩效考核表》，对副经理和资料管理员进行评分并根据得分确定综合评定等级;

　　3.办公室负责统计、计算考核得分，将考核结果报总经理办公会审定;

　　4.办公室编制工资表;

　　第三章销售部经理考核

　　第一条月度考核

　　1、考核时间：

　　月度考核在该月度下个月的1-10日完成。

　　2、考核维度：

　　包括任务绩效、管理绩效

　　3、考核主体：

　　直接上级——总经理对任务绩效进行考核。

　　直接下级——销售部员工对管理绩效进行考核评分。

　　4、考核组织：

　　办公室负责考核表的发放，收回，计算，统计考核得分。并负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。

　　5、考核与薪酬：月度考核结果影响该月佣金提取系数;(具体参见《薪酬体系设计方案》)

　　第二条年度考核

　　1、考核时间：

　　元月11-20日完成个人能力考核。

　　元月21-25日完成年度个人能力考核数据的收集整理工作。

　　元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。

　　2、考核维度：

　　管理绩效：年度考核管理绩效为各月度管理绩效*均值;

　　任务绩效：任务绩效以业绩合同的形式进行，年初由总经理与各部门经理签订业绩合同，具体界定部门经理的年度业绩目标和相应的考核标准及奖惩方案。

　　能力：年度考核对作为长期指标的个人能力进行考核。

　　3、考核主体：

　　直接上级——总经理对销售部经理任务绩效和个人能力进行考核。

　　4、考核组织同月度考核

　　5、考核与薪酬见《薪酬体系设计方案》

　　6、考核与晋升

　　由总经理根据年度综合考核得分评定等级，作为工资晋升、评优的依据。(具体参见公司《员工职业生涯管理办法》)

　　第四章部门副经理和资料管理员考核

　　第三条月度考核

　　1、考核时间：月度考核在下个月的1-10日完成。

　　2、考核维度：任务绩效。

　　3、考核主体：

　　由部门经理对部门副经理和一般员工进行考核。

　　4、考核组织

　　办公室负责考核表的'发放，收回，计算，统计考核得分。并负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。

　　5、考核与薪酬

　　任务绩效考核分数决定其个人月度考核系数，影响该月薪酬(具体参见公司《薪酬体系设计方案》)。

　　第四条年度考核

　　1、考核时间：

　　元月11-20日完成个人能力考核。

　　元月21-25日完成年度个人能力考核数据的收集整理工作。

　　元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。

　　2、考核维度：

　　任务绩效：月度考核的任务绩效考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。

　　能力：对作为长期指标的能力进行考核。

　　3、考核主体：

　　直接上级――销售部经理对个人能力进行年度考核。

　　4、考核组织

　　办公室负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。

　　5、考核与薪酬

　　以员工的年度绩效考核分影响该年度浮动工资(具体参见公司《薪酬体系设计方案》)。

　　第五章部门考核

　　1、部门考核由办公室组织实施;每月一次，年度末总评一次。

　　2、考核内容：

　　任务绩效：1、月度销售任务的完成情况作为部门考核的唯一指标;

　　2、年度则销售部经理的业绩合同为考核内容;

　　3、考核得分：销售部经理全年的业绩合同考核得分作为该部门考核得分。

　　3、考核时间：每月的考核必须在次月10号前完成，年度考核在次年元月30日之前完成。

　　第六章附则

　　第九条考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

　　第十条本办法由办公室制定、修改并负责解释。

　　第十一条本办法自颁布之日起实施。

　　1、 目的

　　为明确销售人员绩效工资、晋升及年终奖金的计算、发放标准，并激励销售人员的积极性、主动性和创造性，特制定销售人员绩效考核办法。

　　2、 适用范围

　　适用对销售人员的考核。

　　3、 职责

　　3.1 财务部、仓储物流部提供销售人员的绩效数据给人事部。

　　3.2 行政部根据各部门提供的数据计算绩效奖金和年终奖金，绩效奖金随工资发放。年终奖金由财务部负责发放。

　　3.3行政部负责提供销售人员晋级、降级所依据的数据。

　　4、 工作程序

　　4.1 销售人员绩效考核内容：

　　销售人员绩效考核表解释说明：

　　(1)销售毛利=销售额 - 产品成本 - 对应客户群体发生的所有费用 – 公司内部分摊费用;

　　(2)产品售价由公司统一制定价格政策，特殊情况低价销售，必须报请总经理同意;

　　(3)月度毛利提成率=(月度绩效工资×60%)/月度计划毛利总额;

　　(4)月度销售提成率=(月度绩效工资×40%)/月度计划销售总额;

　　(5)回款提成率=回款率<60%,回款提成为0;60%<回款率<70%,回款提成为 %;

　　70%<回款率<80%,回款提成为 %;80%<回款率<90%,回款提成为 %;90%<回款率<100%,回款提成为 %;回款率=100%,回款提成为 %;

　　(6)回款率=(月初回款+当月销售-月末未回款)/月末未回款*100%(大于1时，按1计算)

　　(7)业务员共同产生的费用，按照谁受益、谁承担的原则，或在报销时写清分配比例。店展

　　或经销商会议等大型活动，可以将费用*均到全年计算。公司级广告、市场策划活动另议;(8)新客户有效期：一年。(老客户间隔一年以上重新采购的产品也算新客户)。由业务员独立开发的新客户做额外奖励。

　　(9)因为市场发生突然变化，或者其他意想不到的原因，导致年度销售计划出现重大偏差。如果实际销售额超出计划的50%，公司有权对毛利提成和销售提成进行封顶，以年度计划的1.5倍为上限;如果非个人原因导致实际销售额低于计划的50%，业务员可以申请调整计划指标，经公司认可后调整提成率。业务员独立开发的新市场，提成不封顶。

　　(10)财务部于每月 号之前将上月销售人员除物流费用之外的其他费用、办事处费用、超期账款提报给行政部，由行政部负责汇总。销售内勤于每月 号之前将上月销售人员销售数据及超期库存提报给行政部部。行政部于每月 号之前将上月销售人员实际销售额、销售利润、新客户新品销售额、费用汇总、超期账款、超期库存、销售计划、提成系数及绩效奖金计算结果提报总经理。由总经理进行复核。各项提报数据均需提报部门经理签字确认。

　　4.2 销售人员晋级.

　　4.2.1晋级标准：

　　(1)新入职销售人员在试用期间(1-3个月)经部门经理、分管领导综合评定合格后转正——初级销售工程师;

　　(2)连续六个月总体计划完成率≥80%，且六个月总体毛利≥ 万——中级销售工程师;

　　(3)连续六个月总体计划完成率≥90%，且六个月总体毛利≥ 万——高级销售工程师;

　　(4)连续六个月总体计划完成率≥100%，且六个月总体毛利≥ 万——特级销售工程师;

　　4.2.2降级标准：

　　(1)连续六个月总体计划完成率<50%——淘汰(因市场发生重大变化或其他

　　不可抗力导致的计划完成率<50%，可报请总经理批准免于淘汰);

　　(2)连续六个月总体计划完成率<80%由中级销售工程师降为初级销售工程师;

　　(3)连续六个月总体计划完成率<90%由高级销售工程师降为中级销售工程师;

　　(4)连续六个月总体计划完成率<100%由特级销售工程师降为高级销售工程师; 解释说明：

　　(1)符合晋级标准的销售人员，由部门在一个月内提出申请。超过时效不予审批;

　　(2)业务素质、素养较高者经评议审批后，可直接定级;

　　(3)晋级、降级均可连跳。举例说明：初级销售工程师连续六个月总体计划完成率≥90%，六个月总体毛利≥ 万，经批准可直接晋级为高级销售工程师，而无需经过中级销售工程师阶段;

　　(4)因严重违纪或个人原因给公司造成重大损失者，由销售总监决定降级标准.

　　4.3销售人员年终奖金发放办法：

　　4.3.1关于30%绩效奖金的发放：每半年以现金形式发放一次。每年9月份发放当年1-6月份的奖金，次年2月发放7-12月的`奖金。

　　4.3.2关于年终奖金的发放：

　　(1)每年1月底对所有销售人员上一年度进行综合排名，对前三名分别给予 元、 元、 元的红包奖励。综合考评内容：团队负责各项考评项目按人均计算

　　(2)每年1月底对各销售组销售毛利与去年进行对比，如果毛利高于去年，对超额部分按照 %对销售小组进行奖励。

　　(3)对于销售人员独立开发的重大客户，由销售人员提报具体信息，经公司认定后，对销售人员给予纯利 %- %的奖励。

　　(4)年终奖金发放时间：次年农历春节以前计算、发放完毕，如因时间关系无法取得12月份绩效数据，则发放前11个月的奖金。

　　(5)以上奖金由财务部负责发放。

　　摘要：文章通过对销售人员绩效考核的现状分析，阐述了目前销售人员绩效考核存在的问题及其原因，并根据销售人员的特点及现代绩效考核理论，提出针对销售人员的绩效考核改进意见。

　　关键词：销售人员；绩效考核；指标设计

　　一、引言

　　随着国内市场竞争日趋激烈，市场营销活动在企业活动中的核心地位日渐明显，销售人员作为企业经济效益的直接创造者和实现者，在企业中的地位和作用越来越重要，销售人才目前已成为企业的宝贵财富。但是由于公司的经管不善，没有合理的人力资源系统支撑，企业耗费很大代价招聘、培养的销售人才纷纷跳槽，同时带走了自己的客户，过于频繁的人才流失，给企业造成巨大损失，导致企业最终失去的竞争力，因此留住核心销售人才成为企业关注的重点问题。

　　要想留住招聘来的人才，除了要加强薪酬的竞争力外，还应加强销售人员的绩效考核管理。资料显示，销售人员跳槽主要原因是认为自己的劳动得不到公司的肯定和积极的评价，希望通过不断跳槽找到更适合自己的工作，以便更好规划自己的职业生涯。在市场竞争激烈的今天，销售人才成为竞争主要力量，公司之间互相挖墙脚已是普遍现象。因此建立科学可行的绩效考核制度是预防销售人才流失的重要措施，也是人力资源管理的手段、前提和依据。

　　许多企业都在实施绩效考核，并已为其做了大量的工作，却并未取得预期的理想的效果，归根结底就是因为未从销售人员的独特性出发，直接引用国外成熟的.绩效考核方法，导致考核流于形式，未能体现绩效考核真正价值。因此在充分考虑销售人员特点及绩效考核中存在问题基础上建立适合销售人员自己的绩效考核方法显得尤为重要。

　　二、销售人员特点

　　销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，其特点主要是，工作岗位进入壁垒低，工作环境不固定，工作时间弹性自由，工作对象复杂多样，工作过程灵活独立，工作业绩不稳定等。

　　正是因为销售人员独立开展销售工作这一特点，管理人员无法直接监督销售人员的行为。销售人员的绩效不仅与其付出的劳动挂钩，而且与现实大小环境相联系。我们无法用行为规范来约束销售人员的行为，只能通过科学可行的绩效考核制度引导销售人员的工作，对其作出公*合理的评价，使销售人员自发地研究销售工作，不断提升工作业绩及成果。

　　三、销售人员绩效考核现状

　　销售在企业中的地位是不言而喻的，销售的好坏直接决定了企业效益的好坏。因此企业销售人员的绩效考核已得到广泛重视，但销售人员绩效考核体系还存在着很多问题：

　　第一，考核指标制定不全面，标准不科学，各指标所占权重不合理，指标的设置及权重不随企业战略及发展变化。并且考核指标设计上偏重销售指标的定量化，如考核销售人员的销售量、市场占有率等指标，从而忽略定性的考核指标，导致销售人员的目标是使自己的销售量最大化，仅注重于短期的销量，忽视长期的企业效益。

　　第二，考核方法简单，未能体现公*性。多数企业采用上级考核下级的形式，主观因素很大，直接上级的个人偏好直接影响销售人员的绩效考核结果。而且销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解，考核信息的缺失使考核结果不客观，令人难以信服，更甚至会影响上下级关系。

　　第三，考核重视结果但不重视对考核前中后的过程控制。绩效考核是一个持续沟通的过程，很多企业往往不重视考核前中后的沟通，考核流于形式。对于管理者，绩效沟通使其不仅能够及时了解销售人员的工作结果，而且能够掌握销售人员的工作过程。对于销售人员，考核前沟通有利于销售人员对绩效指标和标准的认同，考核中沟通有利于提高考核的准确性，考核后反馈有利于改进销售人员工作中存在的问题，进而执行相应的改进策略。

　　第四，考核目的不明确，给销售人员错误的导向。有的企业为了惩罚而考核，而不是为了引导更好的行为，导致销售人员行为重点在于不犯错；有的企业仅仅考核销售量，销售人员的绩效是以取得的销售数量来衡量和付酬的，导致销售人员为了自己的销售量最大而忽略商品对客户的价值的企业的利益。

　　第五，考核的频率过高或过低。过频的考核不仅使销售人员产生心理上的压力，有抵触情绪，而且降低销售人员和管理人员的工作效率；低频的考核使销售人员产生心理上的惰性，不能最好发挥绩效考核的作用，不利于提升企业的销售业绩。

　　第六，考核结果不能应用于实际。很多企业制定和实施了绩效考核，但是对考核结果却不重视，不能充分利用起来，花费了大量人力物力后却不了了之。

　　四、导致销售人员考核现状的主要原因

　　第一，绩效考核在我国处于起步阶段，发展历史较短，很多企业不能形成能够实际运用的较为成熟的考核体系，还需要较长时间去将理论与实际结合。

　　第二，管理者对考核的重视不够，并且存在认识上的偏差。有的管理者认为考核仅仅是一种惩罚手段，不能利用考核不断纠正员工的行为偏差，使员工更称职，团队更优秀；有的管理者考核较为*庸，考核仅走形式，考核成绩*均主义，使绩效考核很难真正的贯彻落实。

　　第三，由于竞争激烈，很多企业为了经济效益从而忽略企业内部管理，将精力专注于市场开拓和产品研发上，不能着眼于未来，待企业绩效考核已经一团乱的时候才想到治理。

　　第四，考核过程不能做到公*公正公开，很多企业由于受传统的封闭式管理制度影响，缺少企业与员工的沟通，由考核者个人直接对员工进行考评，员工只知道考核结果，无法了解考核过程和考核者评语，更无法通过考核改进工作。

　　绩效考核是绩效管理过程中的一个重要环节，企业的绩效考核涉及的方面是很多的，考核的对象也比较广，基本上企业的各级部门都要接受绩效考核和评估。在这里，我们xx主要是给大家讲解一下企业的销售部门是怎样进行绩效考核的。

　　1.考核目的：

　　企业对销售部门进行绩效考核主要是为了提高销售部门的业绩水*，同时提高员工的能力和素质。目前，很多企业在对销售部门进行考核的时候都采用的是KPI考核方法，这种考核方法可以调动员工的工作积极性。另外，通过绩效考核可以提高销售部门的自身绩效水*，从而提升公司的整体绩效。

　　2.考核对象：

　　对销售部门的绩效考核主要针对的是销售部门的人员，在考核过程中，企业要充分发挥沟通在绩效管理中的作用，全面地对员工进行绩效考核，这样可以体现出考核的公正性，同时也有利于提高企业员工积极性，从而最终推动企业部门健康成长。

　　3.考核原则：

　　销售部门的绩效考核原则是以提高销售业绩会导向的，通过公正合理的绩效考核可以鼓励优秀的销售人员更加发奋图强，同时表现不突出的员工也会因此而受到激励，从而更加积极努力，这样可以帮助销售部门实现最终的销售目的。另外，在销售部门的.考核过程中，还要遵循定量定型的考核原则，让考核更加公*。

　　4.考核维度：

　　对销售部门采取KPI的绩效考核方法，有利于实现部门的绩效目标，同时发挥出绩效管理的最大作用。KPI是一种直接衡量员工工作绩效的指标，它可以客观公正地对员工进行评价，从而肯定员工的价值。同时，它可以保证公司内部员工压力传递机制在个人层面的运转，帮助部门搭建一个很好的沟通*台，这样可以促进员工和团队的共同成长与发展。

　　5.考核用途：

　　绩效考核完成之后，企业要对表现优异的员工进行相应的奖励。一般来说，对销售部门员工进行的绩效奖励主要是奖金的发放，如果表现更加优异会有职务晋升的可能。另外，有的企业为了提高销售部门未来的业绩，也会以专业销售培训的方式来奖励员工，这些奖励方式都是很实在的。

　　以上是我们对企业销售部门绩效考核做的一个简单的方案策划，当然，这只是前期的工作，具体的实施与执行需要在绩效考核中体现出来。绩效考核是企业绩效管理中不可缺少的，也是非常重要的，企业在对各部门进行绩效考核的时候一定要从实际情况出发，制定合适的绩效考核方案。

　　绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。

　　销售部绩效考核制度主要介绍了销售部的绩效考核制度，主要包括了绩效考评制度、绩效考核细则、绩效管理制度、奖励制度等相关内容，还包括了连锁店、4s店、商业银行等不同企业的绩效考核制度，为销售部制定绩效考核制度提供参考。

　　第一条、绩效考核的目的

　　1、坚持以企业发展为导向，以客户需求为导向，努力完成公司的.销售任务。

　　2、全面了解营销队伍的工作绩效和综合表现，确定相应的激励措施，营造优胜劣汰、有序竞争的企业氛围。

　　3、促进团队建设，促进员工能力和素质的提升，促进人才的培养，促进今后工作更好地开展。

　　第二条、绩效考核原则

　　1、客观公正原则。这是绩效考核的首要原则，坚持以事实为依据，尽量避免或减少主观因素和感情色彩，真实地衡量和反映员工的工作状况。

　　2、公开透明原则。增强考评工作的透明度和公开性，做到考核标准、方法、过程及结果等的公开，防止暗箱操作，提高绩效考核结果的可信度。

　　3、及时反馈原则。绩效考核不能为了考核而考核，而要通过反馈，促使相关部门和个人看清问题和差距，改进工作。

　　4、结合奖惩原则。绩效考核的结果需要用奖惩的方式来体现，结合奖惩有利于营销队伍的优胜劣汰和持续发展，但应当指出，绩效考核不是用来排挤、打压或拉拢他人的工具。

　　5、分层分类原则。绩效考核不能搞一刀切，应该结合实际情况，具体问题具体分析，对不同岗位、不同部门有所区别对待。

　　6、绩效考核与绩效开发并重原则。绩效考核侧重于对过去和现在业绩的考核，但从公司及个人长远的发展来看，更应该着眼于未来，绩效开发的目的正是如此。

　　第三条、绩效考核部门及范围

　　本公司人力行管部为绩效考核的组织部门，实际考核工作由销售部或项目部负责，人力行管部协助。

　　坚持"谁管理谁考核，谁执行考核谁"的原则。若被考核对象为销售人员，其主考人员为其直接上级（即销售经理）；或被考核对象为销售经理，其主考人员也为其直接上级（即项目总监和副总监）。

　　第四条、绩效考核类型及具体办法

　　本公司营销队伍考核分为试用考核、*时考核、赛季考核及年终考核四种。

　　1、试用考核。根据公司规定，试用期一般为一个月。新员工试用期满后，由直属销售经理负责考核，考核内容为工作业绩、工作技能和工作态度。另外，销售经理应督导被考核人员提交试用期工作心得报告，最后将考核资料送人力行管部备案。

　　2、*时考核。

　　（1）销售经理对本部销售人员，就其工作态度、工作技能等随时进行严正考核，对有表现突出或不佳者，应及时进行表扬或批评，并记录备案，为定期考核提供事实依据，并视情节程度上报项目部和人力行管部。

　　（2）销售经理应做好本部人员的考勤记录工作，每月上报人力行管部一次。

　　（3）项目部对销售经理的日常工作能力（如管理能力、分析能力、沟通能力、协调能力、执行能力等）和工作态度进行随时考核，对表现突出或不佳者要及时作出相应处理，并记录备案。

　　3、赛季考核。根据项目部工作安排，每一个赛季进行一次考核，考核内容侧重于销售业绩，考核对象为销售经理和销售人员。由项目部和销售部负责，考核结果报人力行管部备案。销售经理和销售人员应提交赛季小结报告。

　　4、年终绩效考核。每年春节前一个月进行，大约在1月中下旬。考核对象为销售经理和销售人员，考核内容为年度工作业绩、工作能力和工作态度。销售经理和销售人员提交年度总结报告。

　　第五条、绩效考核形式

　　1、自我评定；

　　2、直接上级评议

　　3、其他（如同事评议、下级评议）

　　第一种模式

　　底薪+提成

　　现在市场最常见的销售薪酬设计方案应该是：底薪+提成，给底薪保证不被饿死，而拿提成才决定能不能赚到钱，提成一般是按销售额比例发放，比如说底薪4000元，提成10%，那销售人员销售额是20万，收入即为4000(底薪)+200000*10%(提成)=24000，这种计薪方式虽然简单，但具有很强的激励性，因为很大程度上体现了员工为公司创造的价值越高那么员工的工资收益也越大。

　　但是这类底薪+提成也存在不少问题，比如，无法引导员工完成企业要达成的销售业绩，假设公司希望员工销售额能达到50万，但员工觉得做30万就够了，多两千少两千的提成对他没有吸引力。

　　还有对于不同区域的市场没有进行区别对待，同样是成交50万的业绩，在三四线城市的难度明显高于一二线城市的'销售员。这样对于三四线城市的销售激励不高，由于一二线城市人群消费能力比较高容易成交，这时如果想开发三四线城市的新市场，销售人员就会挑区域，不愿去消费能力低的地区，造成新市场难以开发。

　　第二种模式

　　底薪+奖金

　　为了应对上述问题，就出现的第二种薪酬模式：底薪+奖金。

　　采用“底薪+奖金”的公司会先设置一个销售目标值。比如，销售员的销售目标为：50万/月，奖金5万，低于50万则无奖金，高于50万还可得超额奖金，这样不同地区则可设置不同的目标值，比如北上广深要达到50万才能拿到5万奖金，但像三四线城市，目标值设置30万，完成销售额30万即可拿到5万奖金。

　　但是这种销售薪酬设置一开始又压抑了原本业绩差的员工他们的开单意愿，因为做5万跟做29万没差别。一样是只能拿底薪。同时加调了销售员与公司在设置销售目标之间的博弈，销售为了拿到奖金自然希望目标值越低越好，但公司希望目标越来越高，希望销售增长能超越行业*均水*。

　　第三种模式

　　底薪+提成+奖金

　　所以参考前面两种方式的优缺点，越来越多的企业采用了“底薪+提成+奖金”的模式，即公司有底薪比如4000元，同样会设置销售目标比如50万/月，完成销售目标奖励2万，同时设置提成3%，提成不受目标值影响，成交一单即有提成。

　　举例：

　　1、销售A该月销售业绩为30万，那么收入=4000(底薪)+300000*3%(提成)+0奖金

　　2、销售B该月销售业绩为55万，那么收入=4000(底薪)+550000*3%(提成)+20000奖金

　　这种模式考虑的因素包含了底薪，提成，销售目标值，这种销售薪酬设计越来越被企业所接受。

　　而底薪+绩效的部分相对来说比较稳定，而且数额一般也不会太高，毕竟销售人员还是要靠可变工资来提高生活质量的。

　　一、目的

　　为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。

　　二、责任期限

　　××××年××月××日~××××年××月××日。

　　三、职权

　　①对公司销售人员的任免建议权及考核权。

　　②对市场营运有决策建议权。

　　③有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。

　　④市场营运费用规划及建议权。

　　四、工作目标与考核

　　（一）业绩指标及考核标准

　　指标考核标准

　　销售额绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此项得分为0

　　销售增长率绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此项得分为0

　　销售计划完成率绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此项得分为0

　　销售回款率绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此项得分为0

　　销售费用率绩效目标值≤____%，每高于1%，减____分，费用率>___%，此项得分为0

　　市场占有率绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此项得分为0

　　（二）管理绩效指标

　　①企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达____分，每低____分，减____分。

　　②客户有效投诉次数每有1例，减____分。

　　③核心员工保有率达到____%，每低于1%，减____分。

　　④下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有1例，减____分。

　　⑤部门培训计划完成率达100%，每低于1%，减____分。

　　⑥销售报表提交的`及时性。没按时提交的情况每出现一次，减____分。

　　五、附则

　　①本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。

　　②本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。

　　为了保证公司在销售上的连贯性和公司形象的整体性，考虑有效销售激励制度的完整性，以及员工的稳定性，同时为更好激励员工高效地工作和创造良好的企业文化氛围，特制定本草案。

　　一。薪酬体系：

　　1、薪酬组成结构：

　　1.1基本工资+补贴+销售奖金；

　　1.2本地员工增加交通补贴；外派员工公司安排住宿增加异地工作补贴，但不享受交通补贴；

　　1.3非经济性报酬：在工作方面提供员工参加有兴趣工作、参与企业管理；企业方面让员工有实现价值的机会；关怀员工个人生活，有公司如家感觉。

　　2、基本工资标准：

　　一级置业顾问：800元/月

　　二级置业顾问：650元/月

　　三级置业顾问：500元/月

　　四级置业顾问：400元/月

　　实*置业顾问：350元/月

　　3、补贴组成及标准：

　　生活补贴：100元/月

　　医疗保险补贴：20元/月

　　养老保险及其他：100元/月

　　交通补贴：130元/月

　　异地工作补贴：130元/月

　　二、销售奖金组成及标准

　　销售人员奖金的计算：

　　销售人员奖金实发额＝个人奖金应发总额x业绩提成比例

　　1.个人奖金应发总额＝销售数量奖十销售价格奖十提前收款奖

　　（1）销售数量奖

　　销售人员超额完成个人任务指标的，按100元／m’支付奖金，超额指标达到50％以上的部分，按120元／m’支付奖金，上不封顶。成交者，按成交价1％发放奖金。

　　（2）销售价格奖

　　销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的50％计提奖金。

　　（3）提前收款奖

　　销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前10天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按5元／m支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到每*方米的提奖标准增加1.5元／m。

　　2、业绩提成标准

　　①完成本部门计划销售任务100％以上的'，按个人奖金应发总额的110％支付。

　　②完成本部门计划销售面积任务的90％以上不到100％的，按个人奖金应发总额的100％支付。

　　③完成本部门计划销售面积任务的70％以上不到90％的，按个人奖金应发总额的80％支付。

　　④完成本部门计划销售面积任务不足70％的，按个人奖金应发总额的60％支付。

　　三、关于进级标准

　　1.升降级标准：

　　1.1置业顾问新进入公司一律按实*置业顾问，工作满一个月后可转为四级置业顾问，工作满三个月（不含实*期），可参加三级置业顾问评定；工作满六个月（不含实*期），可参加二级置业顾问评定；工作满八个月（不含实*期），可参加一级置业顾问评定。

　　实*置业顾问

　　工作满一月

　　四级置业顾问

　　工作满三月

　　三级置业顾问

　　工作满六月

　　二级置业顾问

　　工作满八月

　　一级置业顾问

　　四、属于下列情况之一的，将扣发其所在项目个人奖金。

　　1、被公司辞退的员工。

　　2、在该项目销售结束前离职的员工。

　　3、累计旷工达七天或连续事假二周的员工。

　　4、在工作中有严重过失，过公司造成一定的不良影响的员工。

　　四、员工薪酬管理细节参照公司员工手册。

　　五、本草案执行时间从公司修订之日起开始。

　　销售人员的绩效考核方案设计

　　一、考核基本情况

　　（一）考核目的

　　为了提供销售经理与员工双向沟通的有效途径和有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水*和经济效益，特制定本方案。

　　（二）考核形式

　　以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。

　　（三）考核周期

　　销售人员采取月度考核的办法，由销售部经理统一进行考核。

　　二、业绩考核操作办法

　　（一）业绩考核的原则对销售人员实施考核。

　　销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，个人销售业绩决定自身收入，对销售人员进行综合评分制度。

　　1.1每一个月一次的销售部综合考评，按销售部实际人数排名的前10%（不含主管）和后10%（不含主管）做出升降级评定，实行末位淘汰制度。

　　1.2内部人才竞争采取公*公正的“赛马制”，提拨优秀销售人员为中层干部，根据企业内部评分来提拨人才。

　　2、评定时间：

　　评定时间一般安排在每个月5日进行。

　　3、评定标准：

　　销售业绩（60%）+业务水*（20%）+综合素质（20%）=综合分数（100%）

　　4、评分标准：

　　销售业绩=（实际销售面积/2个月内销售部总销售面积）*100

　　业务水*=（专业熟悉度+项目熟悉度+业务熟悉度）*100

　　综合素质=（接待礼仪+工作态度+表达能力+亲和力）*100

　　备注：业务水*和综合素质考评由各项目主管与营销经理各占50%做出考评。各项满分100，于每次测评前5天做出。

　　5、定期公布优秀销售人员在公司内部板报上，同时对评分末位的两位销售人员亮“黄牌”。

　　三、相关奖惩规定

　　（一）奖励规定

　　①受到客户表扬，每次酌情给予奖励。

　　②每月销售冠军奖500元。

　　③季度销售能手奖800元。

　　④突出贡献奖500元，每月一名。

　　⑥超额完成任务奖250元。

　　⑥行政口头表扬。

　　⑦公司通告表扬。

　　（二）处罚规定

　　①销售人员不按照公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发10元到20元的奖金。

　　②销售人员完不成销售任务的，按10元／m’扣罚，至每月工资不低于400元止。

　　③已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试用员工；如果试用员工不能完成销售任务的，将被淘汰；临时员工没有底薪，时间自由安排，实行“三工并存”制度。

　　④销售人员私下为客户转让物业收取费用的，做除名处理。

　　⑤销售出现错误将视情况给予相关人员10元至100元的处罚。

　　⑥销售人员不按顺序接待客户，并受到客户投诉的，第一次给予警告处分，第二次给予20元的处罚，第三次给予50元的处罚。

　　⑦销售人员涂改客户记录的，视为作弊行为，第一次给予严重警告处分，第二次公布人员名字处罚50至500元处理，第三次给予除名处理。

　　⑥销售人员若因态度问题遭到投诉的，一经核实做除名处理。

　　⑨销售人员因服务之外原因遭到客户投诉的，一经核实，第一次给予警告处分，第二次给予50元的处罚。

　　四、绩效反馈面谈

　　1、目的：为了对考核的结果形成一致的看法，既承认员工的优点，又指出存在的不足；对下一阶段工作的期望达成一致的协议；讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。

　　2、参与人员：

　　①普通反馈面谈由销售主管与销售人员进行；②特别情况可安排营销总经理或总经理在场进行。

　　3、面谈流程（具体操作由主管安排）：

　　①首先告诉员工你面谈的总体工作要求；认真听取员工的自我鉴定；解决员工问题，调节好员工情绪。（主管在此步骤自行安排）

　　②制定行动方案，提出总结意见，落实工作改进计划

　　③结束业绩绩效评估面谈。

　　为了调动本部门员工的工作积极性和创造性，引导员工努力做好本职工作，不断提高工作效率和工作质量，根据公司有关规定，结合本部门的实际情况，特制定本办法。

　　一、绩效工资分配的基本原则

　　1、与业绩、岗位、技能和贡献挂钩，合理拉开差距的'原则；

　　2、公开、公*、公正的原则；

　　3、定期考核，按月分配的原则。

　　二、绩效考核内容

　　1、月度考核

　　本部门人员月度考核统一使用《员工月度绩效考核细则》，对当月履行工作职责情况进行考核。

　　2、年度考核

　　本部门人员年度考核由当年每月考核得分的*均值、年度工作能力、态度考核综合确定。

　　员工年度绩效考核综合得分＝员工每月绩效考核得分*均值×70％＋能力指标考核得分×15％＋态度指标考核得分×15％；

　　部门人员年度绩效考核综合得分位于前5％的为优秀。

　　三、月度绩效工资发放

　　员工月度绩效工资发放根据月度绩效考核情况确定。

　　员工月度绩效工资＝月绩效工资基数×个人绩效系数×月考评系数

　　本部绩效工资基数根据本部工作指标完成情况部领导确定。

　　四、考评程序

　　㈠、组织考核

　　1、每月28日前，每个员工把自己当月的工作日记交部领导。

员工绩效考核菁选（扩展6）

——公司个人绩效考核方案菁选

公司个人绩效考核方案15篇

　　为保障事情或工作顺利开展，通常需要提前准备好一份方案，方案具有可操作性和可行性的特点。方案应该怎么制定才好呢？下面是小编为大家收集的公司个人绩效考核方案，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

　　第一条考核方案

　　1、考核目的。

　　为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。

　　（1）为公司员工薪酬调整提供依据。

　　（2）为公司员工晋升提供资料。

　　（3）为公司员工培训工作提供方向。

　　（4）促进公司与员工之间的沟通、交流。

　　2、考核原则。

　　（1）公开性原则。

　　应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水*通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。

　　（2）客观性原则。

　　用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。

　　（3）与目标管理相结合的原则。

　　目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。

　　3、考核范围。

　　本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理人员和一般工作人员。

　　第二条考核方式

　　对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。

　　1、部门、下属子（分）公司评分。

　　按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。

　　2、岗位评分。

　　（1）岗位目标考核。

　　①确定岗位目标。

　　根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度xx月xx日之前确定。

　　②拟定工作计划。

　　根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度xx月xx日前拟定，月度工作计划在上月xx日前拟定。一个具体的`工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。

　　③目标执行情况检查。

　　个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。

　　④困难处理。

　　目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。

　　a.该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。

　　b.确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。

　　（2）岗位业绩评价。

　　根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。

　　3、评分方式。

　　（1）一般管理人员评分方式。

　　①由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。

　　②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。

　　③由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。

　　④人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考核总分的30%。

　　（2）一般工作人员评分方式。

　　①由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。

　　②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。

　　③由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。

　　第三条考核安排

　　1、考核小组。

　　在公司职能部门，由部门负责人组织；在下属子（分）公司，由公司负责人组织。

　　2、考核时间。

　　对工作计划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作计划执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。

　　3、考核注意事项。

　　在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要基本按照A级的占8%（95——100分）、B级的占12%（90-94分）、C级的占60%（80-89分），D级的占15%（75-75）分，E级的占5%的比例进行，允许有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加；相反如果部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。

　　4、考核面谈。

　　个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。

　　5、考核结果反馈。

　　考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。

　　6、考核结果运用

　　根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。

　　为了调动本部门员工的工作积极性和创造性，引导员工努力做好本职工作，不断提高工作效率和工作质量，根据公司有关规定，结合本部门的实际情况，特制定本办法。

　　一、绩效工资分配的`基本原则

　　1、与业绩、岗位、技能和贡献挂钩，合理拉开差距的原则；

　　2、公开、公*、公正的原则；

　　3、定期考核，按月分配的原则。

　　二、绩效考核内容

　　1、月度考核

　　本部门人员月度考核统一使用《员工月度绩效考核细则》，对当月履行工作职责情况进行考核。

　　2、年度考核

　　本部门人员年度考核由当年每月考核得分的*均值、年度工作能力、态度考核综合确定。

　　员工年度绩效考核综合得分=员工每月绩效考核得分*均值x70%+能力指标考核得分x15%+态度指标考核得分x15%；

　　部门人员年度绩效考核综合得分位于前5%的为优秀。

　　三、月度绩效工资发放

　　员工月度绩效工资发放根据月度绩效考核情况确定。

　　员工月度绩效工资=月绩效工资基数x个人绩效系数x月考评系数

　　本部绩效工资基数根据本部工作指标完成情况部领导确定。

　　四、考评程序

　　（一）、组织考核

　　1、每月28日前，每个员工把自己当月的工作交部领导。

　　2、对员工考核，部长考核分占60%，副部长及部长助理考核分各占20%。

　　（二）、绩效反馈面谈

　　次月5日前，部门领导根据员工绩效考核情况进行反馈面谈，以帮助其改进和提高工作。

　　五、其他规定

　　1、请假者扣2分/天，连续或累计假(法定休息日除外)10天(含10天)，不享受当月绩效工资；

　　2、旷工半天者，扣发本人当月绩效工资的50%，旷工一天及以上者，扣发个人当月绩效工资。

　　3、未交当月工作日记者，扣发个人当月绩效工资。

　　一、目的

　　（一）根据《车间员工工资管理办法》的有关规定，特制定本车间绩效考核办法。

　　（二）提高生产效率，实现增产增效。

　　二、适用范围

　　（一）本办法适用于直接参与生产作业人员（含固定月薪制人员），不包括车间管理人员。

　　（二）新招收的试用期内员工、学徒不参加本考核。

　　三、职责

　　（一）各制造、装配部门主管负责指导所属员工进行自我评价，根据员工的绩效评估结果，与员工进行沟通，帮助员工认识到工作中存在的有待解决的问题，并与员工共同制订绩效改进计划；

　　对考核结果依照车间有关规定进行处理；接受员工申诉。

　　（二）班长负责所属班组员工和某项具体考核指标的'绩效考核日常工作，根据考核标准客观公正地对所属员工的绩效进行评估。

　　（三）车间所有员工：根据考核结果认真进行自我评价，并与车间主管进行开放的交流沟通。

　　四、考核程序

　　每月初（10号前）由各班组长负责考评员对上月计件员工进行考评。将考评结果及应有的考评依据交于车间核算员处，核算员将各项考核得分及考评依据在每月8号前记录于《计件员工绩效考评表》上，车间负责人对《计件员工绩效考评表》进行审核修改后进行签发。

　　五、考核内容及办法

　　（一）考核内容月度绩效考核就是考核员工当月工作职责履行情况。主要涉及员工的劳动纪律、劳动态度、工作成绩、工作效率、工作质量、生产安全、设备保养等方面。

　　（二）考核办法

　　1、劳动纪律（总分10分，该项最后得分可出现负分）：

　　（1）该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分；

　　（2）迟到、早退：扣1分/次；月内2次及以上者扣2分/次；

　　（3）串岗：车间员工应在规定的工作场地作业，凡发现超出规定场地与人聊天或从事与本职工作无关的事情达10分钟以上1小时以内的则视为串岗，扣1分/次，月内2次及以上者扣2分/次并进行经济处罚（20元/次）；

　　（4）旷工：扣5分/次。

　　（5）出现打架斗殴事件，主要责任人该月绩效总分为0分，扣次要责任人当月绩效总分50分，并按公司管理制度另行处理；

　　（6）员工违反部门其他有关制度规定，扣责任人当月该项绩效分2分/次，并根据情况进行罚款20-50元；

　　（7）其他违反公司有关制度规定、员工守则等行为：扣责任人当月该项绩效分5分/次，并进行罚款50-100元；

　　2、劳动态度（总分15分，该项最后得分可出现负分）：

　　（1）该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分；

　　（2）主动协助车间处理或承担困难工作，在权重栏中加1-3分；

　　（须有准确的依据）

　　（3）为车间生产献计献策，并最终被车间采纳，在权重栏中加2分。

　　一、总则

　　为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

　　二、考核目的

　　1、在造就一支业务精干的高素质的、高境界的`、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.

　　2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

　　3、为行政管理人员的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

　　4、将人事考核转化为一种管理过程，在形成一个员工与公司双向沟通的*台，以增进管理效率。

　　三、考核原则

　　1、以公司对员工的业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

　　2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

　　3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

　　四、适用对象

　　本制度主要是为公司行政管理人员。

　　五、考核方式

　　考核实行自评、直接主管考评部属、人力资源部复评制。

　　六、考核标准

　　行政管理人员的考核标准主要是从工作业绩、工作态度及综合素质等方面。大发在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，人力资源部针对公司中层和一般行政管理人员设计考核标准与量表。高层由董事会确定考核办法，基层由分厂、车间制订考核办法。

　　七、考核程序

　　考核的一般操作程序：

　　1、员工自评：按照“考核表”，员工选择适当的考核分进行自我评估

　　2、直接主管考评：直接主管对员工的表现进行考评。

　　3、人力资源部复核：人力资源部对考核结果评估，并最后认定。

　　八、考核幅度

　　公司将考核结果与工资相挂钩，中层管理人员每月从工资中拿出1000元，一般管理人员拿出500元作为考核考核工资，按得分比例发放。

　　九、附则

　　1、本制度的解释权归人力资源部。

　　2、本制度的最终解释权归人力资源部。

　　3、本制度生效时间为1月1日。

　　人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。

　　一、绩效考核的目的

　　⒈绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的.，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

　　⒉绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

　　⒊绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

　　二、绩效考核的基本原则

　　⒈客观、公正、科学、简便的原则；

　　⒉阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

　　三、绩效考核周期

　　⒈中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；

　　⒉员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

　　⒊月考核时间安排为⒈⒉⒋⒌⒎⒏⒑月的每月日开始，至下月日上报考核情况；

　　季考核时间安排为⒊⒍月的每月日开始，至下月日上报考核情况；

　　半年考核时间安排为月日开始，月日前上报考核情况；

　　全年考核时间安排为月日至下一年度月日结束。

　　四、绩效考核内容

　　⒈三级正职以上中层干部考核内容

　　（）领导能力（）部属培育

　　（）士气（）目标达成

　　（）责任感（）自我启发

　　⒉员工的绩效考核内容

　　一德：政策水*、敬业精神、职业道德

　　二能：专业水*、业务能力、组织能力

　　三勤：责任心、工作态度、出勤

　　四绩：工作质和量、效率、创新成果等。

　　五、绩效考核的执行

　　⒈集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；

　　⒉中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；

　　⒊员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

　　六、绩效考核方法

　　⒈中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

　　⒉本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

　　⒊量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的.表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

　　⒋根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

　　第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×％＋本季度考核分数×％

　　第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×％＋本季度考核分数×％

　　第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×％＋本季度考核分数×％

　　年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×％＋年度考核分数×％

　　⒌个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

　　个人自评表及两部评价表后附。

　　七、绩效考核的反馈

　　各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。

　　八、绩效考核结果的应用

　　人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

　　⒈浮动工资调整。被考核人总得分高于员工*均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工*均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于*均分的不作调整。