绩效考核管理办法

绩效考核管理办法

绩效考核管理办法1

　　1.总则

　　1.1教师考核办法是在明确各岗位人员工作任务、职责基础之上，根据学校发展和战略目标、部门任务计划，规范与提升教职工行为的过程和考核员工行为结果的办法和制度。通过对在职教职工一段时期内所从事本职工作所表现的能力、努力程度和工作绩效进行分析、评价，从而把握员工的工作执行和适应能力，确定学校人力资源的建设和培训方向，合理的配置资源，明确教职工的职业生涯。

　　1.2为建立有效的监督与激励机制，考察教职工素质、能力与职务岗位匹配情况，合理对教职工的常务工作行为情况进行合理的约束、引导、帮助、优化和监督。进一步提高教职工素质，激发教职工潜能和工作积极性，特制订本办法。

　　1.3学校各分校及下设机构可根据本办法制订具体的实施细则。

　　2.考核原则

　　2.1以绩效为主导的原则。依据业绩和岗位责任，实事求是而全面考核评估教职工，以岗位的实际业绩为主，以日常工作中可以观察到的工作行为事实为辅。

　　2.2公*、公正、公开、合理的原则。在考核内容、考核流程和考核标准上求合理、科学、适当增强透明度。通过透明度使部门负责人提高监督指导能力。使被考核人向着自己工作岗位目标改进工作。

　　2.3量化考核原则。

　　2.4多方面考核原则。

　　3.考核周期

　　一般情况下绩效考核按照季度分为四个周期开展。具体考核时间为：3月30——4月5日；6月30——7月5日；9月30日——10月5日；12月30日——第二年1月5日。

　　4.考核者和被考核者

　　4.1分校长，考核者，教职工的考核者为校长，管理岗位直接对校长负责受校长考核。

　　4.2被考核者，这一办法适用于转正后的所有教职工，但是下列情况除外：

　　◆违背用工合同签署的工作条例相关规定拒不改正的员工。

　　◆季度考评期内累计不到岗15个工作日的员工。

　　4.3学校行政部组织并监督考核的过程，将评估结果汇报给校长。

　　4.4校长不是各岗位的最终考评者，但是拥有对评估结果的建议权，对评估结果、岗位调整、薪酬调整、培训、奖励、处罚负责。

　　5.绩效考核内容

　　德（态度考核指标），各岗位职工品德修养、对待工作态度、思想意识和工作作风。

　　能（能力考核指标），各岗位相应配备的职工对应本岗位所具备的岗位能力。

　　绩（出勤考核指标），日常工作出勤和非正常出勤。

　　6.考评标准

　　6.1考核标准是指通过调查、测量、评估或通过与被考核者达成的各项工作标准得分的基准。

　　6.2权重划分划分

　　德（态度考核指标）20％

　　能（能力考核指标）30％

　　绩（出勤考核指标）50％

　　6.3考核标准制定流程

　　◆具有管理经验和人力资源工作实践的专业人员、部门负责人、校区负责人组成考核小组。

　　◆由考核小组提出考核制度、流程和方法。

　　◆由校长初审、征求有关领域资深人员和学校各部门意见，结合学校实际情况，校长确定标准。

　　***考核结果

　　◆考核总分100分以上（含100分）绩效奖金为600元；96——100分（含96分，不含100分）绩效奖金为400元；90——95分（含90分和95分）绩效奖金为300元，86——89分（含86分和89分）绩效奖金为200；80——85分（含80分不含85分）绩效奖金为100元

　　◆本考核办法为季度考核，一次考核绩效适用于对应季度的三个月

　　7.季度绩效考核流程

　　7.1季度绩效考核的发起：季度最后一个月30日，召集绩效考核小组会议，发起考核。校长做好考核环节与公正的监督。

　　7.2收集KPI数据：下季度第一个月4日前，发起考核后三个工作日内各层次被考核者完成第一次评测后交与下一环节评测，以此类推(具体评测归属见本办法4.1、4、2)。

　　7.3行政部最后完成评测，整理考核结果，给出相关决定和意见并向教职工通知考评结果。

　　7.4核算薪酬：下季度第一个月绩效考核小组根据考核结果确定员工季度奖金，并形成方案提报给学校财务，财务统一安排发放。

　　7.5如果在考评期间遇大活动、假期等，由行政部调整并发出通知。

　　8.考核结果申诉

　　8.1行政部将最终结果反馈给相关当事人，并登记员工申诉记录并备案。

　　8.2行政部需在5个工作日内对申诉材料进行审核处理，并将结果反馈给相关当事人；

　　8.3在职工考核过程中，职工如认为受不公*对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）2个工作日内向行部提出申诉要求。职工就考核问题提出申诉时需要填写《绩效考核申诉表》，提交行政部；

绩效考核管理办法2

　　第一条目的

　　为使公司员工考核有所依循，为公司人力资源的开发与规划提供合理依据，特制定本办法。

　　第二条适用范围

　　公司全体员工。

　　第三条考核分类

　　一、试用考核

　　1、新职员一般有三个月的试用期

　　2、新员工试聘期间按公司《员工手册》可以请事假和病假，但试用期按请假天数顺延。试用期上班不足三天的职员要求辞职，没有工资。

　　3、新职员在试用期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上，公司有权随时予以解聘。

　　4、试用期的考核

　　a、新职员在试用期满后，行政人事部将《员工转正考核表》发给试用的新员工，新职员根据自身情况，实事求是填写表中的“评核内容”和考核内容中的“自评部分”。

　　b、部门主管根据新职员在试用期的表现，公正地评分并写出初核评语。

　　c、行政人事部根据新职员在试用期间的出勤情况，如实地填写考勤状况。

　　考核结果将根据初核评分和考勤状况来确定。

　　5、转正

　　用人部门根据考核结果，在新职员试用期满之后一周内，做出同意转正，延长试用或不拟录用的决定，并将该《员工转正考核表》报请部门主管、行政人事部经理审批。

　　6、提前结束试用期

　　在试用期间，对业务素质、技能、工作适应能力及工作成效特别出色的新职员，试用部门主管可以提前结束试用期，并将《员工转正考核表》报请行政人事部经理、总经理批准（表附后）。

　　7、在试用期内，对明显不适合某岗位或不适合录用的职员，试用部门可以提前向行政人事部提交报告，经部门主管或行政人事部批准后，安排在其他岗位试用或提前辞退试用职员。

　　8、考核结果的评定

　　a、考核办法采用项目评分发进行，考核内容分成优秀、良好、一般、差四个标准，每个标准限定一个最低分数，下一个标准的最低分数到该标准的最低区域为分数选择区间。

　　b、考核结果的评定标准：

　　考核结果95分以上按期转正晋升工资2级；

　　考核结果85—94分按期转正晋升工资1级；

　　考核结果75—84分按期转正不予晋升工资；

　　考核结果60—74分延长试用期；（70—74分延长试用一个月；65—69分延长试用二个月；60—64分延长试用三个月）

　　考核结果低于60分试用不合格，不予聘用；

　　二、*时考核

　　1、各部门主管对于所属人员应就其工作业绩、态度、能力按月进行考核，其有特殊功绩者，应随时报请奖惩。

　　2、行政人事部，对于员工假勤奖惩应统计详载于人事登记表内，并提供考核的参考依据。假勤奖惩的加扣分标准如下：

　　a、迟到、早退，每次扣1分。旷工每次扣10分。病、事假每次扣0。5分。

　　b、警告、申诫每次扣2分。小过每次扣6分。大过每次18分。降级每次扣30分。

　　c、嘉奖每次加2分。小功每次加6分。大功每次加18分。

　　三、季度考核

　　季度考核按季度进行。如经决议无必要时可予以取消季度考核。

　　四、年中考核

　　年中考核于每年6月底进行，如经决议无必要时可予以取消年中考核。

　　五、年终考核

　　1、员工于每年12月底举行总考核一次。

　　该年度考核得分=（该年度元月～12月考核总分）÷12

　　2、考核时，担任初考各部门主管应参考*时考核记录及人事记录的假勤奖惩，填具考核表送主管经理复审。

　　第四条考核年度为自1月1日起至12月31日止。

　　第五条考核等级

　　一、优秀：考核90分以上。

　　二、优良：考核75分以上。

　　三、及格：考核60分以上。

　　四、差：考核40分以上。

　　五、极差：考核39分以下。

　　第六条办理考核人员应严守秘密，不得营私舞弊或遗漏。

　　第七条年终考核时，有下列情况之一者，其考核成绩不得列为优秀。

　　一、所请各假（不包括公假）合计超过人事规定请假办法规定日数者。

　　二、旷工日数达到2天以上者。

　　三、本年度受记过以上处分未经抵消者。

　　第八条考核程序

　　一、普通职员由部门主管初核，部门经理复核。

　　二、部门主管由部门经理初核，副总经理复核。

　　三、部门经理由副总经理初核，总经理复核。

　　第九条各岗位考核项目

　　具体见各岗位《考核表》

　　第十条考核沟通

　　不论何种考核，各部门主管、经理均应在考核结束后及时与被考核人进行沟通，并与被考核人就考核的结果达成共识。

　　第十一条考核申诉

　　如对考核的结果不满意，可以向部门主管的上级以书面的形式反映申诉，对员工的考核申诉，各部门经理应审慎对待，并及时展开调查，给予答复。

　　第十二条附则

　　1、本办法经总经理批准后实施，修改时亦与此相同；

　　2、本办法由行政人事部负责解释；

　　3、本办法自～年1月1日起实施。

绩效考核管理办法3

　　管理干部是企业的中坚力量，管理干部素质的好与差将直接影响到企业经营发展战略的制定与执行。对管理干部进行科学评价，有利于企业正确认识并有效提升管理干部的能力与水*，从而有利于企业长期良性健康地经营与发展。

　　然而如何评价管理干部一直是令企业HR们感到头疼的问题。例如，如果评价管理干部单看业绩指标，那么一些难度较大的管理岗位由于工作任务复杂度高，业绩考核往往不太理想；然而一些职能部门管理者，由于工作内容较为标准，难度较小，业绩考核成绩往往比较高。所以遵循单一评价目标依靠单一评价指标对不同作用的管理岗位进行评价显然不太合适。

　　要对管理干部进行科学全面地评价，必须因岗制宜，由于不同管理干部岗位设置的目的不同，HR对其评价目的也应相应变化。此外，对管理干部进行科学全面地评价还需要合理指标体系的支持，对此华恒智信研究团队认为，企业对管理干部的评价目的不同，其具体的评价指标也不同，应根据评价目的细化评价指标。团队经过多年实践与研究总结出如下三种评价目的，希望对企业评价指标的确立有所帮助。

　　第一、以奖金发放为目的，即企业进行人员评估的目的是为了给多劳人员发放更多奖金，此时的评价指标应以业绩为导向，进行多劳多得的评估。不同岗位应有其相应的价值所在，作为管理干部，主要的评价指标应为业绩与责任，其中业绩可主要以工作团队整体的业绩提升为指标，而责任可以通过组织管理、技术更新、正向文化传递及业绩增量等衡量。企业这种以发放更多奖金为目的的评价可以更好地鼓励优秀团队的出现。

　　第二、以是否胜任岗位为目的的评价。以是否胜任岗位为目的的评价又称为任职评价，主要是对岗位所需技能与人才所有能力匹配程度的评价。企业在进行任职评价时应将对岗位所需素质与人才具备素质两者的评估有机结合起来，更好地做到人岗匹配。例如，某岗位需要较强的沟通能力，而在职人员组织协调能力更加突出，该人员则可能不胜任该岗位，但这并不能说明人员能力不够，只是岗位与人员不匹配。此时就不能单纯依赖业绩进行评价，而应以是否胜任岗位为目的建立评价指标进行人岗匹配程度评价。企业这种以是否胜任岗位为目的的评价能够帮助企业找到合适的人员来完成经营目标，也有利于内部人员素质的发展和培养。

　　第三、以发现人才、持久培养后备人才为目的的评价。企业为自身能够更持久的发展，希望人才能够一专多能，发现并且培养后备人才，这种目的的评价应该注重对评价对象潜在素质的评估。例如，业务类人员应具备大局意识、市场拓展意识等潜在素质，保洁员应具备爱干净等素质，优秀管理干部突出的潜在特质应该是主动性，即进取心。企业这种以发现人才、持久培养后备人才为目的的评价能够激发企业人才的创造精神，形成后备人才资源，为实践企业的战略目标提供坚实的人才保障。

　　总结而言，企业应根据管理干部的不同职责确立其相应的评价目的，根据不同评价目的的不同影响确定相应的评价指标。当企业以奖金发放为目的时，应将业绩作为评价指标；以是否胜任岗位为目的时，应将任职资格作为评价指标；而以发现人才储备人才为目的时，应以潜在素质特征为评价指标。

绩效考核管理办法4

　　第 一 条 法源依据

　　本办法依「人力资源管理规则」订定之。

　　第 二 条 目的与精神

　　为适应现代化企业管理的要求，加强人员管理、提高工作质量、奖优罚劣，使员工尽职尽责干好本职工作。

　　第 三 条 考评范围及内容

　　一、 考评范围

　　本办法适用于公司在职员工（不含主管级以上领导干部）；主管级以上领导干部末位淘汰管理实施办法另行制订。季节工参与考评，凡达到正式工下岗标准的季节工予以辞退；

　　二、 考核内容

　　1、基本任务：根据本部门的工作任务指标，详细分解并落实到主管及个人；

　　2、基础管理详见《考核标准具体指导意见表》。

　　第 四 条 考评机构

　　一、公司成立员工考评领导小组，下设公司考评指导、监督办公室。

　　二、各部门成立以部门主管为组长的考评小组，负责组织、实施本部门员工的日常考评、管理工作。

　　第 五 条 考评机构职责

　　一、公司考评领导小组负责公司考评工作的领导和协调以及考评结果的最终审定；

　　二、考评指导、监督办公室职责

　　1、负责起草、修订公司员工末位淘汰办法以及考评指导意见；对各部门日常考评工作进行检查、督导；

　　2。将考评结果上报考评领导小组进行审定；

　　3、对考评结果进行审查，受理考评结果的申述，审核末位下岗人员是否符合内部下岗标准，对不符合的予以纠正和撤回；

　　4、各部门考核情况予以通。

　　三、部门的考评小组职责：

　　1、根据公司考评范围及要求，负责起草、制订本部门员工的末位淘汰考评实施细则。

　　2、负责本部门的员工的日常考评工作；

　　3、负责责任的落实及每月经济责任制考核的兑现；

　　4、负责本部门员工考评数据的汇总及考核结果的上报工作；

　　5、负责对符合下岗员工的上报、上交工作。

　　第 六 条 考评分类

　　一、以独立的部、厂、车间或科室为单位实施考评；

　　二、考评分为过程考评和工作结果考评；过程考评是对员工工作过程的实时考评，结果考评是对员工的行为、操作所造成工作结果进行考评；

　　三、因严重违反操作规程或其他规章制度对公司造成较大影响和损失的实行一票淘汰，凡被一票否决人员随时下岗，不受考评时间规定限制。

　　四、为明确事故责任，准确及时地对事故责任人进行考评处理，由公司事故领导小组及时对事故责任进行认定。

　　第 七 条 考评程序

　　一、各部门按照制订的员工末位淘汰考评实施细则，对本部门员工进行日常工作过程和结果考评；

　　二、根据职能部门专业对口考核的反馈，各部门及时落实责任人并予以考评；

　　三、对事故责任无法落实到个人的则由各部门、厂（车间）上报公司事故领导小组；经公司事故领导小组确认同意后，由发生责任的最小单位人员共同承担；

　　四、各部门考评小组每月5号前将上月本部门员工过程考评进行完毕、统计汇总，考评结果于8号前一份在本部门张榜公布，另一份报公司考评监督指导办公室审核备案；

　　五、部门考评小组将对符合末位淘汰条件的员工名单上报公司考评监督指导办公室、人力资源部，部门考评小组通知下岗员工到人力资源部报到。

　　第 八 条 考评标准

　　一、公司考评指导监督小组制定考评意见；

　　二、各部门根据公司考评指导意见、各岗位《岗位职责》和《作业指导书》、结合《员工奖惩管理办法》、公司其它管理制度，结合本部门工作实际情况，制定考评实施细则，可实行百分制或千分制；

　　第 九 条 末位淘汰

　　一、原则上每月考评一次；但也可随时考评；

　　二、每半年按公司规定以部门人员的5%予以下岗，确属特殊情况的由公司确定下岗人数；

　　三、下岗人员按部门评分结果，按得分排序从后向前依次确定；

　　四、 考评，各部门需下岗人员，可随时下岗，可按月、季度进行，不限定到半年或一年下岗；但到半年或一年后，必须完成公司规定的下岗人数。

　　五、非末位淘汰下岗的不计入绩效考核下岗名额。

　　第 十 条 淘汰员工的管理

　　一、凡被考核末位淘汰的员工原则上实行下岗三个月，凡进入公司待岗中心接受学*、培训，三个月后由人力资源部根据其本人表现及工作需要向有关部门进行推荐上岗；员工无正当理由拒不上岗、拒绝报到上班的；或者经人力资源部两次推荐，任何部门拒绝录用的，按照相关规定予以辞退。

　　二、凡被考核末位淘汰进入待岗中心的下岗人员不得参与先进、劳模评选；工资按原工资总额的70%计发，无绩效奖金。

　　三、凡下岗后在原岗位继续任职的，工资按原工资总额的70%计发，绩效奖金按其原应发绩效奖金的50%计发。

　　第 十一 条 考核加分

　　对于关键时刻挺身而出，见义勇为保护公司利益、财物，或采取果断措施避免各种可能发生的事故、为公司挽回重大损失；提出合理化建议被公司采纳并取得可观的经济效益的，将依据具体情况由所在部门予以加分。

　　第 十二 条 考核晋升或奖励

　　公司每年根据员工的综合考核情况依《任免管理办法》、《员工奖惩管理办法》给予晋升或奖励。

　　第 十三 条 附则

　　本办法由员工考核领导小组、考评监督指导办公室解释、补充。

　　第 十四 条 实施与修正

　　本办法呈总经理核准后实施，修正时亦同。

　　第 十五 条 施行日期

绩效考核管理办法5

　　第一条 对销售人员的业绩进行考核目的是激励每一位销售人员，充分发挥自己的潜能，提高销售量，完成销售目标。

　　第二条 业绩考核的范围是分公司经理除外所有销售业务人员。

　　第三条 业绩考核的原则是：公*公正，易于理解和操作，完整；奖优罚劣，奖勤罚懒；奖为主，惩为辅。

　　第四条 考核办法分为两大部分：

　　（一） 月收入方面考核

　　1、 基本工资

　　2、 销售量目标考核

　　（1） 业绩提成

　　（2） 超额提成

　　3、 管理目标考核

　　业绩奖金

　　（二） 年终奖金与晋升奖惩方面考核

　　注：销售人员收入=基本工资+70%（业绩提成+超额提成）+业绩资金+年终奖金

　　第五条 各分公司根据所辖区域实际销售状况，采取划分销售区域，下达区域销售目标和安排区域销售人员。销售区域的划分十分重要，销售区域的设计应考虑以下三点需求：

　　（一） 使每个销售人员有足够的销售潜力取得合理的收入。

　　（二） 使销售人员认识到销售区域的分配是合理的。

　　（三） 使销售人员有足够的工作量。

　　第六条 销售人员的基本工资：

　　（一） 试用期销售人员工资

　　1、 试用期：3个月—5个月

　　2、 基本工资：X元/月

　　3、 转正：（1）可提前转正；（2）可顺延转正时间至5个月

　　4、 下岗：试用期从开始至延长期结束，任何时间试用人员均可责令下岗。

　　说明：试用期间鼓励新进人员提前转正，这也是对新进人员的一种奖励；随时下岗与顺延试用期是一种反向激励，让新进人员也有一定的压力感；试用期间可没有硬性销售指标，但可以规定考核项目，据销售情况可以给予一定的业绩提成奖。

　　（二） 星级销售人员薪资

　　1、 一星级：X元/月

　　2、 二星级：X元/月

　　3、 三星级：X元/月

　　4、 四星级：X元/月

　　5、 五星级：X元/月

　　说明：给销售人员分级的目的是

　　（1）留有薪资提升的空间；

　　（2）级别是能力的体现，增加销售人员的荣誉感；

　　（3）有的销售人员专业水*很高，业绩突出，但不善于管理，只可单兵做战；

　　（4）定级的标准一定要合理、公正，否则会出现负作用。

　　第七条 销售人员主要以销售量目标完成程度进行考核：

　　（一） 业绩提成

　　1、 以当月完成的销售量计算销售目标完成率，以当月回款计提成金额。

　　2、 目标完成率在60%（含）以下无提成，60%—100%（含）之间可有1%提成。

　　（二） 超额提成

　　销售目标完成率100%以上部分，享有1.5%的提成。

　　（三） 业绩提成和超额提成的总金额的70%发给销售人员，30%留作管理目标考核。

　　第八条 销售量是评价销售人员业绩的重要指标，但不是唯一指标，还必须以管理的目标来进行考核，否则，销售人员只顾眼前利益，而忽视了将来的发展。有些销售活动虽不能直接实现销售收入，但对将来的销售工作影响很大，因此有必要以其它指标来进行考核。

　　（一） 管理目标项目与对应考核最高分

　　1、服从上级领导 10分

　　2、回款情况 10分

　　3、市场信息收集与反馈 5分

　　4、经销商档案建立程度 10分

　　5、开拓新客户数量 10分

　　6、现有客户升级幅度 5分

　　7、合理化建议 5分

　　8、列为“滞销品”的销售情况 10分

　　9、业务回报 5分

　　10、区域退换货情况 5分

　　11、客户投诉情况 5分

　　12、出勤情况 10分

　　13、月出差天数 5分

　　14、业务知识技能 5分

　　注：管理目标考核总分为100分。

　　（二） 管理目标每月进行考核，得分分为三个档次

　　1、60分（含）以下 30%全扣

　　2、60分—80分（含） 50%下发

　　3、80分—100分 100%全发

　　第九条 年终奖金与晋升奖惩方面考核。

　　（一） 奖惩架构

　　1、 奖励：

　　（1） 记功

　　（2） 记大功

　　2、 惩罚：

　　（1） 记过

　　（2） 记大过

　　（3） 撤职

　　（4） 开除

　　3、 （1）全年度累计三小功=一大功

　　（2）全年度累计三小过=一大过

　　（3）功过相抵：例一功抵一过，一大功抵一大过

　　（4）全年度累计三大过者解雇

　　（5）A、记功一次加当月考核3分

　　B、记大功一次加当月考核9分

　　C、记过一次扣当月考核3分

　　D、记大过一次扣当月考核9分

　　（二） 奖励办法

　　1、 提供公司“合理化建议”，而为公司采用，即记功一次。

　　2、 该“合理化建议”一年内使公司获利50万元以上者，再记大功一次，另外再给予重奖。

　　3、 客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者（即呆帐），记功一次。

　　4、 开拓“新地区”、“新客户”，成绩卓著者，记功一次。

　　5、 达成上半年销售目标者，记功一次。

　　6、 达成全年度销售目标者，记功一次。

　　7、 超越年度销售目标20%（含）以上者，记功一次。

　　8、 其他表现优异者，得视贡献程度予以奖励。

　　（三） 惩罚方面

　　1、 挪用公款者，一律开除。公司并循法律途径向保证人追踪。

　　2、 做私生意者，一经查证属实，一律开除。直属主管若有呈报，免受连带惩罚。若未呈报，不论是否知情，记过二次。

　　3、 与客户串通沟结者，一经查证属实，一律开除。

　　4、 凡利用公务外出时，无故不执行任务者（含：上班时间不许喝酒），一经查证属实，以旷职处理（按日不发给薪资），并记大过一次。若是领导协同部属者，该领导撤职。

　　5、 挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情况严重者开除。

　　6、 外出活动记录表内容失实三次者，记过一次。

　　7、 涉足职业赌场或与客户赌博者，记大过一次。

　　8、 上半年销售未达销售目标的70%者，记过一次。

　　9、 全年度销售未达销售目标的80%者，记过一次。

　　10、 未按规定建立客户资料经领导查获者，记过一次。

　　11、 私自使用营业车辆者，记过一次。

　　12、 公司规定填写的报表，未缴交者，每次记过一次。

　　13、 其它给公司或产品形象造成负面影响者，视影响程度予以惩罚。

　　（四） 奖惩办法的加分或扣分也按月度进行

　　（五） 年度内考核的年度累计加分有三项

　　1、 销售目标达成率：占60%

　　当月达成率100%及以上 60分

　　90%及以上 50分

　　80%及以上 40分

　　70%及以上 30分

　　60%及以上 20分

　　60%及以下 10分

　　2、 当月管理目标项目累计加分占40%

　　3、 奖惩办法的每月加分或扣分

　　销售员该年度考核得分=[1+2+3]÷12

　　说明：公司于次年元月核算每一位销售人员该年度考核得分；[1+2+3]即是销售人员该年度元月—12月考核总分。

　　（六） 销售人员的考核由业务主管评分，业务主管的考核由分公司经理评审，业务主管的年终奖金是全体销售人员*均年终奖金的2倍。销售人员该年度考核得分将作为发放年终奖金，评星级销售人员和晋升的依据。

　　考核与年终奖金分配表：

　　年度考核得分90分（含）以上

　　底薪×5

　　80分（含）以上

　　底薪×4

　　70分（含）以上

　　底薪×3

　　60分（含）以上

　　底薪×2

　　60分（含）以下

　　底薪×1

　　年终奖金

　　第十条 销售人员的出差费用按《出差管理制度》办理。

　　第十一条 次月10日前发放该月提成奖金，次年元月20日前发放该年度的奖金。

　　第十二条 各分公司销售人员的提成奖金统计与监督发放由销售管理部办理。

绩效考核管理办法6

　　第一章

　　总则

　　第一条

　　目的

　　按照集团提出的“依靠管理创新增强企业活力”的精神和“三个一流”要求，为进一步建立和完善酒店的激励机制，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进各部门工作业绩，增强酒店持续发展和创新的动力，以实现优秀的组织绩效，特制定本办法。

　　第二条

　　作用

　　1、发挥年度目标责任书的导向和激励与约束作用，保证年度目标的圆满实现；规范、硬化目标责任书的责任目标，增强公*、公正、实效性。

　　2、为对部门、管理人员的能力和贡献进行评估提供参考依据。

　　第三条

　　适用范围

　　本办法适用山东航空股份有限公司xxxx酒店各部门。

　　第四条

　　考核原则

　　1、一致性：考核以本办法规定的内容、程序与方法为准；

　　2、客观性：考核内容、目标设定以经酒店绩效考核领导小组审定的各部门年度目标责任书为重点；

　　3、公*性：对同职级的人员按照相同的程序、框架认可的内容进行考核。

　　4、公开性：考核内容以及考核结果予以公开。

　　第二章

　　绩效考核的内容

　　第五条

　　本办法中的绩效考核内容包括部门绩效考核与管理人员绩效考核两部分。

　　第六条

　　部门的绩效考核包括部门的目标责任书考核和酒店领导评价两部分。

　　第七条

　　部门目标责任书的任务目标细分为经营、服务、管理、安全、节能节支、培训、质检、员工管理以及企业文化建设九项目标。

　　各部门依据实际工作确定相应考核目标，并列入目标责任书。列入项目是本部门职能范围内的重点职能方向的年度任务。

　　第八条

　　酒店领导对部门的评价内容包括工作质量、工作效率和工作协调三个方面。

　　第三章

　　绩效考核的记分方法

　　第九条

　　部门绩效考核的记分

　　1、本办法中的绩效考核成绩满分为100分，其中，部门的目标责任书的考核得分占90％，酒店领导对各部门年度工作评价得分占10％。

　　各部门的组织绩效考核成绩＝目标责任书的考核得分＋酒店领导评价得分。

　　2、

　　部门目标责任书分值

　　各部门目标责任书满分为100分，各部门的考核指标结合各部门的实际工作分别设置，但年度重点工作的权重应不低于75％。报考核小组审核批准后，作为考核依据。

　　3、酒店领导评价

　　（1）每项内容满分为100分，三项内容的*均得分为领导评价得分。

　　（2）酒店领导评价权重分配：

　　①酒店总经理评价，权重为60％；

　　②酒店副总经理评价，权重为40％；

　　第十条

　　管理人员绩效考核的记分

　　1、各部门负责人年度绩效考核分数＝本部门绩效考核得分×90％＋个人人事考评得分×10％

　　2、各部门其它管理人员年度绩效考核分数＝本部门绩效考核得分×85％＋个人人事考评得分×15％

　　3、个人人事考评得分按照《xxxx酒店管理人员考核实施细则》规定执行。

　　第四章

　　绩效考核结果的使用

　　第十一条

　　与工薪、奖金挂钩

　　年终奖金挂钩原则

　　各部门管理人员年终奖全额与部门目标考核结果挂钩。

　　年终奖金＝酒店确定的年终奖金标准×（个人绩效考核得分÷100）。

　　各部门员工年终奖金全额与部门目标考核结果挂钩。

　　第十二条

　　与评选先进挂钩

　　1、年终，各部门绩效考核成绩在90分以上的（含90分），可以参加先进部门的评选，组织绩效考核成绩90分以下的，不能参加先进部门的评选；管理人员绩效考核分数90分以上的，可以参加优秀管理者评选，90分以下的，不能参加优秀管理者评选。

　　2、以部门绩效考核分数为序，由高至低从经营部门和后勤保障部门依次各选取一个先进部门；以管理人员年度绩效考核分数为序，由高至低依次从主管以上管理人员中选取三位优秀管理者。

　　3、先进部门年终奖金上浮20%。

　　4、优秀管理者的奖励同先进员工奖励办法。

　　第十三条

　　与管理人员任用考察挂钩

　　管理人员个人年度绩效考核连续两年低于90分的不纳入晋升考察范围。

　　第五章

　　绩效考核的组织

　　第十四条

　　组织机构

　　酒店成立“xxxx酒店绩效考核领导小组”如下：

　　组长：总经理

　　副组长:副总经理

　　成员：各部门负责人

　　绩效考核办公室设在综合部，由绩效考核领导小组副组长任绩效考核办公室主任。

　　第十五条

　　机构职责

　　绩效考核领导小组负责各部门年度目标责任书编制的指导、审核和考核的认定；负责酒店范围内绩效考核的领导和组织工作。

　　绩效考核办公室负责具体考核事项的组织、汇总、和相关协调工作。

　　第十六条

　　考核时间

　　考核分为月度考核和年终考核。目标责任书分为月度考核指标和年度考核指标。月度考核时间为每月质量分析例会进行；年终考核汇总部门每月考核情况于次年的1月份进行。

　　第十七条

　　考核结果管理

　　绩效考核结果由酒店综合部整理存档和保管。

　　第六章

　　附则

　　第十八条

　　本办法由xxxx酒店绩效考核领导小组负责制定并解释。

　　第十九条

　　本办法自20xx年1月1日起施行。

绩效考核管理办法7

　　第一章总则

　　第一条为了建立与现代金融企业制度和市场竞争要求相适应的机构效益评价和员工管理机制，改革我市农村信用社员工薪酬分配办法，发挥员工工作主动性、积极性和创造性，制定本办法。

　　第二条本《办法》所称员工是指与市联社签订《劳动合同》的中层（含）以下在岗干部职工；所称机构是指市联社直管的信用社（营业部、贷款中心）和分社。

　　第三条机构等级员工等级是指根据预先设定的'考核指标体系，采用百分制考核方式，通过对直管机构及在岗员工进行定性和定量考核而确定的机构经营管理级次和员工综合素质等级。

　　第四条机构等级是确定机构负责人年薪标准及员工等级占比的依据，员工等级是确定员工年薪标准的依据。

　　第五条实行员工等级年薪遵循的原则：

　　（一）以业绩为中心确定员工等级，体现不同等级员工薪酬有别的原则。

　　（二）以效益为中心确定信用社等级，体现不同等级社之间负责人薪酬有别和各等级员工比例有别的原则。

　　（三）实行等级年审、考核制度，薪酬随级别波动的原则。

　　（四）等级评定和薪酬考核公开透明、公*合理的原则。

　　（五）薪酬核算和支付坚持先审计，后兑现的原则。

　　第二章机构等级的确定及待遇

　　第六条信用社（含直管分社，下同）等级考核方法

　　（一）信用社等级依百分考核得分多少确定。具体标准如下表：

　　考核得分120分以上（含）100－119分（均含）80—99分（均含）79分（含）以下

　　机构等级一级二级三级四级

　　（二）信用社等级考核指标分为计分指标和倒扣分指标，其中：计分指标为100分，倒扣分指标为30分。

　　第七条信用社等级按自评申报－联社审定的程序进行。

　　第八条确定等级信用社待遇遵循信用社等级越高，负责人待遇相对高，本社高级别员工占比相对高，反之则低的原则。不同等级信用社负责人各年度薪酬标准依据全辖经营效益状况确定。不同等级信用社员工级别比例分配见下表：

　　机构等级一级员工二级员工三级员工四级员工五级员工六级员工

　　比例比例比例比例比例比例

　　一级信用社联社评定255025—联社评定

　　二级信用社联社评定15403510联社评定

　　三级信用社联社评定10304515联社评定

　　四级信用社联社评定5205520联社评定

　　联社机关联社评定3050——联社评定

　　第九条城区各单一组织资金的分社等级确定及待遇。

　　（一）同时具备存款总额3000万元（不含）以上和人均存款600万元（不含）以上条件的，比照三级信用社各等级员工比例确定员工级别，负责人享受一级员工待遇。

　　（二）低于第（一）款标准任何一项的，比照四级信用社各等级员工比例确定员工级别，负责人享受二级员工待遇。

　　第三章员工等级确定及待遇

　　第十条员工等级确定

　　员工等级确定程序按照公开考试——自评申报——民主测评——业绩考核——单位负责人评价——信用社评定小组评定——市联社终审定级的步骤进行。

　　各社评定的各等级员工数量不得突破市联社下达的计划。

　　第十一条全市信用社员工共划分6个等级。各等级员工薪酬标准依据各年度经营效益状况合理确定。

　　第十二条20__年起，因年龄限制不再担任中层管理干部正职和具有特殊贡献的员工及关键岗位业务骨干可评定为一级员工，其评定权在市联社，因年龄限制不再担任中层管理干部副职的员工挂靠二级员工待遇标准。现任联社中层干部正、副职任职期间享受岗位职务年薪，离职时若无升、降级情节，统一确定为二、三级员工，享受已定级别相应的年薪工资待遇。

　　凡具有以下情节的员工为六级员工：岗位技能考试不及格的末位2名员工；因违规违纪受记过（不含）以上处分的员工；试用期满并转正，首次确定等级的员工（试用期内执行省联社规定的工资政策）。

　　第十三条为照顾山区信用社员工待遇，凡在山区和半山区信用社工作的员工等级年薪标准，按所评定级别上浮0。5—1级执行。

　　享受上浮一级的单位有：潘湾信用社、王畈信用社。

　　享受上浮半级的单位有：聂河信用社、五眼泉信用社、松木坪信用社、高坝州信用社、红花信用社、洋溪信用社、大堰信用分社。

　　第四章员工等级年薪考核计发

　　第十四条等级年薪的构成：等级年薪标准由等级基薪和风险年薪两部分组成。

　　（一）等级基薪是年度工作的基本报酬，根据员工等级确定年薪标准，等级基薪占等级年薪总额的30％。

　　（二）风险年薪是年度工作的风险报酬，根据员工等级确定年薪标准，风险年薪占年薪总额的70％。

　　第十五条员工等级年薪考核，实行“分级管理、分级考核，按季兑现”，即：市联社根据各单位不同等级员工数量和年薪工资标准，核定各单位工资总额，依据市联社各年度制定的经营管理绩效考核方案执行。单位负责人等级薪酬由联社直接计发到人，一般员工等级薪酬由各单位依据内部《责任书》进行考核分配。

　　第五章等级升降和年审制度

　　第十六条实行等级年审制度。信用社等级和员工等级按自然年度为考核期进行年审，在年审时以已评定级别为基础，结合升降级情节，确定员工下一年度等级；依据信用社等级评定标准，结合当年经营管理绩效，重新确定下一年度信用社等级，年审截止时间为次年2月底以前。

　　第十七条实行员工等级升降制度。

　　（一）凡具有下列情节之一的员工，联社考评委员会可给予适当降级处理：

　　1、受到警告或记过处分的员工等级降低1级；受到记大过处分或年度考评不合格的员工，在处分期内执行六级员工待遇标准，解除处分或正式上岗后重新确定级别。受到留用察看和待岗处分的员工从处分次月起，每月只发280元生活保障工资，解除处分或重新上岗后，执行六级员工待遇。

　　2、当年单位出现“四类案件”和经济案件及重大责任事故，责任

　　人以外的所有员工普降1级。

　　3、当年经营目标考核*均得分在65分及以下或出现经营亏损的信用社员工等级从次年起普降1级。

　　4、出现违反规章制度行为或对违规行为知情不报，视情节对相关责任人等级降低0。5—1级。

　　（二）具有下列情节之一的员工，经联社考评委员会批准可给予适当升级奖励：

　　1、当年工作受到地市级总结和推广的信用社，奖励20员工提高一级的指标，各等级员工之间*均分配，连续两年考核为优秀的员工优先享受奖励晋级。

　　2、其他有突出贡献者，由考评委员会决定可给予提高一定级别的奖励。

　　（三）同时具有升、降级多种情形的，均择其高的标准执行，同时具有升级和降级情节的，按只降不升的原则执行，升级最高到一级。

　　第十八条实行信用社等级升降制度。根据对等级信用社年审结果，对其级别进行升降，升级最高到一级，降级最低到四级。符合第十七条第二款第1、2、3项条件的信用社，在评定的等级信用社考核得分基础上分别奖励5分、10分、15分后确定信用社下年度等级。

　　第六章附则

　　第十九条各种专项奖金的兑现办法原则上比照本办法员工等级年薪标准差别系数考核计发，上级对联社领导班子奖励按奖励单位的分配要求执行。各单位主要负责人不得参与本单位职工的工资和奖金分配。

　　第二十条员工调动到本市内其他信用社，其已评定等级依然有效，从调入日起，上浮级别执行调入单位的级别上浮标准；

　　第二十一条员工因公负伤休假、病假、事假和女职工生育期间的薪酬待遇按《宜*市农村信用社劳动管理办法》规定执行。

　　第二十二条对在实行等级年薪过程中有虚报、谎报等弄虚作假行为骗取年薪所得的单位和个人，将取消当年实行等级年薪资格，对已发年薪予以追回，并追究有关人员的责任。

　　第二十三条本办法经联社职工代表大会讨论通过后实施，修改和解释权在市联社考评委员会，与本办法有关的《办法》、《细则》和《方案》均为本《办法》组成部分。在实施过程中若与上级管理部门规定相抵触的，按上级管理部门规定做相应调整。

　　第二十四条各单位可以在不突破联社考核兑现年薪总额的前提下，结合实际制定内部考核实施细则并报联社批准后实施。

绩效考核管理办法8

　　某公司员工考核管理规定

　　第一条考核目的是为了正确把握员工的能力适应性、工作态度及工作效绩。在开发人力资源的同时,谋求员工晋升、调动、奖励及惩处的合理与公正,从而完善公司的激励制度。

　　第二条考核程序(略)

　　2.11季度考核

　　季度考核的内容涉及:工作质量、工作数量、工作效率、独立性、成本意识、原则性、精神面貌、学*能力、创新精神和沟通能力等方面。

　　参加考核的人员包括总部直属的正式管理人员,各分公司,外设厂和事业部的管理人员和技术人员由其自行考核。

　　季度考核的答卷分为三部分:第一部分由员工自行填写;第二部分由员工的直属上司填写;第三部分由员的直属上司与员工面谈沟通后填写。

　　季度考核结果分为出色、优良、普通和差,四等。对出色和优良等者,公司将在季评结果公布的当月分别奖励其当月工资总额的10%和5%,对普通等者不作奖惩,对差等者,将扣发其当月工资总额的5%,连续两次获差等者将予以解聘。

　　2.2实*考核

　　公司聘用的管理人员的技术工人,在试用期结束时,必须进行实*考核。试用期原则上为三个月。如在试用期内员工请假,则试用期时间顺延。特殊情况可在部门经理以上级别同意后提前或推后。但最短不能少于一个月,最长不能多于6个月。

　　考核结果分为优等、一等、二等、三等、四等。考核成绩为优等、一等和二等的立刻转正。考核成绩为三等的将延长试用期三个月,届时的考核成绩不能列人优等,而成绩依然在三或四等的应立刻辞退。考核成绩为四等的直接辞退。实*考核成绩将录人人事档案,作为员工将来晋升、晋级的参考依据。

　　所有同意转正的人员将收到人力资源委员会发给的《转正定级通知单》。

　　2.3见*考核

　　任职的所有副经理级及以上人员都需接受见*考核。考核时间为正式下文起6个月。考核结果分为同意转正和不同意转正。考核结果为不同意的,将延长见*期3个月,届时考核结果依然为不同意转正的将予以辞退,如为提升人员,则降回原职位。

　　所有执行结果都将由人力资源委员会发文通知相关部门。

绩效考核管理办法9

　　一、目的

　　1.1实现公司的经营战略，完成公司的年度经营目标；

　　1.2客观评价员工的工作成果和工作表现，帮助员工改进工作业绩，提升本公司整体绩效水*；

　　1.3通过绩效考核使员工和上级领导加强沟通，就工作职责、工作期望、能力要求、公司和员工未来的发展等达成共识；

　　1.4了解员工的培训需求，为培训工作提供明确的依据；

　　1.5为员工的薪酬调整、职位调整等提供客观的依据。

　　二、适用范围

　　2.1公司内全体职能人员；

　　2.2绩效考核所有相关事务。

　　三、职责与权限

　　3.1人力资源部负责绩效考核体系的建立与完善，并对本制度拥有最终解释权；

　　3.2人力资源部负责整个绩效考核工作的组织、监督和改善，并对考核结果进行统计分析，考核结果为其他人力资源政策、决定提供依据；

　　3.3人力资源部负责对考核指标的确定提出建议并设计相关考核表格；

　　3.4各部门负责人根据本部门绩效考核目标和业务特点，拟订相应绩效考核指标，然后把指标分解到本部门岗位并对相关人员进行考核，并制定相关的考核细则；

　　3.5各部门负责人及人力资源经理负责绩效面谈，帮助相关人员提高绩效；

　　3.6个人对当月绩效进行客观自评，并按时向直接领导提交考核表；

　　3.7总裁对整个绩效考核工作进行监督，对考核体系的建立、组织以及考核结果的运用，总裁有建议和决定权。

　　2. 0考核内容

　　4.1员工绩效考核内容分为两部分，业绩考核和素质考核，其中业绩考核占80%，素质考核占20%；

　　4.2业绩考核指标和考核标准由各部门负责人根据年度绩效目标以及岗位职责制定，考核指标应

　　含盖所有该职位的关键性任务，考核评分标准应尽量明确、详细，尽可能地将考核指标和评分标准量化、明确化，加强评价的客观性。素质考核指标和考核评分标准由人力资源部统一制定，各岗位通用。目前素质考核暂时由“工作态度与责任心”、“团队协作精神”和“组织性，纪律性”三部分组成。

　　5. 0考核工作流程

　　5.1绩效目标和考核指标制定：

　　5.1.1每年初，公司高层领导提出年度规划，从而设定年度绩效目标，并将目标分解至各部门。

绩效考核管理办法10

　　1.完成工作任务的情况可以从以下三方面进行考核评分，权重约为X%。

　　第一，根据完成工作的质量进行列项考核扣分，例如扣分的主要项目有：没有较好地完成部门的工作计划，也不能履行部门的职责;对国家政策不熟悉，给公司的有关规定造成了一定的后果;自己的工作任务也没能按时完成，起草、上报的文字材料与在生产经营中的数据出现了错误;在工作中，出现了失误或者是由于本身的原因而引发的安全事故带来的不良影响等。

　　第二，根据完成工作的时效进行列项考核扣分，扣分的主要项目是：工作目标任务没有在规定的时间内完成;需要集体完成的工作，没有及时进行协助而导致延误工作进展;工作效率非常低，经常需要进行监督的;不能在规定的时间完成部门交待的工作;向部门管理层提出改时绩效的一些建议，但没有改进的等。

　　第三，根据完成领导交待的事项的情况进行列项考核扣分，扣分的主要项目是：领导所交待的任务没有按时完成的;曲解领导的真实目的，产生不良影响的;找借口延误、推托领导所交待的工作等。

　　2.执行劳动纪律的情况

　　按照执行劳动纪律的情况进行列项考核扣分，其权重约为Y%。其扣分的项目主要有：不按照领导安排的工作进行;在办事时，忽视公司规章制度;不能在规定的时间进行参加不同会议;擅自离岗、迟到早退、旷工等。

　　3.工作的作风、服务的意识情况按照工作作风及服务意识等进行列项考核扣分，权重约为Z%。其扣分的项目主要有：挑拨离间，使部门人员产生矛盾;没有集体荣誉感，推托、拖延工作;没有强烈的责任感，也不履行职责等。

　　上述考核的权重X%+Y%+Z%=100%，实际的考核结果根据员工的工作比例进行统计。

绩效考核管理办法11

　　为了培养高素质、职业化的员工队伍，建立奖惩分明的激励机制，特制定本绩效考核管理办法。

　　一、考核的目的

　　1、激励员工

　　绩效考核不仅为了惩处不合格的员工，更是帮助员工提高自身工作水*，达成工作目标，并激励取得较高的绩效。

　　2、引导员工

　　通过客观评价员工的工作绩效，以绩效考核指标为导向，引导员工向有利于达成公司战略的方向努力，从而有效提升公司整体绩效。

　　3、公*竞争

　　为员工提供公*竞争的舞台，给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，激发员工工作热情和提高工作效率。

　　4、沟通协作

　　通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高管理水*。

　　二、考核的原则

　　绩效考核以提高员工绩效为导向，定性与定量相结合，多角度考核，严格遵循公*、公正、客观、的原则。

　　1、考核以考核期内工作实绩为依据。

　　2、坚持实事求事，反对走过场，克服主观片面性和弄虚作假。

　　3、考核结果应及时反馈给被考核人，以便发扬成绩，纠正偏差，弥补工作中的不足。

　　三、考核时间：

　　考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十五日内完成；年度考核于次年一月十五日前完成；逾期一天，扣部门领导5分。

　　四、考核的对象和方式

　　1、考核对象：集团所有正式员工（试用期和劳务除外）

　　2、考核方式：绩效考核采用季度考核和年末综合评价方式。每季度根据季度考核成绩，计算绩效奖金，于考核结束后的次月发放。

　　五、考评关系

　　1、集团董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理由董事局根据经营指标完成情况进行考核；

　　2、中心总经理/部长、副总经理/副部长门经理由集团总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理和同级进行考评；

　　3、其他员工的考核主要由各中心/部门负责人考评。

　　六、考核委员会

　　公司成立考核委员会（非正式常设机构）作为考核工作领导机构，考核委员会构成：董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理、各中心总经理/部长、副总经理/副部长。人力资源部作为考核工作的负责部门，负责组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申诉和总结等工作。

　　七、绩效考核内容

　　1、绩效考核主要是从考核对象的不同角度、不同方面进行考核。主要包括绩效、态度、能力方面。

　　1绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

　　①任务绩效：是对在本职工作中关键任务完成的体现，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

　　②团队协作：是对相关部门（或相关人员团队合作精神的体现。）

　　③管理绩效：是对管理人员岗位管理职能的体现。

　　2态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。

　　3能力：指被考核人完成各项专业性工作所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力考核分为：交往能力、领导能力、判断能力和决策能力、影响能力、客户服务能力。

　　2、加减分：酌情考虑（考勤、纪律、合理化建议、奖惩结果等）

　　1加分项

　　a、受到通报表扬、记功、记大功的，依次加1、3、5分；

　　b、在考核期间，对经营管理中有重大贡献，经公司确认后加5分。

　　2减分项

　　a、受到诫勉、通报批评、书面警告、记过、记大过处分的，依次扣1、2、3、4、5分；

　　b、考核期间，病事假一天、迟到早退一次扣1分；旷工一天扣20分；

　　c、考核期内，未按时限、要求完成主要工作和集团领导交办工作的每次扣2分，经督促[见督办单]仍不能按要求完成的加扣3分。

　　d、对集团及各职能部门下达的文件、规章制度不执行的每次扣1分，经督促仍不能按要求完成的追扣2分。

　　具体内容，详见《绩效考核表》。

　　八、绩效考核各项权重

　　1、集团董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理的考核权重，见经营管理目标责任书。

　　2、附有经营业务的工程管理中心、营销中心、演艺中心和新事业开发中心的总经理、副总经理的考核权重，见经营管理目标责任书。

　　3、其他非经营中心的总经理/部长及以下员工的考核权重见表2—1、2—2表2—1中层管理人员考核权重分布表表2—2一般人员考核**重分布表考核主体考核权重考核主体考核权重

　　董事长/总裁60分管高管30其他高管20本中心总经理/部长40各中心总经理/部长20直接上级30其他其他

　　九、季度绩效考核成绩的运用

　　1、考核结果分为五等见表3

　　A：超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果；

　　B：完成任务，达到预定的工作效果；

　　C：基本完成任务，接*预定的工作效果；

　　D：未完成任务，但接*预定的工作效果；

　　E：远未完成任务，未达到预定的工作效果。

　　表3月考核结果与考核系数对应表分配系数1、210、80、60考核结果A优秀B良好C称职D基本称职E不称职得分90以上80—90（含80—70（含70—6060以下比例10%15%60%10%5%

　　2、考核的结果应用于绩效奖金分配；员工职位的升降、薪酬调整、奖励、培训等。

　　（1绩效奖金

　　绩效奖金是依据每期的预决算和任务完成情况所发放的奖金。每期的奖金总额由财务中心核算。绩效奖金按表三所列系数在员工工进行分配。

　　（2职位升降

　　年度考核为A或者连续两年为B的员工，优先列为职务晋升对象；年度考核为E或者连续两年考核为D的员工给予行政降级处理；一年内季度度考核结果中有2个E或3个D者可给予降职或解除劳动合同处理。

　　（3薪资晋升

　　一年中考核等级2个A或3个B，薪资可以酌情晋升一档；高层管理人员年度考核为A或连续两年考核为B，薪资可以晋升一档。

　　（4薪资降档

　　一年中考核等级2个D或者1个E的薪资降一档。

　　（5教育培训

　　根据公司的培训制度、职业发展制度，将员工的考核结果运用到内部培训、外部培训和职业生涯发展途径中，年度绩效考核为A或B的员工，优先列为深造培训的对象，促进员工与组织共同发展。

　　十、考核程序

　　相关考核者对被考核者提出考核意见，人力资源部将考核结果进行汇总，并报考核委员会审批，由被考核者的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核者，并就其取得的业绩和存在的问题进行讨论、指导。最后，人力资源部将根据考核结果计算绩效奖金，同时把考核结果存入个人绩效考核档案。

　　1、季度考核程序

　　（1季度目标计划的制定

　　①被考核人于每周对照本岗位职位说明书填写《主要工作表》中的定性指标和定量指标部分；

　　②直接上级就主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人进行面谈，共同讨论填写《主要工作表》。一经确定后，双方各持一份，作为季度的工作指导和考核依据；

　　③计划执行过程中，若出现重大计划调整，需重新填写与其相应的《主要工作表》，直接上级必须及时掌握。

　　（2评价

　　①直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同沟通任务目标完成情况，同时确定下个季度的目标；

　　②考核人对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度单独提出评价意见，在《绩效考核评分表》中对应各项考核指标进行评分；有同级考核的人员，由人力资源部组织同级的考核主体对相应的考核指标进行评分；

　　③考核人对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核人综合评定等级，报主管领导审批；

　　④主管领导结合所辖部门人员情况综合考虑等级分布，确定被考核人的考核等级，由人力资源部负责收集统计。

　　（3审核

　　①每月由人力资源部就绩效考核工作情况向考核委员会作汇报分析，考核委员会对季度绩效考核工作情况提出建议；

　　②考核委员会对绩效考核过程中出现的一些特殊问题作出处理决定。

　　2、年度考核程序

　　（1所有人员的年度考核与每年最后一个季度的考核同时进行，年度考核结果就是季度考核结果的*均值；

　　（2所有人员的年度考核工作，要求各主管领导在次年一月十五日前完成由人力资源部负责收集汇总。

　　十一、本办法由集团人力资源部负责解释。

　　十二、本办法自20xx年1月1日起执行。

xxx文化产业集团

　　20xx年12月18日

绩效考核管理办法12

　　一、目的

　　1.为使员工考核有所依循，为公司人力资源的开发与规划提供合理依据。

　　2.为工资奖金报酬的决定以及职级晋升，培训教育等人事决策提供依据。

　　3.推动员工潜能开发与能力提升，增强凝聚力,让员工在公司中得到更大的价值实现。

　　二、范围

　　在线QC。

　　三、权责

　　1、品控部长、生产部长负责绩效考核的组织与监督。

　　2、品质工艺员负责在线QC岗位人员的考核与计算积分。

　　3、当班班长负责考核QC上班迟到，早退的考评。

　　四、管理办法

　　1、人事绩效管理

　　1.1绩效考核原则：

　　1.1.1考核人员必须公*合理,严肃认真,不得营私舞弊或遗漏,不得凭感觉,印象,力戒主观意断。

　　1.1.2事实求实地发现员工工作的长处,短处,以扬长避短,致使员工有所改进,提高。

　　1.1.3绩效考评所依据的事实必须与所承担的工作有关,工作者的非职务行为,不能作为绩效考核的依据。

　　1.1.4考评者应该把绩效考评当作一项管理工作或管理手段,指导,约束,帮助与激励被考评者做好工作。

　　1.2考核分类:为月度考核，*时考核，试用考核，年度考核四种：

　　1.2.1月度考核：每月底各级主管对所属员工应就其工作效率，操行，态度，技能及出勤状况，奖惩，教育训练缺*等进行考核。

　　1.2.2*时考核：主管人员对员工有特殊功过者，随时可进行考核，给予奖惩。

　　1.2.3试用考核：依照公司规定，任聘人员均有试用期1-3个月，试用期满后进行试用考核，对考核不合格者，呈报解雇或延长试用期。

　　1.2.4年终考核：每次年1月中旬对员工进行一次年终考核，针对全年度该员工的工作表现,工作业绩,及对公司的贡献度作一次全面考核;总记奖惩状况，缺勤次数为加积分；年终考核期限为1月1日至12月31日止。在公司服务不满一年的员工,其考核以连续工作月数得分的*均分为参考得分。

　　1.3考核等级及奖金系数：

　　员工绩效考核成绩分为优.良.中.差.极差五种：

　　1.3.1考核分等系数

　　得分90分以上80-89 65-79 50-64 50分以下

　　等级优良中差极差

　　工资系数1.5 1.3 1.0 0.7 0.3

　　1.3.2员工绩效考评为极差者,部长必须强化内部管理压力,并实施加强提升之教育训练。

　　1.4考评要素：

　　1.4.1对在线QC的绩效考核主要为一下方面：处事能力，责任感，协调性，积极性，工作态度，工作技能，作业品质，工作勤惰。

　　1.5有下列情况不得参加月度考核。

　　1.5.1受解雇或开除之人员。

　　1.5.2触犯国家法律法规之人员。

　　1.6本月工作日不满7天者,不参加月度考核,也不扣该月基本工资的10%,其他情况必须参加月度考核。

　　1.7有下列情况不得参加试用考核：

　　1.7.1进厂不满试用期限者。

　　1.7.2进厂后受惩罚3次以上。

　　1.7.3迟到、早退3次以上。

　　1.7.4旷工2次以上。

　　1.7.5不参加教训训练2次以上。

　　1.7.6月考核有被评为差(含)以下记录之人员。

　　评定不参加试用考核之人员,给予延长试用期、辞退或调离岗位等处理。

　　1.8考核表（见附表）

　　1.9考核程序

　　1.9.1由班长、品质工艺员考核，品控、生产部长复核，生产经理核准。

　　1.10月度考核加积分标准

　　1.10.1扣分标准

　　无故迟到、早退一次扣2分

　　旷工1天扣10分

　　记警告1次扣2分

　　记小过1次扣5分

　　记大过1次扣15分

　　辞退或开除全扣。

　　1.10.2加分标准

　　月统计无请假，迟到，早退,旷工加2分。

　　记嘉奖1次加10分

　　记小功1次加20分

　　记大功1次加30分

　　1.10.3工伤假、丧假、婚假、产假、年度探亲假不予扣分。

　　1.11试用期考核的加积分数依月度考核的总*均分数为考核成绩;无请假迟到早退及惩罚者加10分。

　　1.12年终考核加积分标准

　　1.12.1扣分标准

　　全年合计请事假满15日者扣5分

　　全年合计请事假15日以上20日以下者扣8分

　　全年合计请事假20日以上者扣10分

　　按规定的探亲假期休假者不扣分,超过一天扣0.5分.

　　1.12.2加分标准

　　全年无请事假，旷工、迟到早退加10分

　　嘉奖1次加5分

　　记小功1次加10分

　　记大功1次加15分

　　附表：在线QC人员考核表

　　项目及考核内容配分

　　工作能力(30分)

　　经验学识（10分）

　　学识经验较为丰富，突出10

　　肯上进接受指导，尚能应付工作8

　　不甚求上进尚需继续训练5

　　对工作要求茫然无知，工作疏忽3

　　工作技能（20分）

　　具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职务20

　　有相当的专业技能，足以应付本身工作9

　　专业技能一般，但对完成任务尚无障碍8

　　技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人6

　　对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成3

　　创造力（10分）

　　经常提出可行性建议10

　　有时提出合理化方向性建议, 8

　　他人设计,可在高效保质生产方面提出参考意见8

　　很少有提出建议和参考意见5

　　责任感（20分）

　　任劳任怨，竭尽所能完成任务20

　　工作努力，能较好完成分内工作19

　　有责任心，能自动自发18

　　交付工作需要督促方能完成10

　　敷衍了事，无责任心，做事粗心大意5

　　协调性（20分）

　　与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力20

　　爱护团体，常协助别人19

　　肯应他人要求帮助别人18

　　仅在必要与人协调的工作上与人合作10

　　精神散漫不肯与别人合作，其他部门投诉8

　　积极性（20分）

　　奉公守法足为他人楷模20

　　热心工作支持公司方面的政策19

　　对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑18

　　工作无恒心，精神不振不满现实10

　　态度傲慢，常指使别人向厂方作不合理要求8

　　重大奖罚事件记录

　　出现批量产品质量事故

　　技能抽查不达标

　　超过3次被其他部门投诉工作质量事件

　　不按工艺计划规定执行操作、监督不到位出现质量事故

　　同样的问题屡教不改

　　月考核结果评价

　　考核人：xxx复核：xxx审核：xxx

绩效考核管理办法13

　　一、 总 则

　　为落实公司绩效管理考核办法，规范工区各类奖金发放，体现奖金考核和发放的公正、公开和公*原则，形成有效的激励机制和竟争机制，增强职工的责任性和团队精神，同时以此为职工绩效评定的依据，建立科学合理的绩效管理体系，有效激励员工努力提高绩效。更好的完成公司及工区下达的各项工作任务。结合工区实际，特制定《输电线路工区绩效考核管理办法》 本考评办法适用于公司分配的月度综合管理奖、安全生产长周期考核奖及其它各类奖金的管理考核。

　　二、 绩效管理的原则 工区奖金发放遵循以下原则：

　　1.以岗定奖、岗变奖变、以责论处;

　　2.严格考核、注重绩效、动态管理;

　　3.抓大放小，调动班组管理的积极性

　　三、 组织机构

　　1.工区考核工作小组。

　　组长：主任

　　副组长：党支部** 副主任 组员：工区专责、各班班组长。

　　2.主要职责是：负责对全工区综合管理考评工作的领导、组织、监督和审定工作。负责对全工区综合管理考核工作的具体执行，组织检查，抽查，汇总考评资料，提出考评意见，受理考核投诉，对考核中产生的争议进行调解和裁决。对各班组考核工作进行督查，抽查各班组考核办法的执行情况，对违反规定或者执行不力的班组进行纠正和处理。根据考核工作需要组织各种专项管理考核检查。

　　四、绩效考核办法

　　(一)工区直接考核人员

　　1.工区各专责、各班班长为工区直接考核人员，每月初被考核人按照当月的计划工作任务书所分解内容与工区签订当月绩效合约，月末根据完成情况等进行考核。

　　2.考核为百分制打分制，其中合约履行情况权重100%。

　　2.1将班组安全生产管理、基础建设、设备及专业管理和精神文明建设等划分为业绩指标、班组管理水*、业绩绩效评价作为建立班组考核评价体系的依据，使目标管理、月度经济责任制、班组业绩考核统为一条线来管理考核。

　　2.2业绩指标以目标管理为主要内容。当月评价结果为月度综合考核的结果来兑现月奖。目标管理工作，对能量化班组的指标坚持用定量指标考核，对不能量化班组的指标用定性评价考核。业绩指标的评价占月度综合考评的20%。

　　2.3班组管理水*以班组基础建设、设备及专业管理及精神文明建设等为主要内容。班组管理水*以管理班组每月开展的各项检查为依据进行评价。班组管理水*评价占月度综合考评的30%。

　　2.4业绩绩效评价以生产任务完成情况等为主要内容。以工区下达的月度工作计划、周工作计划、临时工作任务的完成结果进行考评。业绩绩效评价占月度综合考评的50%。

　　1.工区奖金系数：

　　(二)班组考核人员的奖金计算发放办法。

　　除工区直接考核发放奖金的人员外，工区按其它人员人数核定奖金系数发放到各班组，各班组按照工区综合管理考核办法根据本班组实际工作情况考核发放。

　　(三)其他有关补充规定

　　1.各班组要参照本细则，并结合本班组特点(运行、检修、带电)制定本班组 “三提高”管理办法其内容，按照体现绩效优先的原则，制定考核细则报工区备案后执行。

　　2.班组在制定个人考核分配办法时，必须根据班员承担班组日常管理工作任务(如公共记录的填写等)的大小，以加分的形式予以激励，兑现相应的奖金。

　　3.综合管理考评办法未涉及到的安全生产、经营管理，发生各种考核事件的处理，按公司的相关奖惩规定执行;发生与工作无关的个人行为被公司考核，由责任人全部承担。

　　4.综合管理考评办法适用于工区所属班组。

　　五、考核程序和方法

　　(一)考核程序

　　1.每月召开生产会前 天，各班组将上月考核自评表以电子版报送工区考核工作小组;

　　2.在每生产会上，由考核工作小组组长(或副组长)结合工区生产会召开考核会议，汇总核实并结合工区绩效管理考核细则，提出考核意见。 附表：

　　一、目标管理指标体系及考评标准

　　二、班组管理水*考评标准

　　三、业绩绩效体系及考评标准

　　四、月度绩效自评表

　　五、月度绩效考评表

　　目标管理指标体系及考评标准(20分)

　　班组管理水*考评标准(30分)

　　部门:XXXXXXX 制订日期： xxxx 年 xx月xx 日

　　此合约自 xxxx 年 xx 月 xx 日 至 xxxx 年 xx 月xx日有效。

绩效考核管理办法14

　　为健全完善科学规范的内部管理运行机制，充分调动广大干部职工的工作积极性，提高工作效率，增强内部活力，按照上级关于推进事业单位改革的要求，结合局台实际，对20xx年绩效工资考核特制定本办法。

　　一、指导思想

　　以党的***精神和科学发展观为指导，以服从服务于局台中心工作为主线，以管理与业务工作为重点，坚持按劳分配、效益优先，定量与定性考核相结合，*时考核与集中考核相结合，建立分管领导主抓，部门自我管理，局台分类考核的绩效挂钩机制，促进广电事业又好又快的发展。

　　二、绩效工资构成

　　在国家规定的现行工资基础上，个人拿出部分工作性津贴，与按一定比例提取的部门劳务费，构成月度绩效工资。

　　其中承包部门拿出个人工资总额，其它部门个人拿出800元用于绩效考核;

　　部门劳务费，全额拨款部门、经费补助部门、经费自给部门分别为400元、500元、600元。

　　绩效工资同时与经济效益相挂钩，按照经费渠道，经费自给、经费补助部门的绩效工资全部由部门负担。

　　三、部门分类

　　1、按职责分类：宣传部门;技术部门;管理部门。

　　2、按经费形式分类：承包部门;经费自给部门;经费补助部门;全额拨款部门。

　　四、考核内容

　　(一)宣传部门

　　考核内容包括部门管理、业务质量、经济效益三项指标。

　　1、部门管理：包括制度管理、党建、精神文明、教育培训、作风纪律、安全生产、计划生育、爱国卫生、节能降耗、社会治安综合治理等全局性工作。

　　2、业务质量：包括节目质量、对上报道、获奖创优、收听收视率和广告吸纳量、设备管理等。

　　3、经济效益：包括创收任务完成情况、财务预算执行情况等。

　　(二)技术部门

　　考核内容包括部门管理、业务质量、经济效益三项指标。

　　1、部门管理：包括制度管理、党建、精神文明、教育培训、作风纪律、安全生产、计划生育、爱国卫生、节能降耗、社会治安综合治理等全局性工作。

　　2、业务质量：包括设备运行、设备维护、设备管理、设备检修、技术服务、服务质量、技术创新、安全播出等。

　　3、经济效益：包括创收任务完成情况、财务预算执行情况等。

　　(三)管理部门

　　考核内容包括部门管理、业务质量二项指标。

　　1、部门管理：包括制度管理、党建、精神文明、教育培训、作风纪律、安全生产、计划生育、爱国卫生、节能降耗、社会治安综合治理等全局性工作。

　　2、业务质量：包括工作态度、服务意识、管理水*、履行岗位职责和创新工作情况。

　　五、考核办法

　　局台绩效工资考核工作实行二级考核的办法，其中局台考核部门为一级考核，部门考核到个人为二级考核。

　　根据职能分类由牵头部门负责一级考核。

　　一级考核具体内容包括如下：

　　(一)宣传部门

　　考核内容量化为100分，其中部门管理占30分，业务质量占70分，由牵头部门根据实际制定相关考核细则(见附件四)。

　　(二)技术部门

　　考核内容量化为100分，其中部门管理占40分，业务质量占60分，由牵头部门根据实际制定相关考核细则(见附件五)。

　　(三)管理部门

　　考核内容量化为100分，其中部门管理50分、业务质量50分，由牵头部门制定相关考核细则(见附件六)。

　　部门考核等次，以部门管理和业务质量(包括经济效益)的量化总分值为基数，原则上按分数取前1-2名为A，后1-2名为C,其它为B，特殊情况按有关规定执行，如工作失误造成严重影响的，可直接定为C。

　　发生“一票否决”情况的，部门主任、分管副主任和当事人，扣发当月绩效工资，本部门其它人员只发放个人津贴部分。

　　根据经费形式，部门绩效工资按照A、B、C三档分别上下浮动100元。

　　部门绩效工资总额，以提取的工作性津贴和部门劳务费为基数，按照考核等次绩效工资值计算，公式为：

　　部门绩效工资总额=部门考核等次绩效工资值×部门总人数

　　六、发放办法

　　1、网络中心、承包经营部门只参与一级考核的部分项目，具体按照与局、台签订的责任合同，自己制定考核办法，自行发放。

　　其他部门自行制定部门内部的量化考核细则，结合一级考核结果，对人员绩效工资予以量化，由台统一发放。

　　2、经费自给、经费补助部门的绩效工资总额与经济效益指标挂钩，由计财中心负责审核，累计完成不足50%的，不发放绩效工资;累计完成50%-80%的，按80%发放绩效工资;累计完成80%以上的全额发放绩效工资;年底累计完成达不到100%的，绩效工资扣发部分不予补发。

　　3各部门要根据工作量化完成情况实行二次发放，发放明细按时报送人事教育科，严禁*均发放，否则将在下次考核时全部扣除部门管理分。

　　4、本办法适应范围是局、台在岗的正式人员，不参加工作考核的正式人员和临时聘用人员不适用。

　　5、二次发放中有关考勤、考纪等方面的规定。

　　工作人员每月按22个工作日，无迟到、早退、事假、病假和旷工行为，视为全勤。

　　请假一天由部门负责人审批;请假两天以上，由分管领导审批;部室主任、局台领导请假由局(台)长审批;工作人员请事假一周以上、病假半个月以上，由部室主任报局(台)长。

　　迟到、早退一次扣20元。

　　事假每天扣月全额工资的工作日*均数额，全年累计超过20天，取消年薪假。

　　病假每天扣月绩效工

　　资的工作日*均数额;超过二个月，工龄十年以下的发基本工资的90%，十年以上的发基本工资;超过六个月的，工龄十年以下发基本工资的70%，十年以上的发基本工资的80%。

　　无故迟到两小时以上视为旷工，旷工每天扣200元，连续旷工15天，按规定予以辞退。

　　病假、事假、产假、探亲假、婚假、丧假按照有关规定到局办公室备案执行，病假、事假及安全保卫部提供的考勤记录经公示、核实无误的，由各部门按规定扣罚个人，扣罚金按照50%返还部门用于考核。

　　带薪休假到人事教育科备案，结合工作实际执行。

　　违反工作纪律，有擅离岗位、玩电脑游戏等与工作无关现象，及违反局办公楼管理规定、不佩戴胸卡或不服从管理的，每人次扣50元;工作日无接待任务，中午喝酒一次扣50元，酗酒一次扣200元，并通报批评个人和所在部门。

　　由办公室、人事教育科、监察室、安全保卫部等相关部门提供，计划财务中心落实。

　　由单位派出参加会议、学*、考察、培训等事项，须到局办公室办理备案手续，视为在岗，按其日*均基数发放考核工资。

　　七、其他

　　1、部门副职以上领导干部的考核。

　　部门正副职除承包和任务合同明确规定者外，以本部门*均奖为基数，副职奖金系数为1.2 ，正职奖金系数为1.4 ;局、台领导以局台中层部门正职的*均奖为基数，奖金系数为1.4 ;局台长以局、台领导*均奖为基数，奖金系数为1.4;重大工作过失，按领导责任，由局考评工作领导小组研究确定，扣发有关责任人奖金。

　　53周岁以上的人员，不参与考勤、考核。

　　2、月度绩效考核结果与年底总评相挂钩。

　　将部门及个人月度考核情况，与年底对中层班子和个人的考

　　核相结合，在评先树优、职责量化中占一定比例。

　　对综合考核末位的部门和人员，实行末位诫免制度。

　　八、组织领导

　　为加强对考核工作的领导，局成立考核工作领导小组。

　　部门管理的考核，由人事教育科牵头落实。

　　业务质量的考核，宣传部门由局台节目质量考评组牵头落实;管理部门由局办公室牵头落实;技术部门由技术中心牵头落实。

　　经济效益的考核，由计划财务中心负责牵头落实。

　　每月3日为对上月工作的考评日，如遇节假日或重要事情可顺延。

　　同时，总编室、技术中心、办公室作为牵头部门8号前要将所属部门的各项考核结果汇总，确定A、B、C三档，将结果分别报送分管领导和考核工作办公室，经审核同意后，将最后结果分别通知有关部门;各部门对工作人员的考核结果，于当月10号前报送人事教育科审核，计划财务中心负责发放。

　　考核工资上报时间晚于12日的，则转入下月发放。

绩效考核管理办法15

　　一、考核目的

　　1、有效激励员工，不断改善工作方法和工作品质，建立公*的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心。

　　2、通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的规范管理。最终实现公司发展战略目标。

　　3、本考核制度可作为各部门员工绩效、转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依据。

　　二、考核对象

　　本考核制度适用于公司所有部门及员工（委托代理部以案场月目标责任书为准）

　　三、考核周期

　　1、考核以月度为周期，以月度工作计划完成为主要依据。

　　四、考核时间

　　为下月的3日前，遇节假日顺延。

　　五、考核内容及占比

　　本考核办法内容包括五项：月工作计划、月计划完成率、工作评价、员工考勤、区域卫生。

　　占比：（月工作计划及完成率）：（工作评价）：（员工考勤）：（区域卫生）= 7 : 1. 5: 1 : 0. 5

　　六、考核方式

　　考核实行分级制考核，考核方式分为两个部分：

　　第一部分：月工作计划、月计划完成率

　　1、公司总经理考核部门经理以上人员；

　　2、部门负责人考核部门所属员工；

　　3、财务部人员由公司总经理负责考核，财务审计事务所提供相关参考依据。

　　第二部分：工作评价、员工考勤、区域卫生

　　1、人事行政部负责对各部门经理工作状态及各部门考勤、区域卫生进行考核；

　　2、部门经理负责对各部门员工工作状态进行考核；

　　七、考核工作流程

　　1、制定月度工作计划：

　　部门：每月30日前，部门负责人根据公司整体工作目标及月度例会会议纪要，制订部门下月度工作计划（需包含每月不低于两次的培训计划），撰写《部门月度工作计划表》交人事行政部、总经理审定，修改、完善后通过OA办公*台递交总经理、人事部分别留存一份。

　　员工：每月30日前，员工根据本部门月度工作计划，制定个人下月度工作计划，撰写《员工月度绩效考核表》，递交部门负责人审定，部门负责人进行修改、完善后通过OA办公*台递交部门负责人、人事部分别留存一份。

　　计划制定各阶段，应进行必要的工作沟通。

　　未制定月度工作计划的，不参加绩效考核。

　　2、工作计划执行

　　根据月初制定的《月度工作计划》，按时按质完成工作计划，并将工作成果按时递交至上级领导，上级领导将根据工作计划、计划完成率及员工日常工作状态来进行综合评分。对于员工每月考勤及每月区域卫生的评定，人事行政部会根据每月月终考核结果进行评分。

　　3、考核、汇总

　　（1）部门考核由人事行政部、总经理综合评定两个部分组成次月3日前，各部门经理将上月《部门月度工作计划》递交人事部，5日前由人事部负责对部门经理完成情况的评分结果进行汇总并做完善后，交总经理审核；总经理根据月度工作实际完成情况进行复核，有异议的返回人事部重新统计；无异议的，由人事部制作《部门经理绩效考核表》经被考核人确认后，交总经理签字存档；

　　（2）员工考核由部门考核、人事行政部综合评定两个部分组成。次月3日前，各部门经理将上月《员工月度工作计划》递交人事部，5日前由人事部负责对员工完成情况的评分结果进行汇总并做完善，交部门经理审核；部门经理根据员工月度工作实际完成情况进行复核，有异议的返回人事部重新统计；无异议的，由人事部制作《员工绩效考核表》发至部门经理，经被考核人确认，部门经理签字后交至人事部存档；

　　4、结果反馈

　　（1）人事部将经公司领导审批后的考核结果汇总、存档，并函告财务部；

　　（2）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通面谈，以改进和提高工作绩效。

　　八、考核结果的运用

　　1、月度绩效工资

　　根据周期内工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

　　2、发放原则：

　　周期绩效工资=周期绩效工资总额乘以周期绩效考核完成比例

　　周期绩效考核完成比例=（工作计划及完成率项得分+工作评价项得分+员工考勤项得分+卫生检查项得分）/100乘以100％

　　考核后，绩效工资同本月工资一起发放。

　　未制定月度工作计划的，本月绩效工资不予发放。

　　九、其他事项

　　1、考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向人事行政部提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。

　　2、本办法经公司总经理批准后，于20xx年8月起执行。

　　3、本《办法》与公司规章制度不相冲突，此《办法》由人事行政部负责解释。

　　附件：

　　1、《部门经理绩效考核表》《部门员工绩效考核表》

绩效考核管理办法扩展阅读

绩效考核管理办法（扩展1）

——绩效考核管理办法 (菁华6篇)

绩效考核管理办法1

　　为进一步加强分局内部管理，充分调动各岗位的工作积极性，确保圆满完成各项工作任务，按照上级局的有关要求，结合分局工作实际，特制定本办法。

　　一、组织领导

　　分局成立了以局长为组长，科室负责人为成员的考核领导小组，负责考核的具体实施和考核结果的统计、汇总、奖惩以及考核工作的总结。

　　二、考核原则

　　绩效考核坚持以事实为依据，本着客观公正、从严公开、激励促进的原则，客观、全面、公正地反映各岗位的工作实际情况，充分调动干部职工的积极性、主动性和创造性，形成

　　积极向上、奋力争先的精神，促进各项工作任务的完成。主要注重以下三个原则：

　　1、注重工作数量考核的原则，解决干多干少一个样的问题；

　　2、注重工作质量和工作成果考核的原则，解决干好干孬一个样的问题；

　　3、注重日常工作规范的考核原则，解决内部管理制度落实不到位的问题。

　　三、考核分数设置

　　绩效考核分数基础分为1000分，采取工作量考核、工作质量和工作成果考核以及日常工作规范考核相结合的办法进行。其中，工作量考核占30％，工作质量和工作成果考核占50％、日常工作规范考核占20％、综合奖惩依据市局得分来考核。

　　四、考核内容

　　各岗位绩效考核的具体内容和标准按照《税收管理员绩效考核内容及标准》及《日常工作规范考核标准》执行。

　　五、考核程序

　　（一）工作量考核。包括各岗位一个月所做的所有工作，按照“工作量化计分标准”计算各岗位的得分情况，按月汇总，按季兑现。

　　（二）工作质量和工作成果考核。由考核小组负责对各岗位形成的各项涉税事宜按一定比例抽取进行考评。考评采用工作底稿制由考核小组根据日常考评情况，填制考评工作底稿，经被考核人和考核人签字认可后，按月汇总，按季兑现。

　　（三）综合奖惩（依据市局奖扣分来计算）。

　　（四）日常工作规范考核。包括日常考勤、卫生、政治业务学*、着装风纪、廉洁勤政、信息宣传等加（减）分项目由考核小组集体评议，认定有效后，予以加减分。

　　（五）考核得分计算

　　1、分项得分：

　　（1）工作量得分＝(个人得分/∑全体人员得分)×(基础分×30％×人数);

　　（2）工作质量和工作成果得分＝（个人得分/∑全体人员得分)×(基础分×50％×人数);

　　（3）综合奖惩（依据市局奖扣分来计算）；

　　（4）工作规范得分＝（个人得分/∑全体人员得分)×(基础分×20％×人数);

　　2、汇总考核得分

　　汇总考核得分＝工作量得分＋工作质量和工作成果得分±综合奖惩±日常工作规范得分

　　（六）酬金兑现

　　分值＝分局考核兑现酬金总额/∑全体人员汇总考核得分

　　酬金计算＝分值×个人汇总考核得分

　　（七）年度终了后，根据全年的考核评价成绩，将各岗位排出名次，排名的先后，作为年度考核结果和年终公务员考核、评先树优等工作的直接依据。考核倒数最后一名的，取消评先树优的资格。

　　本办法适用期20xx年1月1日至20xx年12月31日。

　　本办法由分局绩效考核小组负责解释。

绩效考核管理办法2

　　1.写实考评法：实绩统计法，现场观察法，调查询问法，行为记录法，能力记录法，表现记录法，所受指导记录法，过失记录法，印象评价法，普洛夫斯特法，关键事件法

　　2.绝对考评法：等级考评法，评级量表法，等级择一法，分数考评法，减分考评法，正负考评法，评价赋分法，成果记分法，要素图示法，评语表达法，作业标准法

　　3.相对考评法：成果评定法，个体排序法，配对比较法，强制分布法，人物比较法

　　其主要方法如下：

　　图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

　　交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

　　配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水*的方法，它的`特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

　　强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水*的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

　　关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水*进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水*做出考核。

　　行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水*的方法。

　　目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

绩效考核管理办法3

　　企业人力资源管理的重要手段是绩效考核，房地产企业要想保持自身的竞争力，就要认识到内部绩效考核制度在企业内部管理方面的重要地位，加强对员工绩效考核体系的建立。本文主要探讨了房地产公司员工绩效考核体系的建立。

　　对于房地产企业来说，在不良的市场竞争环境下，人才流失现象比较严重，这已经成为阻碍房地产行业健康发展的主要原因之一，建立房地产公司员工绩效考核体系有利于提高房地产公司的综合竞争力。

　　一、房地产企业员工绩效管理存在的问题

　　1.绩效管理没有与公司的战略目标相结合。虽然房地产公司有明确的战略目标和经营目标，但在战略实施过程中，没有将整体进行分解，更没有将任务指标与公司的绩效考核结合起来。在对目标进行分解时，最好不要在房地产企业受宏观经济与政策的影响下变更工作内容，在分解目标过程中，员工绩效考核的意识相对比较淡薄，没有根据自己的能力水*参与到目标分解中来。

　　2.绩效考核指标难以量化。绩效考核的指标分为定量和定性两个指标，传统的人事管理模式主要是从德、能、勤、绩等几个方面对员工进行评价，难免会出现主观行为。如果要根据不同岗位的特征，全部制定定量考核目标又很难实现，尤其是那些事务性工作更加难以用量化的方式进行考核。如果绩效考核指标无法实现量化，就会导致定量指标数据不完整的现象，没有正确的激励引导，考核目标很容易出现偏差。另一方面，定性指标无法量化，就容易出现人为因素、主观判断等误导考核的结果。

　　3.考核指标无差异化。房地产开发项目是一个复杂的项目，其开发周期较长，流程较多，部门的设置也是根据业务流程来确定的，不同部门的工作内容和性质也不一样，对岗位人员的素质要求也就不一样。对绩效管理工作有具体化与细致化的要求，根据这些要求，需要在不同部门以及岗位之间设置不同的考核指标，但是根据实际以及对企业绩效管理成本的有效分析，这种设置不同考核指标的想法是很难实现的，企业只能采用无差异化的考核目标，没有针对性的考核指标对绩效的考核也很难准确，其考核结果也只能是流于形式，不能被采纳使用。

　　二、房地产公司员工绩效考核问题所采取的措施

　　1.导入绩效管理理念。大多数房地产企业实施绩效考核都是人力资源部门的工作，员工根本没有参与到考核中来。事实上，员工在绩效管理过程中起着重要作用，从绩效计划的制定到实施都离不开员工的参与，对绩效管理影响最重要的因素不是考核本身的指标设计和使用方法，而是员工对绩效考核的认同以及员工的参与。所以房地产企业要积极地导入绩效管理理念，提高员工对绩效管理重要性的认识，让员工了解到绩效管理的真正目的是提高个人能力以及公司绩效而不是惩罚。还要让员工意识到绩效管理并不只是人力资源部门的事，需要公司全体员工的共同参与，在制定绩效计划与目标时要与员工进行良好的沟通，达成一致意见。在绩效反馈环节，要及时进行沟通，找出问题所在，并找出相应的解决措施，让绩效管理能够激励员工、提高绩效。

　　2.科学设置考核指标。绩效考核指标可以从工作绩效、能力与态度三个方面进行分解细化。下面我们就从定量和定性指标方面对这三个考核维度进行指标设计。

　　（1）定量指标，工作业绩考核指标相对比较容易量化，要根据企业的实际情况来获取指标的数据，在获取数据时要充分考虑到成本和效益。对员工工作业绩的考核可以采用目标分解的方式，把公司的年度目标分解提炼出各部门的关键业绩指标，设置科学的考核指标。

　　（2）定性指标，员工的工作能力与态度具有一定的抽象性，很难实现量化，但是这两者却是影响工作业绩的重要因素，要衡量这两者，可以采用KCI和BMF的方法进行评价，通过对工作能力和态度的分解，找到衡量这两者的关键行为事件，对员工进行客观的评价，及时发现员工行为上的不足，为后续的绩效改革提供借鉴。

　　3.实行差异化的考核指标。对工作业绩的指标设置，可以将目标责任任务进行分解来实现差异化，对工作能力和态度的指标设置，可以根据不同等级的员工来设置不同的考核指标，另一方面还要根据各部门的工作内容与性质来确定，不同的序列设置不同的考核指标，这样就能保证在有限的人力、物力、财力基础上，实行差异化的考核指标。

　　4.加强对绩效考核结果的运用。可以将绩效考核的'结果用于培训与开发，加强对员工绩效技能的培训，还可以将考核结果与员工的薪酬挂钩，对于那些为企业做出贡献的员工要奖励，可以升职、加薪，这样做的目的主要是强化企业的价值观、业绩目标以及行为规范等行为，保证房地产企业的有效运转。

绩效考核管理办法4

　　一、 绩效考核的目的：

　　绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励。

　　二、 考核范围：

　　实业有限公司全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加季度、年终考核)。

　　三、 考核原则：

　　3.1 以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳;

　　3.2 考核力求公*、公开、公正的原则来进行。

　　四、 考核公式及其换算比例：

　　4.1 绩效考核计算公式=KPI绩效(50%)+360度考核(30%)+个人行为鉴定20%

　　4.2 绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50%;360度考核总计100分占30%;个人行为鉴定总计100分占20%。

　　五、 绩效考核相关名词解释：

　　5.1 绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

　　5.2 KPI(Key performance index)：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的.关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

　　5.3 360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。

　　5.4 个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的.结果。

　　六、 绩效考核指标及细则

　　KPI绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为100分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50%。

　　6.1主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的*均分。

　　6.2个人行为鉴定考核

　　*.1个人行为鉴定考核总分为100分

　　*.2迟到、早退一次每次扣除2分

　　*.3旷工半天每次扣除5分依次类推.

　　*.4忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分

　　*.5每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推.

　　*.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分

　　*.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分

　　*.8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励

　　*.9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。

　　七、考核时间：

　　7.1 月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。

　　7.2 年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。

　　八、考核等级/比例：

　　8.1个人绩效津贴比例：

　　8.1.1 普通员工：占个人总工资结构的5%;

　　8.1.2 普通职员：占个人总工资结构的10%;

　　8.1.3 主管： 占个人总工次结构的15%;

　　8.1.4经理： 占个人总工资结构的20%;

　　8.1.5副总经理： 占个人总工资结构的30%;

　　8.1.6或者结合个人职等进行绩效津贴比例划分。

　　8.2个人绩效津贴给付比例：

　　优等：当月绩效基本津贴×120%;

　　乙等：当月绩效基本津贴×90%;

　　丙等：当月绩效基本津贴×80%;

　　丁等：当月绩效基本津贴×70%。

　　8.3 个人绩效考核等级标准：

　　九、年度考核规定及薪资提升标准：

　　9.1 年度考核是调整员工下年度工资水*,颁发年终奖金的依据

　　9.2 进入公司不满3个月者不参加年终考核。

　　在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪(针对职员类)，具体参考标准如下：

　　优等：基本工资×12%

　　甲等：基本工资×6%

　　乙等：基本工资×3%

　　丙等：不调整

　　丁等：解雇

　　9.2 生产直接人员,根据国家相关法律法规已经公司的经营状况和规定调整。

　　十、考核纪律：

　　10.1 上级考核必须公正、公*、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。

　　10.2 各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。

　　10.3 考核工作必须在规定的时间内按时完成。

　　10.4 弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。

　　十一、考核仲裁：

　　11.1 为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。

　　11.2考核小组负责处理以下事务;

　　A、对考评人的监督约束

　　B、考核投诉的处理;

　　C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标;

　　D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。

　　11.3被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理。

　　11.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。

　　十二、绩效面谈

　　12.1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。

　　12.2绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。

　　十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。

　　十四、本办法的解释权由人力资源部负责

　　十五、本办法自公布之日起执行。

绩效考核管理办法5

　　为进一步规范薪酬管理，充分发挥工资的激励与导向作用，进一步发挥监督、检查、管控等职能作用，充分体现“多劳多得”的指导思想。提高公司生产经营管理水*，创立一套有效的考核评估机制，对各部门工作要求和目标的完成情景进行有效的考核、评估、跟进和控制，特制定绩效考核管理办法。

　　一、指导思想

　　（一）确保公司、各部门和个人的目标完全一致，提高公司科室整体管理本事和服务水*。

　　（二）进一步调动公司各部门员工的工作进取性，优质服务于各部门实际工作，异常是为区队以及职工做好服务工作。

　　（三）将绩效管理纳入公司日常管理工作，促进绩效管理工作成为公司重要的科学管理工具。

　　二、适用范围

　　适用于公司所有各级管理和技术人员。

　　三、绩效考核基本原则

　　（一）逐级考核原则：直接上级负责对直接下级考核。

　　（二）动态管理原则：依据公司发展阶段及实际情景，及时修改完善绩效考核指标。

　　（三）科学量化原则：以考核双方事先达成一致的绩效指标或工作计划和实际完成情景为依据进行考核，绩效指标要做到具体量化，尽量减少主观因素的影响。

　　（四）民主公开原则：考核指标的确立、绩效指标的辅导实施、绩效考核和结果反馈及应用，均应体现民主公正。

　　四、组织领导及分工

　　（一）公司成立绩效考核管理领导小组，全面负责绩效考核的领导、监督、检查和指导工作。

　　组 长：

　　副组长：其他公司领导

　　成 员： 各部门负责人

　　（二）绩效考核管理领导小组下设办公室，办公室设在企管部，办公室主任由企管部长兼任。办公室人员由企管部人力资源管理人员组成。

　　（三）绩效管理分工

　　为使绩效管理工作规范、有效运行，制定以下分工：

　　1、各部门正职

　　（1）确定本部门绩效指标计划。

　　（2）分解部门绩效指标，与部门员工共同制定《员工绩效评价表》。

　　（3）定期组织对部门其他员工进行绩效考核，并按时将考核结果报绩效考核管理办公室。

　　2、绩效考核管理办公室主要负以下职责

　　（1）制定和完善公司绩效管理制度，审核、确定各部门绩效考核指标，并组织实施绩效考核。

　　（2）供给与绩效管理相关的参考资料、表格等工具，开展培训与咨询。

　　（3）对各部门绩效管理实施过程进行监督和审核。

　　（4）对绩效申诉事件进行复核和处理。

　　（5）将绩效考核结果运用到公司管理的各个环节中去，为领导供给重要决策性依据。

　　五、绩效考核资料

　　绩效考核分为对部门的考核和对员工的考核，考核实行百分制。

　　（一）对部门的考核

　　考核资料为主要工作目标。主要工作目标完成情景以当期《部门绩效评价表》成绩为准。对于超定员使用人员的部门，绩效考核成绩不超过80分。

　　（二）对员工的考核

　　1、对各部门正副职的考核

　　对正职的考核资料就是所在部门的绩效指标，部门绩效指标以本部门主要工作目标考核得分为准。

　　2、对部门其他人员的考核

　　对部门其他人员的考核资料为个人业绩考核，个人业绩考核以当期《员工绩效评价表》成绩为准。

　　3、对部门有兼职人员的考核

　　对有兼职人员的考核资料以主要任职任务作为个人业绩考核项目，兼职项目可作为考核的加分项，具体加分分值依据工作任务的重要程度，由绩效考核办公室根据参考分值提出指导意见，经过绩效考核管理领导小组班子开会经过后执行。

　　六、绩效考核等级划分及含义

　　绩效考核根据结果共划分为A、B、C、D、E五个等级，各等级具体含义见下表，考核等级根据要求均实行强制正态分布。

　　七、绩效管理实施流程

　　（一）绩效指标计划确认

　　1、每年初各部门将本部门绩效指标计划报绩效考核管理办公室，由绩效考核管理办公室确定绩效指标计划。

　　2、部门绩效指标计划的调整，须在季度的第一个月向绩效考核管理办公室递交申请，经公司批准后执行。

　　3、其他员工的绩效工作计划调整需与科室负责人沟通对《员工绩效评价表》的资料进行变更。

　　（二）工作过程辅导、面谈

　　执行工作任务过程中应坚持开放性沟通，考核者要注意了解被考核者日常工作中的进展与不足，计划执行过程中的困难，需要的支持与资源，帮忙被考核者寻求解决问题的办法。

　　（三）绩效信息收集

　　各部门（含正职）绩效信息由公司绩效考核办公室统一组织收集，其他员工绩效信息由各部门负责供给。

　　（四）绩效考核与结果反馈

　　1、部门（含正职）绩效考核的具体安排由绩效考核办公室负责通知、实施，考核结束后的7个工作日内完成考核结果的整理和汇总。

　　2、各部门对本部门其他员工按期进行绩效考核，在每个考核期结束的7个工作日内，将考核结果进行整理和汇总后报送绩效考核办公室。

　　3、在绩效考核结束后，绩效考核办公室对绩效考核结果进行汇总与整理，经绩效考核管理领导小组审批，反馈给各部门。

　　（五）绩效申诉

　　1、如考核者与被考核者对绩效结果不能达成一致，被考核者能够在知悉绩效结果后的2个工作日内向绩效考核管理领导小组提交《员工绩效申诉表》提出申诉。

　　2、被考核者提出申诉的5个工作日内，绩效考核管理领导小组会同申诉者上级领导对绩效结果进行复核，复核结果为最终绩效结果。

　　八、考核周期

　　每季度考核一次。绩效工资每月可先按基数的90%预支，待考核后多退少补。

　　九、绩效结果的应用

　　（一）部门绩效考核结果与本部门正副职的绩效工资挂钩。部门绩效考核等级与绩效系数对应关系为：

　　（二）员工绩效考核结果与各级管理员工的绩效工资挂钩。员工绩效等级与绩效系数对应关系为：

　　（三）绩效考核结果实行强制分布在3个绩效等级以上，科室其他员工人数低于3人（含3人）时可不进行强制分布，但要以B、C级为主进行考核分布，出现A级的要经绩效考核管理领导小组审定。

　　（四）各类人员的绩效考核结果同时作为单项奖励、岗位调整、晋升、人才储备和干部任免等人力资源决策的主要依据。

　　十、绩效工资的核算

　　（一）部门正副职绩效工资=绩效工资基数×公司效益系数×部门绩效系数。

　　其他员工绩效工资=绩效工资基数×公司效益系数×部门绩效系数×个人绩效系数。

　　公司效益系数：依据公司当期营业收入、利润、产能等完成情景由公司确定。

　　（二）公司部门副职主持全面行政工作的，岗位工资执行副职的标准，绩效工资执行相应正职的标准。

　　（三）绩效工资由公司人力资源部门造表，经公司领导批准后发放。

　　十一、其它

　　（一）参与考核的部门必须在规定时光内配合完成考核工作，无特殊原因不得拖延，否则扣罚部门负责人、考核职责人该考核期5%的绩效工资。

　　（二）参与考核的人员必须勤勉尽责，严肃认真，实事求是。一旦发现考核人员敷衍了事、弄虚作假、泄露秘密，致使考核结果严重失真或造成不良影响，公司将予以严肃处理。

　　（三）人员有兼职的，需要备注清楚哪些工作为兼职，

　　然后绩效考核小组按照定员核准是否属于兼职后进行考核。

绩效考核管理办法6

　　为努力实现快一拍公司的发展目标，进一步调动公司员工的工作进取性，切实提高员工规范服务的自觉性，促进各项业务的稳步增长，壮大资金实力，经 月 日公司会各部门负责人讨论决定 ，在公司各部门实行绩效工资考核，具体考核办法如下：

　　一、指导原则

　　坚持按劳分配，实行多劳多得的分配原则。以本绩效工资考核

　　二、考核对象：公司全体员工

　　三、考核资料

　　实行本绩效工资考核以体现工作业绩为主，分工作业绩奖励和职工日常行为处罚二个部分。

　　工作业绩奖励指：自我的职责领域内是否成功地到达了目标;有些因提高了销售额而受到嘉奖，有些则是因为降低了成本或缩减了不必要的资本性支出而受到嘉奖

　　职工日常行为处罚分职工违反包括组织纪律、工作职责心、团结协作、工作效率及执行规章制度等方面所承担的处罚。职工日常行为处罚实行积分制考核，处罚积分每分按10元按月挂钩绩效工资。

　　四、考核方式

　　公司内部成立考核领导小组。绩效考核办法实施细则组长：

　　副组长：

　　成员：

　　考核小组负责对考核资料进行检查和核实，每月根据检查、核实结果进行绩效工资的分配。

　　五、考核小组按员工所在部门设立处罚积分档案，扣分标准如下：

　　1、工作面不整洁，桌椅物品不干净整齐扣1分;

　　2、办公区域纸篓内杂物不及时清理，地面不洁，扣1分;

　　3、上班时光内看与工作无关书籍、杂志，上网玩游戏、看电影扣1分;工作时光打牌、下棋、干私活，扣5分;

　　4、办公时光内，员工间不允许闲聊，违者扣1分;

　　5、出入公司大门不随手关门，扣1分;

　　6、员工工作时光饮酒，扣10分;

　　7、上班时光未经请假私自外出，扣5分;

　　8、下班时不关掉计算机、打印机电源的`或不按规定进行安全撤设防，扣1分; 9、早7：00——晚10：00时光段，要坚持手机开机，违反扣10分;

　　10、办公用品由行政统一采购，使用办公用品一律到行政登记领用，违反扣20分;

　　11、因私交通费不予报销，违反扣10分;

　　12、未经同意不参加公司内各种培训及会议的员工扣5分;

　　13、因管理不善导致办公设备、用品丢失、损坏扣2分;

绩效考核管理办法（扩展2）

——绩效考核管理办法(15篇)

绩效考核管理办法(15篇)

绩效考核管理办法1

　　1.总则

　　1.1教师考核办法是在明确各岗位人员工作任务、职责基础之上，根据学校发展和战略目标、部门任务计划，规范与提升教职工行为的过程和考核员工行为结果的办法和制度。通过对在职教职工一段时期内所从事本职工作所表现的能力、努力程度和工作绩效进行分析、评价，从而把握员工的工作执行和适应能力，确定学校人力资源的建设和培训方向，合理的配置资源，明确教职工的职业生涯。

　　1.2为建立有效的监督与激励机制，考察教职工素质、能力与职务岗位匹配情况，合理对教职工的常务工作行为情况进行合理的约束、引导、帮助、优化和监督。进一步提高教职工素质，激发教职工潜能和工作积极性，特制订本办法。

　　1.3学校各分校及下设机构可根据本办法制订具体的实施细则。

　　2.考核原则

　　2.1以绩效为主导的原则。依据业绩和岗位责任，实事求是而全面考核评估教职工，以岗位的实际业绩为主，以日常工作中可以观察到的工作行为事实为辅。

　　2.2公*、公正、公开、合理的原则。在考核内容、考核流程和考核标准上求合理、科学、适当增强透明度。通过透明度使部门负责人提高监督指导能力。使被考核人向着自己工作岗位目标改进工作。

　　2.3量化考核原则。

　　2.4多方面考核原则。

　　3.考核周期

　　一般情况下绩效考核按照季度分为四个周期开展。具体考核时间为：3月30——4月5日；6月30——7月5日；9月30日——10月5日；12月30日——第二年1月5日。

　　4.考核者和被考核者

　　4.1分校长，考核者，教职工的考核者为校长，管理岗位直接对校长负责受校长考核。

　　4.2被考核者，这一办法适用于转正后的所有教职工，但是下列情况除外：

　　◆违背用工合同签署的工作条例相关规定拒不改正的员工。

　　◆季度考评期内累计不到岗15个工作日的员工。

　　4.3学校行政部组织并监督考核的过程，将评估结果汇报给校长。

　　4.4校长不是各岗位的最终考评者，但是拥有对评估结果的建议权，对评估结果、岗位调整、薪酬调整、培训、奖励、处罚负责。

　　5.绩效考核内容

　　德（态度考核指标），各岗位职工品德修养、对待工作态度、思想意识和工作作风。

　　能（能力考核指标），各岗位相应配备的职工对应本岗位所具备的岗位能力。

　　绩（出勤考核指标），日常工作出勤和非正常出勤。

　　6.考评标准

　　6.1考核标准是指通过调查、测量、评估或通过与被考核者达成的各项工作标准得分的基准。

　　6.2权重划分划分

　　德（态度考核指标）20％

　　能（能力考核指标）30％

　　绩（出勤考核指标）50％

　　6.3考核标准制定流程

　　◆具有管理经验和人力资源工作实践的专业人员、部门负责人、校区负责人组成考核小组。

　　◆由考核小组提出考核制度、流程和方法。

　　◆由校长初审、征求有关领域资深人员和学校各部门意见，结合学校实际情况，校长确定标准。

　　***考核结果

　　◆考核总分100分以上（含100分）绩效奖金为600元；96——100分（含96分，不含100分）绩效奖金为400元；90——95分（含90分和95分）绩效奖金为300元，86——89分（含86分和89分）绩效奖金为200；80——85分（含80分不含85分）绩效奖金为100元

　　◆本考核办法为季度考核，一次考核绩效适用于对应季度的三个月

　　7.季度绩效考核流程

　　7.1季度绩效考核的发起：季度最后一个月30日，召集绩效考核小组会议，发起考核。校长做好考核环节与公正的监督。

　　7.2收集KPI数据：下季度第一个月4日前，发起考核后三个工作日内各层次被考核者完成第一次评测后交与下一环节评测，以此类推(具体评测归属见本办法4.1、4、2)。

　　7.3行政部最后完成评测，整理考核结果，给出相关决定和意见并向教职工通知考评结果。

　　7.4核算薪酬：下季度第一个月绩效考核小组根据考核结果确定员工季度奖金，并形成方案提报给学校财务，财务统一安排发放。

　　7.5如果在考评期间遇大活动、假期等，由行政部调整并发出通知。

　　8.考核结果申诉

　　8.1行政部将最终结果反馈给相关当事人，并登记员工申诉记录并备案。

　　8.2行政部需在5个工作日内对申诉材料进行审核处理，并将结果反馈给相关当事人；

　　8.3在职工考核过程中，职工如认为受不公*对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）2个工作日内向行部提出申诉要求。职工就考核问题提出申诉时需要填写《绩效考核申诉表》，提交行政部；

绩效考核管理办法2

　　第一条 考核目的

　　为规范公司的绩效考核管理，建立科学有效的激励机制，根据《国盛证券有限责任公司人事管理制度》要求，特制定本办法。

　　本办法旨在对部门及员工的工作绩效进行客观、公正的评价和反馈，为公司发展策略、部门绩效改进及人力资源管理决策提供依据，公*合理地处理与此有关的人力资源管理问题。

　　第二条考核原则

　　（一）公开、公*、公正性原则。

　　（二）全员考核、层级管理原则。

　　（三）定量与定性、总结与指导相结合原则。

　　（四）部门考核与个人考核相结合原则。

　　第三条 考核的组织管理

　　（一）每年进行两次考核，分别为年中考核及年度考核。年中考核区间为本年一月初至六月末，一般在每年的七月初进行；年度考核区间为本年一月初至十二月末，在次年初进行。

　　（二）公司设立考核领导小组，小组由公司领导及总裁办公室、财务管理总部、营销管理总部、信息技术中心、人力资源总部代表组成；日常事务由人力资源总部办理。

　　（三）考核领导小组职责：

　　1、确定公司考核实施办法；

　　2、组织、指导、监督公司的考核工作；

　　3、审定考核意见及决定考核结果；

　　4、裁决考核结果的复核申请。

　　（四）人力资源总部具体负责对本办法拟订（修订），并具体组织实施考核工作。

　　（五）考核领导小组成员应严格按规定实事求是地进行考核，对在考核过程中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为的，必须严肃处理。

　　第四条 考核实施

　　考核由公司考核领导小组统一布置，根据层级管理原则分层实施，归口管理。

　　（一）部门考核

　　部门考核是对各部门在考核区间工作情况的一个评定，它既是部门工作业绩的综合反映，也将影响员工个人考核成绩。各部门在本部门工作总结的基础上，由公司领导评分和部门互评，考核领导小组评定。

　　营业部考核按公司《营业部综合考核办法》执行。

　　（二）员工考核：

　　1、各部门员工由本部门总经理（含主持工作的副总经理，下同）进行考核；

　　2、各部门（含营业部及证券管理总部，下同）总经理由公司领导进行考核；同时兼任证券管理总部和营业部总经理的，将证券管理总部工作纳入营业部总经理的考核中；

　　3、营业部财务、电脑负责人同时接受业务归口部门及所在营业部的考核；

　　4、营业部其他员工的考核由各营业部自行组织实施，考核结果须报考核领导小组审核。

　　第五条考核内容

　　（一）部门考核是基于本部门在考核区间工作情况及各项指标得分情况进行评定。包括计划完成情况、费用与成本控制、部门协作满意度、风险控制、公司文化认可度及内部管理等各项指标内容，根据部门性质不同，设定标准及考核标准不同。

　　（二）员工考核是对员工个人工作表现及业绩情况的评定，包括基本素质及工作态度、工作能力、工作业绩三个方面内容，根据岗位及职别的不同，设定不同的考核标准。

　　部门考核结果对员工考核的最终结果有一定影响。

　　第六条 考核的方法及基本程序

　　（一）部门考核由部门总经理对本部门工作进行总结，各项指标情况由相关部门提供，由公司领导评分及部门互评共同完成。

　　营业部的考核由营销管理总部根据《营业部综合考核办法》考核汇总。

　　详见附件一《国盛证券部门考核综合评分表（职能部门）》、附件二《国盛证券部门考核综合评分表（业务部门）》、附件三《国盛证券部门考核评定总表》、附件四《国盛证券营业部考核综合评分表》

　　（二）员工考核由两部分组成：第一部分是部门考核结果对员工考核的影响权重；第二部分由员工所在部门相关人员对其进行个人评分，评分结果占另一部分权重。

　　第二部分采取工作写实、自然观察及量表评定相结合的考核方法。工作写实为员工对自己在考核区间的工作行为进行举证及小结；自然观察法是指在日常工作中对员工进行直接观察了解，对员工进行考核描述的一种方式；量表评定法是指根据岗位的不同制定不同的考核细则，用表格形式表现出来，并结合自然观察法对员工的态度、能力、业绩进行综合考核的方法。

　　（三）一般员工及二级部门经理（副经理，下同）、总经理助理（主任助理，下同）、副总经理（副主任，下同）的考核均由其直接主管负责。一般员工的直接主管为二级部门经理或总经理助理或副总经理；总经理助理、副总经理的直接上级主管为部门总经理。

　　1、被考核人提交考核区间工作写实并进行自评；

　　2、根据被考核人工作写实及自评情况，采用自然观察法及量表评定法，依据《职位说明书》职责履行情况，分别填写附件五《国盛证券员工考核个人评分表（职能部门普通员工）》、附件七《国盛证券员工考核个人评分表（业务部门普通员工）》，进行他评；他评包括互评、直接主管及部门总经理评定；员工间互评采取无记名评定；

　　3、直接主管根据被考核人的工作写实及自评，在日常自然观察的基础上写出评述；

　　部门总经理根据直接主管对被考核人的评述，和《国盛证券员工考核个人评分表》（附件五、附件七）得分，确定被考核人的个人评分部分的考核结果，并对被考核人进行综合评述；

　　部门总经理如果即为直接主管则直接进行评述，并确定被考核人的个人评分部分的考核结果。

　　4、各部门填写《国盛证券员工考核评定总结表》（附件九、附件十），并得出员工的最终考核结果；

　　5、提交考核领导小组审核；

　　6、考核领导小组将考核结果委托相关人员通知被考核人。

　　（四）部门总经理由公司有关领导进行考核。

　　1、部门总经理提交述职报告、部门年度总结；

　　2、采用自然观察法及量表评定法，根据《职位说明书》职责履行情况，由公司有关领导填写附件六《国盛证券员工考核个人评分表（职能部门总经理）》、附件八《国盛证券员工考核个人评分表（业务部门总经理）》，进行上级评述；

　　3、公司分管领导根据被考核人的述职报告、部门工作总结，以及《国盛证券员工考核个人表》（附件六、附件八）得分情况，进行书面评述；

　　4、填写《国盛证券员工考核评定总结表》（附件十一）；

　　5、提交考核领导小组，确定最终考核结果；

　　6、考核领导小组委托相关人员将考核结果通知被考核人。

　　第七条 考核评分

　　（一）考核结果分为优秀（a）、良好（b）、合格（c）、基本合格（d）、不合格（e）五个等次。

　　（二）部门考核、员工考核结果的等次划分：考评总分90分（含）以上为优秀（a）、80分（含）至90分为良好（b）、70分（含）至80分为合格（c）、60分（含）至70分为基本合格（d）、60分以下为不合格（e）。

　　（三）员工考核优秀（a）的比例不得超过10%。

　　第八条 考核结果与反馈

　　被考核部门或个人如果对考核结果有异议，可在得到考核结果之日向考核领导小组申请复核，考核领导小组在三日内给出回复意见。

　　上级主管对下级被考核部门及个人有解释、沟通考核结果的义务，同时要针对考核结果与被考核相关人员进行面谈，帮助被考核部门及相关人员提出目标步聚、改进工作的建议。对部门员工的沟通面谈由该部门总经理实施；对部门总经理的沟通面谈工作由公司分管领导负责实施。

　　第九条 考核结果的使用

　　（一）部门考核结果作为年终绩效薪酬分配的依据，对绩效表现出色的部门进行褒奖以鼓励进步，对表现欠佳的部门进行指导改进。

　　（二）根据员工的考核结果确定被考核员工年终绩效薪酬，并作为晋升、降职、调职、离职等异动情况的依据。

　　1、被考核人被评定为优秀的，具有优先晋升职务（技术序列等级）的资格；

　　2、被考核人被评定为合格以上等次的，方可推荐参加各类专业培训或学*进修；

　　3、被考核人被评定为基本合格的，取消上一年度年终绩效薪酬分配，并于下一年度予以调整岗位；

　　4、被考核人被评定为不合格的，取消上一年度年终绩效薪酬分配，并于下一年度予以降职、调整岗位或解聘；

　　5、若被考核人连续两年被评为基本合格的，以不合格者处理。

　　第十条 考核保密及档案管理

　　（一）考核结果只对同部门考核者、被考核者公开。

　　（二）任何人不得将考核结果告诉无关人员。

　　（三）考核结果按档案管理程序由人力资源总部统一管理，并将个人的考核结果存入员工个人档案。

　　（四）营业部考核结果档案由营业部统一管理，考核结果报人力资源总部备案。

　　第十一条 本办法由人力资源总部负责解释，自发布之日起生效。第一章 总 则

　　第一条 为准确衡量各单位、部门工作业绩，科学评价员工岗位效能，进一步激发员工的工作积极性和创造性，促进公司快速健康发展，特制定本办法。

　　第二条 绩效考核与管理原则：

　　（一）客观公正、实事求是的原则。根据考核的条件和标准，实事求是、客观公正地对被考核单位、部门做出恰如其分的评价。

　　（二）注重工作实绩原则。在对被考核单位、部门的目标内容进行全面考核的基础上，以考核履行岗位职责的情况和工作实绩为主。

　　（三）民主公开的原则。公司将考核目的、时间、内容、指标体系、考核形式等相匹配并将其公布于众，并将考核结果通知被考核人。

　　（四）全面考核、综合评定的原则。采取被考核单位（部门）自查、日常考核为主等形式相结合，以定量考核为主，定性考核为辅。

　　（五）与薪酬分配挂钩原则。考绩结果作为权衡被考核单位工作业绩的主要因素，在薪酬分配、职务晋升、个人发展等方面体现出来，更好地提高工作效率和效果。

　　第三条 考核依据：

　　以被考核单位的岗位职责、绩效计划目标完成情况以及日常考核档案为依据。

　　第四条 适用范围：

　　本办法适用公司所有单位、部门和全体员工。

　　第二章 绩效考核组织形式

　　第五条 公司成立考核委员会，由公司高层管理人员组成，其主要职责为：

　　负责根据公司年度整体经营战略规划，审定公司年度绩效目标管理体系，审核、审批考核计划和方案，解决、仲裁考核中的一些重大问题，审定公司季度、年度考核结果。

　　第六条考核委员会下设质量管理办公室，其主要职责：

　　1、负责公司质量管理体系的建立、实施；

　　2、制定公司考核计划和方案；

　　3、负责考核前的培训工作；

　　4、指导各单位（部门）的绩效考核工作；

　　5、仲裁考核中的一般问题；

　　6、协调与督察各单位的考核工作。

　　第七条 组织形式及考核方式：

　　公司采取二级考核形式组织考核，即考核分为两个层次，每一层次均从其工作流程、服务对象的角度进行：

　　（一）单位（部门）的考核：

　　质量管理办公室负责按季度对各单位（部门）进行考核，考核的内容以业绩考核为主，以目标管理结合kpi指标进行考核，部门的绩效就是部门（单位）负责人的绩效。

　　（二）员工的考核：

　　即各单位（部门）负责人按月度对其责任范围内各岗位员工进行考核，考核主要运用目标管理方法，定量与定性相结合。其考核方案和考核结果由质量管理办公室负责监督。

　　（三）考核方式：

　　考核实行机关部门和基层单位互动式检查，由质量管理办公室组织考核专班对各基层单位进行检查考核，并组织基层单位有关人员对机关部门进行检查考核。

　　第八条 考核权限设定：

　　（一）考核准备：

　　质量管理办公室在每次考核之前，确定考核具体时间，准备考核所需要的考核评价表格，收集、整理考核所需信息，并组织、跟踪整个考核过程。

　　（二）考核权限设定：

　　1、对单位（部门）的考核：由公司质量管理办公室依据绩效考核指标进行考核，并根据绩效状况，确定下一阶段的改善措施。

　　2、对单位（部门）负责人的考核：由公司考核委员会依据所属单位（部门）绩效考核结果进行考核，研究决定最后考核结果。

　　3、对员工的考核：员工考核分初步核、复核：员工的所属单位（部门）对其进行初步考核，并给出考核结果；质量管理办公室负责对考核结果进行复核。员工考核标准、考核形式由单位（部门）自行制定，报质量管理办公室审定。

　　第九条 绩效考核的周期：

　　（一）月度考核：每月进行一次员工业绩考核，其考核时间为：

　　每月1～4日为对上月业绩考核时间，并确定员工下月考核指标；每月5日为考核结果的上报时间（节假日顺延）。

　　（二）季度考核：每季度进行一次单位（部门）业绩考核，其考核时间为：下一季度第一个月7号以前为上季度业绩考核时间，下一季度第一个月10日前为考核结果上报时间。

　　（三）年度考核：每个年度进行一次综合考核，包括业绩、态度和能力考核，其考核时间为：

　　1、每年度12月25日至下年度1月14日为考核时间，并确定下年度工作目标和考核指标；

　　2、每年1月15日为上年度综合考核结果的上报时间；

　　3、每年1月16日至20日为年度考评统计分析与结果运用时间。

　　第三章 绩效考核等级

　　第十条 考核等级：

　　月度、季度考核：实行百分制考核。

　　（一）单位（部门）季度考核分为a、b、c三档，其中单位a档4名，b档6名，c档4名；部门a档3名，b档3名，c档2名。

　　（二）考核中凡有下列情况之一者，单位（部门）不能定为a档：

　　1、单位（部门）员工发生严重违法违纪行为，给公司利益和声誉造成影响或损失的；

　　2、因发生重大安全责任事故造成较大损失的；

　　3、因发生计划外生育或其它重大事项的。

　　第十一条 考评程序：

　　（一）单位（部门）季度考评程序

　　1、质量管理办公室主要以日常抽查形式对各单位进行检查，建立考核档案；并组织各单位人员对各部门进行集中检查，汇总检查考核情况；

　　2、单位（部门）每季度末向质量管理办公室提交自查报告；

　　3、质量管理办公室审议单位（部门）自查报告，并汇总考核档案收集的信息，出具考核结果；

　　4、公司考核委员会负责对质量管理办公室出具的考核结果进行审定；

　　5、公布考核结果。

　　（二）员工月度考评程序

　　单位（部门）负责制定对员工进行考核的程序，考核结束后将考评结果汇总到公司质量管理办公室。

　　第十二条 考核办法：查询记录法、书面报告法、重大事件法、*时抽查法等。

　　第四章 考评结果与激励政策

　　第十三条 绩效工资：根据绩效考核分数，确定部门（单位）和个人绩效工资，具体计算方法按公司薪酬管理制度执行。

　　第十四条 其他激励：

　　主要适用于年终考评，方式有：

　　（一）发放奖金：连续四个季度被评为a档的单位（部门）年底作为先进集体进行表彰，并一次性发放奖金；年终被评为a级的员工，公司一次性给予奖金奖励。

　　（二）培训：根据考评结果对各单位（部门）员工培训方案进行调整；

　　（三）晋升：连续四个季度被评为a档的单位（部门）负责人和年终被评为a级的员工，公司在职务晋升方面给予优先考虑。

　　第十五条 惩处：

　　对连续四个季度被评为c档的单位（部门），其主要负责人将给予一年内降半级薪酬处理，并由考核委员会决定是否继续在原岗位上予以留用。

　　第五章 考评管理

　　第十六条 公司质量管理办公室制定和下达有关考核计划及跟踪考核进度。

　　第十七条 各单位（部门）负责人负责员工月度和年度考核工作。

　　第十八条 考核职责：

　　（一）考核委员会负责对质量办公室提交的考核结果进行审核，确定最终考核结果；

　　（二）质量管理办公室组织、指导、监督公司各项考核工作；

　　（三）各单位（部门）依据有关规定制定本单位（部门）员工绩效考核方案，组织实施绩效考核，提出考核结果意见，制定绩效改进措施。

　　第十九条 绩效改进计划：

　　负责人对员工考核中未达标项目分析原因，制定相应的改进措施，为员工绩效改进提供帮助，并跟踪检查改进效果。

　　第二十条 各部门应建立考评管理记录，并完善其档案。

　　第二十一条 质量管理办公室汇总、登记考评结果，建立考评档案。

　　第六章 附 则

　　第二十三条 本办法经职工代表大会讨论通过、公司总经理办公会批准，自发布之日起实施。

　　第二十四条 本办法由公司考核委员会负责解释。

　　第二十五条 本办法修订或部分条款修订时，必须报经总经理办公会批准后发布执行。

绩效考核管理办法3

　　第一章总则

　　第一条目的

　　为在XX公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。

　　第二条原则

　　(一）考核尽可能支持战略和文化；

　　(二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效；

　　(三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；

　　(四）以正激励为主，负激励为辅；

　　第三条适用范围

　　本制度适用于公司中层及一般员工的考核。

　　（注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。）

　　第二章考核的对象、维度和周期

　　第四条考核对象为公司中层及一般员工。

　　第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。

　　每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。

　　（一）绩效维度：

　　绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

　　1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。

　　2.周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。

　　3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。

　　（二）态度维度

　　指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：

　　1.积极性

　　2.协作性

　　3.责任心

　　4.纪律性

　　（三）能力维度：

　　指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类：

　　能力考核指标：

　　1.领导能力

　　2.沟通能力

　　3.判断和决策能力

　　4.计划和执行能力

　　5.学*知识能力

　　第六条月度考核过程采用上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合的方式进行；所有员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。

　　第七条考核周期

　　公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月1日至月底最后一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。

　　第八条考核的组织管理

　　考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核打分不公开。

绩效考核管理办法4

　　某公司员工考核管理规定

　　第一条考核目的是为了正确把握员工的能力适应性、工作态度及工作效绩。在开发人力资源的同时,谋求员工晋升、调动、奖励及惩处的合理与公正,从而完善公司的激励制度。

　　第二条考核程序(略)

　　2.11季度考核

　　季度考核的内容涉及:工作质量、工作数量、工作效率、独立性、成本意识、原则性、精神面貌、学*能力、创新精神和沟通能力等方面。

　　参加考核的人员包括总部直属的正式管理人员,各分公司,外设厂和事业部的管理人员和技术人员由其自行考核。

　　季度考核的答卷分为三部分:第一部分由员工自行填写;第二部分由员工的直属上司填写;第三部分由员的直属上司与员工面谈沟通后填写。

　　季度考核结果分为出色、优良、普通和差,四等。对出色和优良等者,公司将在季评结果公布的当月分别奖励其当月工资总额的10%和5%,对普通等者不作奖惩,对差等者,将扣发其当月工资总额的5%,连续两次获差等者将予以解聘。

　　2.2实*考核

　　公司聘用的管理人员的技术工人,在试用期结束时,必须进行实*考核。试用期原则上为三个月。如在试用期内员工请假,则试用期时间顺延。特殊情况可在部门经理以上级别同意后提前或推后。但最短不能少于一个月,最长不能多于6个月。

　　考核结果分为优等、一等、二等、三等、四等。考核成绩为优等、一等和二等的立刻转正。考核成绩为三等的将延长试用期三个月,届时的考核成绩不能列人优等,而成绩依然在三或四等的应立刻辞退。考核成绩为四等的直接辞退。实*考核成绩将录人人事档案,作为员工将来晋升、晋级的参考依据。

　　所有同意转正的人员将收到人力资源委员会发给的《转正定级通知单》。

　　2.3见*考核

　　任职的所有副经理级及以上人员都需接受见*考核。考核时间为正式下文起6个月。考核结果分为同意转正和不同意转正。考核结果为不同意的,将延长见*期3个月,届时考核结果依然为不同意转正的将予以辞退,如为提升人员,则降回原职位。

　　所有执行结果都将由人力资源委员会发文通知相关部门。

绩效考核管理办法5

　　一、目的

　　1.为使员工考核有所依循，为公司人力资源的开发与规划提供合理依据。

　　2.为工资奖金报酬的决定以及职级晋升，培训教育等人事决策提供依据。

　　3.推动员工潜能开发与能力提升，增强凝聚力,让员工在公司中得到更大的价值实现。

　　二、范围

　　在线QC。

　　三、权责

　　1、品控部长、生产部长负责绩效考核的组织与监督。

　　2、品质工艺员负责在线QC岗位人员的考核与计算积分。

　　3、当班班长负责考核QC上班迟到，早退的考评。

　　四、管理办法

　　1、人事绩效管理

　　1.1绩效考核原则：

　　1.1.1考核人员必须公*合理,严肃认真,不得营私舞弊或遗漏,不得凭感觉,印象,力戒主观意断。

　　1.1.2事实求实地发现员工工作的长处,短处,以扬长避短,致使员工有所改进,提高。

　　1.1.3绩效考评所依据的`事实必须与所承担的工作有关,工作者的非职务行为,不能作为绩效考核的依据。

　　1.1.4考评者应该把绩效考评当作一项管理工作或管理手段,指导,约束,帮助与激励被考评者做好工作。

　　1.2考核分类:为月度考核，*时考核，试用考核，年度考核四种：

　　1.2.1月度考核：每月底各级主管对所属员工应就其工作效率，操行，态度，技能及出勤状况，奖惩，教育训练缺*等进行考核。

　　1.2.2*时考核：主管人员对员工有特殊功过者，随时可进行考核，给予奖惩。

　　1.2.3试用考核：依照公司规定，任聘人员均有试用期1-3个月，试用期满后进行试用考核，对考核不合格者，呈报解雇或延长试用期。

　　1.2.4年终考核：每次年1月中旬对员工进行一次年终考核，针对全年度该员工的工作表现,工作业绩,及对公司的贡献度作一次全面考核;总记奖惩状况，缺勤次数为加积分；年终考核期限为1月1日至12月31日止。在公司服务不满一年的员工,其考核以连续工作月数得分的*均分为参考得分。

　　1.3考核等级及奖金系数：

　　员工绩效考核成绩分为优.良.中.差.极差五种：

　　1.3.1考核分等系数

　　得分90分以上80-89 65-79 50-64 50分以下

　　等级优良中差极差

　　工资系数1.5 1.3 1.0 0.7 0.3

　　1.3.2员工绩效考评为极差者,部长必须强化内部管理压力,并实施加强提升之教育训练。

　　1.4考评要素：

　　1.4.1对在线QC的绩效考核主要为一下方面：处事能力，责任感，协调性，积极性，工作态度，工作技能，作业品质，工作勤惰。

　　1.5有下列情况不得参加月度考核。

　　1.5.1受解雇或开除之人员。

　　1.5.2触犯国家法律法规之人员。

　　1.6本月工作日不满7天者,不参加月度考核,也不扣该月基本工资的10%,其他情况必须参加月度考核。

　　1.7有下列情况不得参加试用考核：

　　1.7.1进厂不满试用期限者。

　　1.7.2进厂后受惩罚3次以上。

　　1.7.3迟到、早退3次以上。

　　1.7.4旷工2次以上。

　　1.7.5不参加教训训练2次以上。

　　1.7.6月考核有被评为差(含)以下记录之人员。

　　评定不参加试用考核之人员,给予延长试用期、辞退或调离岗位等处理。

　　1.8考核表（见附表）

　　1.9考核程序

　　1.9.1由班长、品质工艺员考核，品控、生产部长复核，生产经理核准。

　　1.10月度考核加积分标准

　　1.10.1扣分标准

　　无故迟到、早退一次扣2分

　　旷工1天扣10分

　　记警告1次扣2分

　　记小过1次扣5分

　　记大过1次扣15分

　　辞退或开除全扣。

　　1.10.2加分标准

　　月统计无请假，迟到，早退,旷工加2分。

　　记嘉奖1次加10分

　　记小功1次加20分

　　记大功1次加30分

　　1.10.3工伤假、丧假、婚假、产假、年度探亲假不予扣分。

　　1.11试用期考核的加积分数依月度考核的总*均分数为考核成绩;无请假迟到早退及惩罚者加10分。

　　1.12年终考核加积分标准

　　1.12.1扣分标准

　　全年合计请事假满15日者扣5分

　　全年合计请事假15日以上20日以下者扣8分

　　全年合计请事假20日以上者扣10分

　　按规定的探亲假期休假者不扣分,超过一天扣0.5分.

　　1.12.2加分标准

　　全年无请事假，旷工、迟到早退加10分

　　嘉奖1次加5分

　　记小功1次加10分

　　记大功1次加15分

　　附表：在线QC人员考核表

　　项目及考核内容配分

　　工作能力(30分)

　　经验学识（10分）

　　学识经验较为丰富，突出10

　　肯上进接受指导，尚能应付工作8

　　不甚求上进尚需继续训练5

　　对工作要求茫然无知，工作疏忽3

　　工作技能（20分）

　　具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职务20

　　有相当的专业技能，足以应付本身工作9

　　专业技能一般，但对完成任务尚无障碍8

　　技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人6

　　对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成3

　　创造力（10分）

　　经常提出可行性建议10

　　有时提出合理化方向性建议, 8

　　他人设计,可在高效保质生产方面提出参考意见8

　　很少有提出建议和参考意见5

　　责任感（20分）

　　任劳任怨，竭尽所能完成任务20

　　工作努力，能较好完成分内工作19

　　有责任心，能自动自发18

　　交付工作需要督促方能完成10

　　敷衍了事，无责任心，做事粗心大意5

　　协调性（20分）

　　与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力20

　　爱护团体，常协助别人19

　　肯应他人要求帮助别人18

　　仅在必要与人协调的工作上与人合作10

　　精神散漫不肯与别人合作，其他部门投诉8

　　积极性（20分）

　　奉公守法足为他人楷模20

　　热心工作支持公司方面的政策19

　　对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑18

　　工作无恒心，精神不振不满现实10

　　态度傲慢，常指使别人向厂方作不合理要求8

　　重大奖罚事件记录

　　出现批量产品质量事故

　　技能抽查不达标

　　超过3次被其他部门投诉工作质量事件

　　不按工艺计划规定执行操作、监督不到位出现质量事故

　　同样的问题屡教不改

　　月考核结果评价

　　考核人：xxx复核：xxx审核：xxx

绩效考核管理办法6

　　一、考核目的

　　1、有效激励员工，不断改善工作方法和工作品质，建立公*的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心。

　　2、通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的规范管理。最终实现公司发展战略目标。

　　3、本考核制度可作为各部门员工绩效、转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依据。

　　二、考核对象

　　本考核制度适用于公司所有部门及员工（委托代理部以案场月目标责任书为准）

　　三、考核周期

　　1、考核以月度为周期，以月度工作计划完成为主要依据。

　　四、考核时间

　　为下月的3日前，遇节假日顺延。

　　五、考核内容及占比

　　本考核办法内容包括五项：月工作计划、月计划完成率、工作评价、员工考勤、区域卫生。

　　占比：（月工作计划及完成率）：（工作评价）：（员工考勤）：（区域卫生）= 7 : 1. 5: 1 : 0. 5

　　六、考核方式

　　考核实行分级制考核，考核方式分为两个部分：

　　第一部分：月工作计划、月计划完成率

　　1、公司总经理考核部门经理以上人员；

　　2、部门负责人考核部门所属员工；

　　3、财务部人员由公司总经理负责考核，财务审计事务所提供相关参考依据。

　　第二部分：工作评价、员工考勤、区域卫生

　　1、人事行政部负责对各部门经理工作状态及各部门考勤、区域卫生进行考核；

　　2、部门经理负责对各部门员工工作状态进行考核；

　　七、考核工作流程

　　1、制定月度工作计划：

　　部门：每月30日前，部门负责人根据公司整体工作目标及月度例会会议纪要，制订部门下月度工作计划（需包含每月不低于两次的培训计划），撰写《部门月度工作计划表》交人事行政部、总经理审定，修改、完善后通过OA办公*台递交总经理、人事部分别留存一份。

　　员工：每月30日前，员工根据本部门月度工作计划，制定个人下月度工作计划，撰写《员工月度绩效考核表》，递交部门负责人审定，部门负责人进行修改、完善后通过OA办公*台递交部门负责人、人事部分别留存一份。

　　计划制定各阶段，应进行必要的工作沟通。

　　未制定月度工作计划的，不参加绩效考核。

　　2、工作计划执行

　　根据月初制定的《月度工作计划》，按时按质完成工作计划，并将工作成果按时递交至上级领导，上级领导将根据工作计划、计划完成率及员工日常工作状态来进行综合评分。对于员工每月考勤及每月区域卫生的评定，人事行政部会根据每月月终考核结果进行评分。

　　3、考核、汇总

　　（1）部门考核由人事行政部、总经理综合评定两个部分组成次月3日前，各部门经理将上月《部门月度工作计划》递交人事部，5日前由人事部负责对部门经理完成情况的评分结果进行汇总并做完善后，交总经理审核；总经理根据月度工作实际完成情况进行复核，有异议的返回人事部重新统计；无异议的，由人事部制作《部门经理绩效考核表》经被考核人确认后，交总经理签字存档；

　　（2）员工考核由部门考核、人事行政部综合评定两个部分组成。次月3日前，各部门经理将上月《员工月度工作计划》递交人事部，5日前由人事部负责对员工完成情况的评分结果进行汇总并做完善，交部门经理审核；部门经理根据员工月度工作实际完成情况进行复核，有异议的返回人事部重新统计；无异议的，由人事部制作《员工绩效考核表》发至部门经理，经被考核人确认，部门经理签字后交至人事部存档；

　　4、结果反馈

　　（1）人事部将经公司领导审批后的考核结果汇总、存档，并函告财务部；

　　（2）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通面谈，以改进和提高工作绩效。

　　八、考核结果的运用

　　1、月度绩效工资

　　根据周期内工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

　　2、发放原则：

　　周期绩效工资=周期绩效工资总额乘以周期绩效考核完成比例

　　周期绩效考核完成比例=（工作计划及完成率项得分+工作评价项得分+员工考勤项得分+卫生检查项得分）/100乘以100％

　　考核后，绩效工资同本月工资一起发放。

　　未制定月度工作计划的，本月绩效工资不予发放。

　　九、其他事项

　　1、考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向人事行政部提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。

　　2、本办法经公司总经理批准后，于20xx年8月起执行。

　　3、本《办法》与公司规章制度不相冲突，此《办法》由人事行政部负责解释。

　　附件：

　　1、《部门经理绩效考核表》《部门员工绩效考核表》

绩效考核管理办法7

　　1.写实考评法：实绩统计法，现场观察法，调查询问法，行为记录法，能力记录法，表现记录法，所受指导记录法，过失记录法，印象评价法，普洛夫斯特法，关键事件法

　　2.绝对考评法：等级考评法，评级量表法，等级择一法，分数考评法，减分考评法，正负考评法，评价赋分法，成果记分法，要素图示法，评语表达法，作业标准法

　　3.相对考评法：成果评定法，个体排序法，配对比较法，强制分布法，人物比较法

　　其主要方法如下：

　　图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

　　交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

　　配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水*的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

　　强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水*的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

　　关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水*进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水*做出考核。

　　行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水*的方法。

　　目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

绩效考核管理办法8

　　第一章总则

　　第一条为规范高级管理人员的业绩考核评价与绩效管理，充分体现短期和长期激励相结合，使得个人和公司利益相*衡，更好地保障股东利益，现结合公司实际情况，特制定本办法。

　　第二条本办法所指的公司高级管理人员包括总经理、副总经理、财务总监、股东会秘书。

　　第三条公司高级管理人员年终绩效考核以股东会确定的绩效年薪。

　　第四条考核时间按年度进行，如因工作需要在一个考核年度内发生岗位变更，按任职时段计算其考核年度的绩效奖罚。

　　第五条总经理的年终绩效考核由股东会负责，根据股东会下达的年度经营指标的完成情况，年度绩效奖罚与公司经营业绩直接挂钩。

　　第六条其他高级管理人员的年终绩效考核可由总经理负责，年度绩效奖罚与工作目标及任务指标直接挂钩。

　　第七条当年绩效考核后的应得薪酬与奖罚，在年报披露后的十五个工作日内确定，并在。

　　第八条本办法涉及到的薪金数据均为税后金额，财务指标为年终审计报告中的合并财务报表数据。

　　第二章对总经理考核

　　第九条总经理的年度业绩考核评价指标分为主要考核指标、特殊奖励指标和约束考核指标。年度审计结束后，由股东会薪酬与考核委员会依此确定年度业绩完成情况及考评结果，并计算出总经理的年度薪酬奖罚结果提交股东会审议。

　　第十条主要考核指标的薪酬绩效计算

　　1、主要考核指标及计算权重：考核指标权重(%)营业总收入20归属于母公司所有者的净利润20成本费用占主营业务收入比重(%)10全员劳动生产率(万元/人·年)10EVA(经济增加值)10经营活动产生的现金流量净额10应收账款占用资金额10存货占用资金额10合计100。

　　2、考核分数计算：实际经营指标考核分数=权重股东会下达指标。

　　3、总经理完成股东会目标任务时，全额领取年度基准薪酬;如果总经理超额或没有完成任务，则按考核分数计算奖罚。每增加1分，奖励年度基准薪酬的2%;每减少1分，扣罚年度基准薪酬的2%，扣罚上限为年度基准薪酬的30%。计算不足整分，按四舍五入计算(保留一位小数)。

　　第十一条特殊奖励公司在经营年度内完成下列项目，总经理将获得如下特殊奖励：

　　1、实现资本市场上的股权性再融资或重大资产重组，一次性奖励30万元整。

　　2、年度内拥有自主知识产权的新产品下线，且新产品销售收入达到年度营业总收入的20%后，一次性奖励10万元。

　　3、公司的产品获得科学技术进步奖，国家级奖奖励20万元，省部级一等奖奖励5万元。

　　4、股东会确定的其他特殊任务指标。

　　第十二条约束指标当公司下列任一情形出现，对总经理按如下约束指标扣罚：

　　1、出现重大决策失误，造成公司巨大经济损失，股东会认为应该处罚的，参照20xx年***国有资产监督管理委员会第20号令《中央企业资产损失责任追究暂行办法》执行。

　　2、发生重大产品质量、环保、安全责任事故的，一次性扣罚基准年薪总额的10%-50%。

　　第三章对其他高级管理人员考核

　　第十三条其他高级管理人员绩效考核的基准为股东会对总经理的年度绩效考核结果。

　　第十四条总经理年度考核结果是进行扣罚的，其他高级管理人员也得到同比例扣罚。

　　第十五条总经理年度考核结果是进行奖励的，总经理以年初与其他高级管理人员签订的《年度经营责任合同书》完成情况为依据，在股东会对其奖励额的0.6至0.8倍的范围内对其他高级管理人员进行考核奖励。

　　第十六条当出现以上第十二条规定的约束条款对总经理进行扣罚时，其他高级管理人员也将得到同比例扣罚。

　　第十七条总经理对其他特殊任务指标的奖罚。

　　第四章其他条款

　　第十八条未纳入上述考核范围而按公司高级管理人员管理的其他人员也可参照此办法执行。

　　第十九条本办法自公司股东会审议通过后执行，其解释权属公司股东会。

绩效考核管理办法9

　　1.按考评时间分类

　　按考评时间的不同，可分为日常考评与定期考评。日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、*时的工作行为所作的经常性考评;定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。

　　2.按考评主体分类

　　按考评主体的不同，可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。

　　(1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

　　(2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在*时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。

　　(3)同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

　　(4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

　　(5)顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

　　3.按考评结果的表现形式分类

　　按考评结果的表现形式的不同，可分为定性考评与定量考评。定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。

绩效考核管理办法10

　　第一章总则

　　第一条目的

　　1、为公*、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效地促进工作绩效改进，合理配置人力资源；

　　2、创建规范的考核*台，进一步规范、统一、完善工厂考评体系，更好地指引各部门开展考评工作；

　　第二条原则

　　严格遵循“公*、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

　　第三条适用范围

　　本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。

　　第二章考核体系

　　第四条考核内容

　　1、工作业绩（占80%）：分专项工作和日常工作两大项。专项工作是指员工月度工作计划中的工作内容（包含临时增加的计划外工作），专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核（如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达成情况等）。由于各部门、各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性。

　　2、工作能力和态度考核：考核员工为达到工作目标所需的各项知识、技能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等，各分项的考核权重由各部门自行制订；

　　3、加分项：考核员工创新、自主学*和特殊贡献等方面。

　　考核内容权重综合考核得分

　　工作业绩专项工作80分

　　两项比例由各部门灵活掌握，但总和为80分不变。得分=专项工作+日常工作+工作能力和态度+加分项

　　日常工作

　　工作能力和态度20分

　　加分项3分

　　第五条考核方式

　　采用逐项打分、三级考核的方式，先由员工自主考核，后由直接主管评分，最后由部门主管考核，员工自主考核作为参考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。

　　第六条考核细则

　　由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，工厂不制定统一的考核细则，只规范考核的主要内容及各部分内容所占的比重，考核细则由各部门自行制定，报管理部会审后执行。

　　第七条考核周期

　　每月考核一次。

绩效考核管理办法11

　　第一条目的

　　为使公司员工考核有所依循，为公司人力资源的开发与规划提供合理依据，特制定本办法。

　　第二条适用范围

　　公司全体员工。

　　第三条考核分类

　　一、试用考核

　　1、新职员一般有三个月的试用期

　　2、新员工试聘期间按公司《员工手册》可以请事假和病假，但试用期按请假天数顺延。试用期上班不足三天的职员要求辞职，没有工资。

　　3、新职员在试用期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上，公司有权随时予以解聘。

　　4、试用期的考核

　　a、新职员在试用期满后，行政人事部将《员工转正考核表》发给试用的新员工，新职员根据自身情况，实事求是填写表中的“评核内容”和考核内容中的“自评部分”。

　　b、部门主管根据新职员在试用期的表现，公正地评分并写出初核评语。

　　c、行政人事部根据新职员在试用期间的出勤情况，如实地填写考勤状况。

　　考核结果将根据初核评分和考勤状况来确定。

　　5、转正

　　用人部门根据考核结果，在新职员试用期满之后一周内，做出同意转正，延长试用或不拟录用的决定，并将该《员工转正考核表》报请部门主管、行政人事部经理审批。

　　6、提前结束试用期

　　在试用期间，对业务素质、技能、工作适应能力及工作成效特别出色的新职员，试用部门主管可以提前结束试用期，并将《员工转正考核表》报请行政人事部经理、总经理批准（表附后）。

　　7、在试用期内，对明显不适合某岗位或不适合录用的职员，试用部门可以提前向行政人事部提交报告，经部门主管或行政人事部批准后，安排在其他岗位试用或提前辞退试用职员。

　　8、考核结果的评定

　　a、考核办法采用项目评分发进行，考核内容分成优秀、良好、一般、差四个标准，每个标准限定一个最低分数，下一个标准的最低分数到该标准的最低区域为分数选择区间。

　　b、考核结果的评定标准：

　　考核结果95分以上按期转正晋升工资2级；

　　考核结果85—94分按期转正晋升工资1级；

　　考核结果75—84分按期转正不予晋升工资；

　　考核结果60—74分延长试用期；（70—74分延长试用一个月；65—69分延长试用二个月；60—64分延长试用三个月）

　　考核结果低于60分试用不合格，不予聘用；

　　二、*时考核

　　1、各部门主管对于所属人员应就其工作业绩、态度、能力按月进行考核，其有特殊功绩者，应随时报请奖惩。

　　2、行政人事部，对于员工假勤奖惩应统计详载于人事登记表内，并提供考核的参考依据。假勤奖惩的加扣分标准如下：

　　a、迟到、早退，每次扣1分。旷工每次扣10分。病、事假每次扣0。5分。

　　b、警告、申诫每次扣2分。小过每次扣6分。大过每次18分。降级每次扣30分。

　　c、嘉奖每次加2分。小功每次加6分。大功每次加18分。

　　三、季度考核

　　季度考核按季度进行。如经决议无必要时可予以取消季度考核。

　　四、年中考核

　　年中考核于每年6月底进行，如经决议无必要时可予以取消年中考核。

　　五、年终考核

　　1、员工于每年12月底举行总考核一次。

　　该年度考核得分=（该年度元月～12月考核总分）÷12

　　2、考核时，担任初考各部门主管应参考*时考核记录及人事记录的假勤奖惩，填具考核表送主管经理复审。

　　第四条考核年度为自1月1日起至12月31日止。

　　第五条考核等级

　　一、优秀：考核90分以上。

　　二、优良：考核75分以上。

　　三、及格：考核60分以上。

　　四、差：考核40分以上。

　　五、极差：考核39分以下。

　　第六条办理考核人员应严守秘密，不得营私舞弊或遗漏。

　　第七条年终考核时，有下列情况之一者，其考核成绩不得列为优秀。

　　一、所请各假（不包括公假）合计超过人事规定请假办法规定日数者。

　　二、旷工日数达到2天以上者。

　　三、本年度受记过以上处分未经抵消者。

　　第八条考核程序

　　一、普通职员由部门主管初核，部门经理复核。

　　二、部门主管由部门经理初核，副总经理复核。

　　三、部门经理由副总经理初核，总经理复核。

　　第九条各岗位考核项目

　　具体见各岗位《考核表》

　　第十条考核沟通

　　不论何种考核，各部门主管、经理均应在考核结束后及时与被考核人进行沟通，并与被考核人就考核的结果达成共识。

　　第十一条考核申诉

　　如对考核的结果不满意，可以向部门主管的上级以书面的形式反映申诉，对员工的考核申诉，各部门经理应审慎对待，并及时展开调查，给予答复。

　　第十二条附则

　　1、本办法经总经理批准后实施，修改时亦与此相同；

　　2、本办法由行政人事部负责解释；

　　3、本办法自～年1月1日起实施。

绩效考核管理办法12

　　企业人力资源管理的重要手段是绩效考核，房地产企业要想保持自身的竞争力，就要认识到内部绩效考核制度在企业内部管理方面的重要地位，加强对员工绩效考核体系的建立。本文主要探讨了房地产公司员工绩效考核体系的建立。

　　对于房地产企业来说，在不良的市场竞争环境下，人才流失现象比较严重，这已经成为阻碍房地产行业健康发展的主要原因之一，建立房地产公司员工绩效考核体系有利于提高房地产公司的综合竞争力。

　　一、房地产企业员工绩效管理存在的问题

　　1.绩效管理没有与公司的战略目标相结合。虽然房地产公司有明确的战略目标和经营目标，但在战略实施过程中，没有将整体进行分解，更没有将任务指标与公司的绩效考核结合起来。在对目标进行分解时，最好不要在房地产企业受宏观经济与政策的影响下变更工作内容，在分解目标过程中，员工绩效考核的意识相对比较淡薄，没有根据自己的能力水*参与到目标分解中来。

　　2.绩效考核指标难以量化。绩效考核的指标分为定量和定性两个指标，传统的人事管理模式主要是从德、能、勤、绩等几个方面对员工进行评价，难免会出现主观行为。如果要根据不同岗位的特征，全部制定定量考核目标又很难实现，尤其是那些事务性工作更加难以用量化的方式进行考核。如果绩效考核指标无法实现量化，就会导致定量指标数据不完整的现象，没有正确的激励引导，考核目标很容易出现偏差。另一方面，定性指标无法量化，就容易出现人为因素、主观判断等误导考核的结果。

　　3.考核指标无差异化。房地产开发项目是一个复杂的项目，其开发周期较长，流程较多，部门的设置也是根据业务流程来确定的，不同部门的工作内容和性质也不一样，对岗位人员的素质要求也就不一样。对绩效管理工作有具体化与细致化的要求，根据这些要求，需要在不同部门以及岗位之间设置不同的考核指标，但是根据实际以及对企业绩效管理成本的有效分析，这种设置不同考核指标的想法是很难实现的，企业只能采用无差异化的考核目标，没有针对性的考核指标对绩效的考核也很难准确，其考核结果也只能是流于形式，不能被采纳使用。

　　二、房地产公司员工绩效考核问题所采取的措施

　　1.导入绩效管理理念。大多数房地产企业实施绩效考核都是人力资源部门的工作，员工根本没有参与到考核中来。事实上，员工在绩效管理过程中起着重要作用，从绩效计划的制定到实施都离不开员工的参与，对绩效管理影响最重要的因素不是考核本身的指标设计和使用方法，而是员工对绩效考核的认同以及员工的参与。所以房地产企业要积极地导入绩效管理理念，提高员工对绩效管理重要性的认识，让员工了解到绩效管理的真正目的是提高个人能力以及公司绩效而不是惩罚。还要让员工意识到绩效管理并不只是人力资源部门的事，需要公司全体员工的共同参与，在制定绩效计划与目标时要与员工进行良好的沟通，达成一致意见。在绩效反馈环节，要及时进行沟通，找出问题所在，并找出相应的解决措施，让绩效管理能够激励员工、提高绩效。

　　2.科学设置考核指标。绩效考核指标可以从工作绩效、能力与态度三个方面进行分解细化。下面我们就从定量和定性指标方面对这三个考核维度进行指标设计。

　　（1）定量指标，工作业绩考核指标相对比较容易量化，要根据企业的实际情况来获取指标的数据，在获取数据时要充分考虑到成本和效益。对员工工作业绩的考核可以采用目标分解的方式，把公司的年度目标分解提炼出各部门的关键业绩指标，设置科学的考核指标。

　　（2）定性指标，员工的工作能力与态度具有一定的抽象性，很难实现量化，但是这两者却是影响工作业绩的重要因素，要衡量这两者，可以采用KCI和BMF的方法进行评价，通过对工作能力和态度的分解，找到衡量这两者的关键行为事件，对员工进行客观的评价，及时发现员工行为上的不足，为后续的绩效改革提供借鉴。

　　3.实行差异化的考核指标。对工作业绩的指标设置，可以将目标责任任务进行分解来实现差异化，对工作能力和态度的指标设置，可以根据不同等级的员工来设置不同的考核指标，另一方面还要根据各部门的工作内容与性质来确定，不同的序列设置不同的考核指标，这样就能保证在有限的人力、物力、财力基础上，实行差异化的考核指标。

　　4.加强对绩效考核结果的运用。可以将绩效考核的结果用于培训与开发，加强对员工绩效技能的培训，还可以将考核结果与员工的薪酬挂钩，对于那些为企业做出贡献的员工要奖励，可以升职、加薪，这样做的目的主要是强化企业的价值观、业绩目标以及行为规范等行为，保证房地产企业的有效运转。

绩效考核管理办法13

　　第一部分 总 则

　　第一条：公司员工考评目的

　　(一)通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。

　　(二)加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。

　　(三)客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。

　　(四)反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。

　　(五)季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。

　　(六)年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。

　　第二条：理念

　　(一)以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。 (二)强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 (三)注重考核结果面谈，通过考核发现问题、解决问题。

　　第三条：考核原则

　　(一)相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。

　　(二)客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，主管人员注意记录员工的工作表现，以事实说话，避免由于光环效应，亲*、偏见等带来误差。(三)公*性：对同一职类员工使用相同的考核标准，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。 (四)公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。

　　(五)保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方(公司绩效考核管理必要的参与者除外)。 (六)管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。

　　(七)定期化与制度化

　　绩效考核既是对员工工作情况的过去和现在的考察，也是对他们未来工作行为进行预测，将员工绩效考核定期化、制度化，有助于全面了解员工潜能，及时发现组织中的问题，从而促进企业的发展。

　　(八)沟通与反馈

　　考核评价结束后，人力资源部或各部门负责人应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。 (九)考核实施部门

　　人力资源部门组织企业各部门负责人对员工进行评估。

　　第四条：适用范围

　　本制度适用于正式员工。考核对象具体分为：部门主管、行政、市场、技术、财务、人力资源各类人员。

　　第二部分 考核规定与流程

　　第一条：考核要素

　　(一)年度经营目标计划及季度工作关键业绩指标达成情况

　　(二)办公室提供的员工办公秩序管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录 (四)被考核者的上级主管人员提供的季度工作关键业绩指标工作记录 (五)员工月报

　　第二条：考核责任

　　(一)原则上实行自评、直接上级主考、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。

　　(二)直接上级和被考核者共同承担考核责任。被考核者作为一级考核者进行自评，直接上级作为二级考核者进行主评;人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任，按季度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。

　　(三)在审核最终结果时，考核小组根据监督情况，调整考核分数上下浮动限制为总分的5%。 (四)年终考核由公司成立考核领导小组组织实施，小组成员为体现公正、公*、公开原则由员工代表，职能部门负责人、管理者代表等组成，具体成员由管理层会议决定，人数应为奇数，最少3人，最多7人。

　　第三条：考核责权 (一)人力资源部门：

　　(1)负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准 (2)负责组织绩效考核工作

　　(3)负责培训参与考核各级管理人员 (4)负责监督及控制考核工作的全过程 (5)考评分的汇总和考核资料的归档 (6)考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施 (7)办理考核领导小组委托的相关工作

　　(二)一级考核者(员工本人)和二级考核者(员工直接上级)

　　(1)了解考核的程序及方法 (2)确保考核的公正、公*

　　(3)对责任范围内的直线下级进行考核

　　(4)考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导

　　(三)由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作计划的真实性，确保考核结果的公正、公*

　　(1)严肃处理违背考核宗旨，以权牟私的个人

　　(2)负责考核工作的整体性和及时性，并有计划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。

　　(四)绩效考核领导小组负责：

　　(1)拟定相关考核细则报总经理批准，负责年终考核方案的组织执行 (2)考核工作的柔性调控和协调. (3)重大申诉、投诉考核事件的处理。

　　第三条：考核权限

　　每位员工由自己进行自考，直接上级进行主考，人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进行审核，绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任。

　　第四条：申诉

　　(一)各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务。

　　(二)被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向人力资源主办进行申诉，人力资源主办应及时联系申诉人的直接上级所在的主管部门进行复议并在一周内给予明确答复：如果被考核者对申诉处理仍有异议，可以向考核领导小组提出申诉，由考核领导小组负责进行最终复议。

　　第五条：考核面谈

　　绩效面谈应由被考核者的直接上级与被考核者单独进行，人力资源部工作人员根据需要可选择地参与。

　　第三部分 各类人员考核的具体实施

　　第一条：季度绩效考核的实施

　　季度考核分为员工自评和直接上级考评两个环节，考核依据是员工的绩效期间工作表现记录和实际工作业绩、岗位职责说明、周报。考核表中，若部分岗位的当月考核不涉及到某项具体指标，则该项目评分按其明细分值的满分计算。

　　(一)员工自评

　　员工根据本岗位的考核表给自己评分，员工应认真、严肃、客观地进行自评打分，员工自评是员工自省和反映真实自我的重要机会，也是直接上级考评的依据之一。

　　(二)直接上级考核

　　直接上级根据员工的绩效期间表现和实际工作业绩给员工进行评分，直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进行评分。为避免对下级可能存在的信息失真，在评分时应适当参照员工的自评情况。

　　(三)人力资源主办会同部门负责人复核员工自评和直接上级评分后，人力资源主办会同部门负责人要进行最后的把关复核，防止人为因素影响考评的客观性。

　　人力资源主办会同部门负责人复核无异议后，按以下权重汇总计算：

　　第二条：考核结果与系数的换算

　　(一) 考核人员分类及对应的考核办法：

　　(二)员工的绩效月薪系数直接参照各员工的最终得分确定：

　　系数 = 员工的最终得分÷100(如：某员工的最终得分为85分，则系数为0.85)

　　员工的当月绩效工资 = 绩效奖励额度 × 系数(如：某员工的绩效奖励额度为500元，考核系数为0.85，则员工的绩效月薪为425元)

　　(三)年度(岗位)绩效素数的计算

　　中层管理人员年年度(岗位)绩效系数 =年终(岗位)绩效得分 × 80% +季度绩效得分 × 20% 非管理层员工年度(岗位)绩效系数 = 季度(岗位)绩效得分的1/4 × 60% +年终(岗位)绩效得分 × 40%

　　第三条：绩效管理过程

　　(一)绩效计划。考核期初，被考核人和直接上级在总结上期绩效的前提下，结合当前的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通，共同确定本期的工作计划与目标。每个目标或标准遵循SMART原则，即“具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性”的原则。

　　(二)绩效辅导。计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能;下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级。

　　(四)在此基础上确认下期工作计划与目标。由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可以按规定向人力资源主办申诉。

　　第四条：季度绩效考核工作流程

　　(一) 由公司绩效考核小组对公司各部门负责人及所管下属员工的季度绩效进行统一考核。 (二) 考核程度是员工自评、直接上级考评。

　　(三)上一季度考评在下一个季度开始时间，1日为员工自评，2-3日为主管评分，4日人力资源部统计分数并进行排序，5日提交管理层审核，公示优秀与不及格人员分数，无异议8日提交财务部核发绩效工资。

　　第五条：年度绩效考核流程

　　(一)公司绩效考核领导小组对公司各部门负责人及其所管下属员工的季度、年度绩效进行统一考核。 (二)年终考核在次年1月5-10号进行，15日前汇总考核结果报财务部。

　　(三)年度绩效考核由人力资源主办会同部门负责人、绩效考核领导小组进行全程监督、指导，由绩效考核领导小组进行复核。

　　(四)年度考核权重比例分配

　　第四部分 考核结果及运用

　　第一条：考核等级

　　考核等级主要是对员工绩效进行综合评价的结论。

　　考核级别划分：A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(差)、E(不合格)

　　第二条：考核结果的运用

　　(一)依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理。

　　(二)对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足三个月或有其它特殊原因的，经考评委员会批准可以不参加年度考评，考评结果视为中。

　　(三)绩效考核工资比例

　　(四)奖惩措施

　　对员工自评主动放弃者，自评得分为零，连续二次不参与自评则作“不合格”处理，对考核主管故意不公正考核或因个人恩怨考核时应取消该项考核结果。被考核者为考核小组成员时应回避。

　　上述各类人员的半年度绩效得分参照考核等级表中划分等级。

　　第五部分 附 则

　　第一条 解释权

　　本制度的解释说明权属公司人力资源部。 第二条 实施细则

　　本制度未尽事宜及相关实施细则，由公司办公室与各部门共同补充，由总经理核准后实施。公司根据此管理制度规定，拟定员工考核办法。第三条 修改、废除权

　　本制度的最终决定、修改和废除权属公司。 第四条 实施时间

　　本制度的实施时间为20xx年9月1日

绩效考核管理办法14

　　第一条 考核目的

　　为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。

　　第二条 考核范围

　　本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。

　　第三条 考核原则

　　1、以公*、公正、全面、客观的原则为主导;

　　2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则;

　　3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。

　　第四条 考核时间

　　1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。

　　2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。

　　第五条 考核形式

　　各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。

　　第六条 考核办法

　　考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。

　　第七条 考核内容

　　1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

　　2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。

　　3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

　　4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

　　第八条 专项考核

　　1、试用期考核

　　对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;

　　对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期;

　　2、后进员工考核

　　对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

　　3、个案考核

　　对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

　　4、调任考核

　　因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。

　　第九条 考核程序

　　1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。

　　2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。

　　3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。

　　4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

　　5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。

　　6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

　　第十条 考核结果

　　1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：

　　① 考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%;

　　② 90分>考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%;

　　③ 80分>考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%;

　　④ 60分>考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%;

　　⑤ 50分>考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。

　　2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。

　　第十一条 考核结果的作用

　　考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：

　　1、与员工个人薪酬挂钩;

　　2、是决定员工岗位职务升降的主要依据;

　　3、与员工福利等待遇相关;

　　4、决定对员工的奖励与惩罚。

　　第十一条 附 则

　　1、本办法经公司总经理批准，自发布之日起实施。

　　2、本办法中各项条款由公司管委会负责解释。凡条款需要修订时，需报总经理批准后发布执行。

　　绩效考核指标设定原则

　　一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标(keyPerformanceIndicator，KPI)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。

　　二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

　　三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。

　　四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。

　　五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。

　　六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

　　七、重视对学*创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

　　在如何确定绩效考核指标的内容前，我们要了解绩效考核指标的作用，绩效考核指标(以下简称为绩效指标)主要有一下几个方面的作用：

　　1、导向作用

　　大家知道绩效管理主要作用中的导向作用，我认为，绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为我们在工作中明确目标，指导我们以后工作。

　　2、约束作用

　　绩效指标有些会明确告诉我们那些是我们应该做，我们所做的工作是否与绩效指标相符合，约束我们日常行为和管理规范以及工作重点和目标。

　　3、凝聚作用

　　一旦绩效指标确定，我们就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成我们的绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。

　　4、竞争作用

　　绩效指标的设定就要求我们要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确大家努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使大家为完成绩效考核指标互相竞争。

　　绩效指标的作用我主要总结以上几个方面，当然还有其他作用我就不一一列举了。

　　我认为一个完整、有效、科学的绩效考核指标应包括以下几个方面的内容：

　　1、绩效考核指标的定义(或含义)

　　指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。

　　2、绩效考核指标的目标

　　绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确我们工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。

　　3、绩效考核指标的权重

　　绩效考核指标的权重是绩效考核指标主要内容，它主要告诉我们在绩效考核的重点和工作的重点。

　　4、绩效考核指标的评价标准

　　绩效考核指标的评价标准主要是规定我们在实际评估中对完成不同的值给予相应的分数或计算公式和方法以及标注等。

　　5、绩效考核指标的数据来源

　　绩效考核指标的数据来源是规定我们在绩效管理过程中各部门对相关部门提供考核数据的主要职责和要求，以便在考核过程中保证数据的真实性和科学性。

　　6、绩效考核指标的评估者

　　绩效考核指标的评估者是明确绩效考核指标由谁来评估和辅导监督实施，一般是被考核人的上级。

　　以上是对绩效考核指标包含的主要内容的一个总结，但是，具体在我们制定绩效考核指标时，要根据公司的管理体系和管理模式等来选择，同时，我们必须要满足公司管理需求，与公司的战略和经营目标保持一致性。

绩效考核管理办法15

　　一、指导思想

　　为加强学校工作管理，鼓励广大教职员工全身心地投业、技术培训等工作中，明确工作目标，端正工作态度，充分发挥教职员工的积极性和主动性，更加出色的完成本职工作和年度工作目标特制订本绩效考核办法。

　　二、基本思路

　　教职员工绩效考核旨在进一步激发大家的工作热情，充分发挥教职员工工作的积极性和主动性，努力增强工作责任感。提高职业技术培训整体水*。

　　三、考核内容及办法

　　德、能、勤、绩四个方面。

　　（一）、德（20分）：工作认真，能自觉遵守学校一切规章制度。团结同志，具有团队精神。无条件服从校领导的工作安排，克服一切困难，完成本职工作。本项考核分为两个方面：一方面由全体教职员工分别对每个人进行考核，基本分为10分，校领导根据每个教职员工的工作表现评分为10分，两者相加为综合得分。满分全年奖励1200元。

　　（二）、能（30分）：

　　1、教职员工对每一个教学班从开始到结束都应该精密组织，疏而不漏，要确保完成每节课教学任务（5分）。要保证教学课堂纪律，学员不随便离开座位。教学秩序混乱，学员不认真听讲的扣5分。此项考核由培训单位主要领导和学校领导共同考核。通过抽查等方式综合考评。

　　2、授课老师在每堂课教学前，应对学员进行登记并签到，拍摄教学照片，做好培训资料的收集和整理工作（5分），资料残缺不全的扣5分。此项考核结合资料复查进行。

　　3、在教学中，要求老师口语清晰，教学步骤规范，通俗易懂（5分），凡语言表达不清，没有达到预期教学目的（学校随机抽查），扣5分；

　　4、凡县领导检查对组织教学等有严重看法或提出严厉批评的扣10分。

　　以上考核以教学班次为单位，30天为一个教学班次，满分奖励200元。

　　（三）、勤（20分）：在正常教学期间，不得迟到或早退，无故不得请假。迟到或早退一次扣1分（迟到或早退次数累加）。病事假一天扣5分（病事假次数累加），扣完为止。此项考核以月为单位，满分奖励100元。

　　（四）、绩（30分）：主要包括台帐的自查自纠、互查，以及每一次电话回访，上级各部门的考核检查等。

　　1、每一期培训台帐首先要自己仔细检查反复核对，要做到正确率达100%。每一期台帐要经过2个老师互查和一个领导审查，分别签名，共同负责。凡在县或省领导检查中发现一处有问题的扣5分（依次累加）。

　　2、电话回访中发现一例有错误的扣2分（依次累加）。每期台帐经检查确保无误后及时交办公室归档，凡本人因素造成台帐丢失或损坏的，由本人负责，扣5分。本考核在每年12月底进行，满分奖励500元。

绩效考核管理办法（扩展3）

——绩效考核管理办法实用10份

　　绩效考核管理办法 1

　　为了培养高素质、职业化的员工队伍，建立奖惩分明的激励机制，特制定本绩效考核管理办法。

　　一、考核的目的

　　1、激励员工

　　绩效考核不仅为了惩处不合格的员工，更是帮助员工提高自身工作水*，达成工作目标，并激励取得较高的绩效。

　　2、引导员工

　　通过客观评价员工的工作绩效，以绩效考核指标为导向，引导员工向有利于达成公司战略的方向努力，从而有效提升公司整体绩效。

　　3、公*竞争

　　为员工提供公*竞争的舞台，给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，激发员工工作热情和提高工作效率。

　　4、沟通协作

　　通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高管理水*。

　　二、考核的原则

　　绩效考核以提高员工绩效为导向，定性与定量相结合，多角度考核，严格遵循公*、公正、客观、的原则。

　　1、考核以考核期内工作实绩为依据。

　　2、坚持实事求事，反对走过场，克服主观片面性和弄虚作假。

　　3、考核结果应及时反馈给被考核人，以便发扬成绩，纠正偏差，弥补工作中的不足。

　　三、考核时间：

　　考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十五日内完成；年度考核于次年一月十五日前完成；逾期一天，扣部门领导5分。

　　四、考核的对象和方式

　　1、考核对象：集团所有正式员工（试用期和劳务除外）

　　2、考核方式：绩效考核采用季度考核和年末综合评价方式。每季度根据季度考核成绩，计算绩效奖金，于考核结束后的次月发放。

　　五、考评关系

　　1、集团董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理由董事局根据经营指标完成情况进行考核；

　　2、中心总经理/部长、副总经理/副部长门经理由集团总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理和同级进行考评；

　　3、其他员工的考核主要由各中心/部门负责人考评。

　　六、考核委员会

　　公司成立考核委员会（非正式常设机构）作为考核工作领导机构，考核委员会构成：董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理、各中心总经理/部长、副总经理/副部长。人力资源部作为考核工作的负责部门，负责组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申诉和总结等工作。

　　七、绩效考核内容

　　1、绩效考核主要是从考核对象的不同角度、不同方面进行考核。主要包括绩效、态度、能力方面。

　　1绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

　　①任务绩效：是对在本职工作中关键任务完成的体现，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

　　②团队协作：是对相关部门（或相关人员团队合作精神的体现。）

　　③管理绩效：是对管理人员岗位管理职能的体现。

　　2态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。

　　3能力：指被考核人完成各项专业性工作所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力考核分为：交往能力、领导能力、判断能力和决策能力、影响能力、客户服务能力。

　　2、加减分：酌情考虑（考勤、纪律、合理化建议、奖惩结果等）

　　1加分项

　　a、受到通报表扬、记功、记大功的，依次加1、3、5分；

　　b、在考核期间，对经营管理中有重大贡献，经公司确认后加5分。

　　2减分项

　　a、受到诫勉、通报批评、书面警告、记过、记大过处分的，依次扣1、2、3、4、5分；

　　b、考核期间，病事假一天、迟到早退一次扣1分；旷工一天扣20分；

　　c、考核期内，未按时限、要求完成主要工作和集团领导交办工作的每次扣2分，经督促[见督办单]仍不能按要求完成的加扣3分。

　　d、对集团及各职能部门下达的文件、规章制度不执行的每次扣1分，经督促仍不能按要求完成的追扣2分。

　　具体内容，详见《绩效考核表》。

　　八、绩效考核各项权重

　　1、集团董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理的考核权重，见经营管理目标责任书。

　　2、附有经营业务的工程管理中心、营销中心、演艺中心和新事业开发中心的总经理、副总经理的考核权重，见经营管理目标责任书。

　　3、其他非经营中心的总经理/部长及以下员工的考核权重见表2―1、2―2表2―1中层管理人员考核权重分布表表2―2一般人员考核**重分布表考核主体考核权重考核主体考核权重

　　董事长/总裁60分管高管30其他高管20本中心总经理/部长40各中心总经理/部长20直接上级30其他其他

　　九、季度绩效考核成绩的运用

　　1、考核结果分为五等见表3

　　A：超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果；

　　B：完成任务，达到预定的工作效果；

　　C：基本完成任务，接*预定的工作效果；

　　D：未完成任务，但接*预定的工作效果；

　　E：远未完成任务，未达到预定的工作效果。

　　表3月考核结果与考核系数对应表分配系数1、210、80、60考核结果A优秀B良好C称职D基本称职E不称职得分90以上80―90（含80―70（含70―6060以下比例10%15%60%10%5%

　　2、考核的结果应用于绩效奖金分配；员工职位的升降、薪酬调整、奖励、培训等。

　　（1绩效奖金

　　绩效奖金是依据每期的预决算和任务完成情况所发放的奖金。每期的奖金总额由财务中心核算。绩效奖金按表三所列系数在员工工进行分配。

　　（2职位升降

　　年度考核为A或者连续两年为B的员工，优先列为职务晋升对象；年度考核为E或者连续两年考核为D的员工给予行政降级处理；一年内季度度考核结果中有2个E或3个D者可给予降职或解除劳动合同处理。

　　（3薪资晋升

　　一年中考核等级2个A或3个B，薪资可以酌情晋升一档；高层管理人员年度考核为A或连续两年考核为B，薪资可以晋升一档。

　　（4薪资降档

　　一年中考核等级2个D或者1个E的薪资降一档。

　　（5教育培训

　　根据公司的培训制度、职业发展制度，将员工的考核结果运用到内部培训、外部培训和职业生涯发展途径中，年度绩效考核为A或B的员工，优先列为深造培训的对象，促进员工与组织共同发展。

　　十、考核程序

　　相关考核者对被考核者提出考核意见，人力资源部将考核结果进行汇总，并报考核委员会审批，由被考核者的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核者，并就其取得的业绩和存在的问题进行讨论、指导。最后，人力资源部将根据考核结果计算绩效奖金，同时把考核结果存入个人绩效考核档案。

　　1、季度考核程序

　　（1季度目标计划的制定

　　①被考核人于每周对照本岗位职位说明书填写《主要工作表》中的定性指标和定量指标部分；

　　②直接上级就主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人进行面谈，共同讨论填写《主要工作表》。一经确定后，双方各持一份，作为季度的工作指导和考核依据；

　　③计划执行过程中，若出现重大计划调整，需重新填写与其相应的《主要工作表》，直接上级必须及时掌握。

　　（2评价

　　①直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同沟通任务目标完成情况，同时确定下个季度的目标；

　　②考核人对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度单独提出评价意见，在《绩效考核评分表》中对应各项考核指标进行评分；有同级考核的人员，由人力资源部组织同级的考核主体对相应的考核指标进行评分；

　　③考核人对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核人综合评定等级，报主管领导审批；

　　④主管领导结合所辖部门人员情况综合考虑等级分布，确定被考核人的考核等级，由人力资源部负责收集统计。

　　（3审核

　　①每月由人力资源部就绩效考核工作情况向考核委员会作汇报分析，考核委员会对季度绩效考核工作情况提出建议；

　　②考核委员会对绩效考核过程中出现的一些特殊问题作出处理决定。

　　2、年度考核程序

　　（1所有人员的年度考核与每年最后一个季度的考核同时进行，年度考核结果就是季度考核结果的*均值；

　　（2所有人员的年度考核工作，要求各主管领导在次年一月十五日前完成由人力资源部负责收集汇总。

　　十一、本办法由集团人力资源部负责解释。

　　十二、本办法自20xx年1月1日起执行。

xxx文化产业集团

　　20xx年12月18日

　　绩效考核管理办法 2

　　为贯彻执行本公司《管理人员薪酬管理办法》，制定本实施办法

　　1目的

　　1.1客观公正地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果，并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发员工的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展

　　1.2完善目标管理体系。公司制定年度经营目标和阶段工作目标，通过逐级分解展开实施，必须有相应的配套考核体系。

　　2适用范围

　　本办法适用于部门工作的考核，以及对总经理以下的管理人员、科技人员和其他非生产人员的考核。

　　3考核原则

　　3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对员工进行考核。

　　3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。

　　3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时沟通。

　　3.4部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。

　　3.5目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。

　　4考核组织

　　4.1公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经办负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。

　　4.2各部门长负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人力资源部备案。

　　5考核方式

　　5.1采用月度考核制，每月对部门和员工进行考核

　　5.2采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法（部门整体工作目标完成情况）对部门进行考核。

　　5.3部门考核：以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门长向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。

　　5.4员工考核：由部门长根据各岗位特点制定考评细则，参考附表三。部门负责人直接考核人数超过8人的，可指定人代为考核，再签批。

　　5.5人力资源部对各部门员工考核的过程和结果有监督权。员工对考核有异议的，可以直接向人力资源部投诉，由人力资源部调查后裁决。

　　6考核内容和计分办法

　　6.1部门绩效考核见附表一

　　6.2部门负责人考核内容：工作目标与关键指标考核结果(取百分率)与各类专项考核结果(取百分率)相乘，得当月绩效分配系数，见附表二。

　　6.3员工考核内容：要求各部门针对岗位特征定出量化考核指标，并将考评标准告知本部门员工。

　　7考核程序

　　7.1员工每月26日向部门长提交工作报告，作为月度考核依据。

　　7.2部门负责人根据员工的工作报告、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工)，打分并签字。

　　7.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部存档。

　　7.4各部门长每月26日向公司考评小组交月度工作总结，作为部门月度考核依据。

　　8考核注意事项

　　8.1员工考核工作由部门负责人组织，每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由总经理办公室组织，并进行相关沟通和统计工作。

　　8.2每月30日前，各部门将员工考核表、总经办将部门考核表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。

　　9考核结果处理

　　9.1连续3个月考核“不合格”者，解除劳动合同。

　　9.2年度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。

　　9.3年度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者，晋一级。

　　9.4职等五等以下员工，连续五年年度综合考核为“优秀”者，晋一等。

　　10考核责任

　　10.1不能在规定的日期内上交考核表的，视为考核者工作失误。每延误1天，减发考核者20的绩效工资。

　　10.2考核者应对被考核者作出公正评价。若在考核过程中弄虚作假，一经发现，减发考核者20的绩效工资；考核者一年内累计失误3次者，视同失职处理。

　　11工资发放

　　11.1公司按部门核发部门工资总额，由部门负责人负责本部门员工工资的考核发放。

　　11.2绩效系数绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率；其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果（取百分率）的连乘积。

　　11.3部门工资计算方法

　　部门工资＝基本工资总额年功工资总额全勤奖总额

　　(岗位技能工资总额绩效工资总额)×部门绩效系数＝∑部门员工工资

　　11.4部门负责人工资计算方法

　　部门长工资＝基本工资年功工资全勤奖

　　(岗位技能工资绩效工资)×部门绩效系数×个人绩效系数

　　11.5员工工资计算方法

　　员工工资＝基本工资年功工资全勤奖∑（岗位技能工资绩效工资）×部门绩效系数×（个人岗、效工资和×个人绩效系数）

　　÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数）

　　(“个人岗、效工资和”=岗位技能工资绩效工资)

　　12相关文件

　　Q/BW管理人员绩效管理办法

　　13记录文件

　　绩效考核表（部门）

　　绩效考核表（员工）

　　绩效考核表（部门负责人）

　　附加说明

　　本办法由公司人力资源部编制

　　本办法由公司人力资源负责解释

　　本办法主要起草人：

　　本标准主要审定人：

　　发布日期：20xx年xx月xx日

　　版本号：G-A受控（编号/章）：

　　绩效考核管理办法 3

　　一、总则

　　1、本制度所设定考核分如下几种：

　　（1）转正考核；

　　（2）专业考核；

　　（3）晋升考核；

　　（4）月度绩效考核；

　　（5）年终绩效考核。

　　2、公司行政人事部负责对整个考核工作的组织、实施、监督、总结汇报及归档工作，并对本制度的执行情况负有监督、督促、检查的责任。考核过程中公司行政人事部总经理负责接受各层员工的咨询及投诉。

　　3、各级管理人员应熟悉接受自己考核之被考核人的业务和工作标准，熟悉考核制度和程序，掌握考核方式、技巧和方法。

　　4、所有人员应知悉考核制度与程序，积极、认真、务实、客观地参与考核工作。

　　二、考核原则

　　1、要坚持严格、客观、公正、公*、求实、合理的原则。考核标准、考核程序、考核后的奖惩等均必须规范、明确、公开；

　　2、考核中应坚持用事实说话，要把被考核对象与既定的考核标准作比较；

　　3、考核中采取层层考核制，即考核由被考核者的直接上级进行，间接上级对考核结果调整修正；

　　4、要充分发扬民主，把考核作为行之有效的上下级沟通方式，允许被考核人对考核结果提出异议；

　　5、考核后，考核结果一定要反馈给被考核者并存入本人在本公司的人事档案。

　　三、各类考核内容及程序

　　（一）、转正考核：

　　1、考核目的：了解新入职员工工作态度、能力能否达到岗位要求，以确定是否给予转正。

　　2、考核对象：试用期内的员工。

　　3、考核人：被考核者的直接上级，部门负责人可据实调整考核结果。

　　4、考核内容：

　　a、管理者（主管及以上人员）：工作态度、工作方法、管理监督能力、指导协调能力、工作绩效等。

　　b、非管理者（主管以下人员）：日常表现、工作表现和绩效、岗位知识、接受能力等。

　　5、考核结果处理：成绩优者可提前转正；

　　成绩中至良者可按期转正；

　　成绩仅合格者延长试用期；

　　成绩不合格者予以辞退。

　　6、考核流程：

　　用人单位／业务主管部门参照考核要求逐条进行考核评定→公司行政人事部审核→（主管以上管理人员）管线副总审定。

　　具体考核内容见《员工试用期绩效评估表》。

　　（二）、专业考核：

　　1、考核目的：了解员工专业知识与技能水*情况，以便有目的地提高专业知识与技能，并为晋升考核、年终绩效考核提供参考依据。

　　2、考核对象：行政管理人员、财务人员、技术人员、工程人员、销售人员等各专业工作人员。

　　3、考核人：各部门负责人主考，行政人事部协助。

　　4、考核方式：闭卷考试或现场模拟操作。

　　5、考核内容：各专业的理论知识及实际应用技巧。考题由业务主管部门拟订，分管领导审定，并送公司行政人事部备案。

　　6、结果处理：a、作为晋升考核、年终绩效考核的参考材料；b、由考核人员将考核结果知会被考核人员，通过培训、训练协助其提高专业知识与业务技能。

　　7、考核时间：根据实际情况及需要每年不定时组织进行。

　　（三）、晋升考核：

　　1、考核目的：了解晋升候选人员的工作态度、能力、资历等是否达到晋升职位的要求，以确定其晋升资格。

　　2、考核对象：拟晋升人员。

　　3、考核人：拟晋升岗位的上级领导、用人单位负责人、行政人事部。

　　4、考核标准：拟晋升岗位的工作职责及用人标准。

　　5、考核内容与依据：

　　考核内容包括员工个人的德、能、勤、绩、潜力五方面，为使考核客观准确，需提供如下考核依据：

　　a、新岗位的工作设想及建议；

　　b、该员工在职期间的历次考核结果。

　　6、考核流程：

　　员工本人或所在部门单位推荐或上级领导提出建议→业务主管部门考核意见→公司行政人事部汇总拟晋升人历次考核成绩并出具鉴定意见→公司领导审批。

　　7、考核时间：每年3月及9月，由于工作调动及任命导致的晋升不包括其中。

　　绩效考核管理办法 4

　　第一章总则

　　第一条目的

　　1、为公*、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效地促进工作绩效改进，合理配置人力资源；

　　2、创建规范的考核*台，进一步规范、统一、完善工厂考评体系，更好地指引各部门开展考评工作；

　　第二条原则

　　严格遵循“公*、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

　　第三条适用范围

　　本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。

　　第二章考核体系

　　第四条考核内容

　　1、工作业绩（占80%）：分专项工作和日常工作两大项。专项工作是指员工月度工作计划中的工作内容（包含临时增加的计划外工作），专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核（如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达成情况等）。由于各部门、各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性。

　　2、工作能力和态度考核：考核员工为达到工作目标所需的各项知识、技能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等，各分项的考核权重由各部门自行制订；

　　3、加分项：考核员工创新、自主学*和特殊贡献等方面。

　　考核内容权重综合考核得分

　　工作业绩专项工作80分

　　两项比例由各部门灵活掌握，但总和为80分不变。得分=专项工作+日常工作+工作能力和态度+加分项

　　日常工作

　　工作能力和态度20分

　　加分项3分

　　第五条考核方式

　　采用逐项打分、三级考核的方式，先由员工自主考核，后由直接主管评分，最后由部门主管考核，员工自主考核作为参考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。

　　第六条考核细则

　　由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，工厂不制定统一的考核细则，只规范考核的主要内容及各部分内容所占的比重，考核细则由各部门自行制定，报管理部会审后执行。

　　第七条考核周期

　　每月考核一次。

　　绩效考核管理办法 5

1. 总则

1.1 为提升总经理的工作绩效管理，提高公司的整体运行效率，促进公司稳定、快速、高效、健康的发展，特制订本则总经理绩效考核方案。

1.3 本考核方案适用于公司总经理;

2 考核实施主体

2.1 公司成立总经理绩效考核小组，负责总经理绩效考核工作的组织实施，由董事长直接领导。

2.2 考核小组成员由董事长领导，集团综合管理部负责考核数据的统计工作;

3 考核周期

3.1 考核分季度考核和年度考核两个类别。

3.1.1 季度考核时间

( 1 )第一季度( 1 月 1 日 -3 月 31 日)考核时间为 4 月 1 日至 4 月 15 日

( 2 )第二季度( 4 月 1 日 -6 月 30 日)考核时间为 7 月 1 日至 7 月 15 日

4 考核指标建立过程

4.1 设立公司战略目标

4.1.1 根据公司发展战略，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司战略目标。

结合上年度实施绩效的状况和下一年度公司的经营综合考虑制定战略。

4.2 绩效指标来源

4.2.1 依据公司战略提炼出来的财务指标及相关管理指标。

4.2.2 总经理 KPI 考核指标的

1 )依据公司经理会议确定的公司战略镜像分解;

2 )总经理重点的职能;

3 )工作过程中，需要加大力度进行工作改善的内容等;

4.2.3 岗位 KPI 从总经理承担的战略指标分解得到的，依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量。能力态度指标以岗位工作内容为制订依据。

4.3 绩效指标汇总建立

集团综合管理部在每年 12 月底根据经理会议的内容及公司发展要求将各类指标汇总交经理会议讨论并与各公司总经理沟通，确定后制订出考核指标作为下年度对各公司总经理考核的依据。

4.4 考核指标及指标值的调整

当公司战略目标发生变化或指标承担部门需要变更指标时，需要提交《绩效指标变更申请》，经经理会议研究通过，董事长批准后方可变更。

5 考核内容

总经理(年度)绩效考核量表表(见附件一)

6 总经理绩效考核方法

6.1 总经理绩效考核

公司绩效考核为年度考核，对公司当年的业绩指标进行考核。在年度结束后 30 日内完成。公司考核的考核主体为总经理绩效考核小组，由总经理绩效考核小组根据总经理绩效指标完成情况进行评分。总经理绩效考核分数作为总经理绩效工资发放的依据。

6.2 绩效评分

6.2.1 绩效评分是针对总经理工作绩效达成程度的定量评价方法，采用 100 分制体系来标明总经理的绩效等级;

6.2.2 绩效任务目标是通过对战略公司目标多维度进行分解考核的绩效任务，通过定量和定性考核的方式进行考核。

6.2.3 评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先由职员自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由总经理绩效考核小组考核。

6.2.4 绩效考核分数计算

绩效考核成绩=∑ KPI 指标得分

6.3 、绩效等级评定

6.3.1 绩效等级：集团在季度及年终分两次对总经理的绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、调整等五级，用以定性地评价考核期内总经理工作绩效的整体表现;

6.3.2 绩效等级评定流程

6.3.2.1 等级评定依据：总经理季度、年度绩效考核最终结果;

6.3.2.2 等级评定的时间：总经理季度绩效等级的评定工作在季度绩效考核结束后两周内完成;年终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成;

6.3.2.3 评定人：由集团董事长会同总经理绩效考核小组评定绩效等级;

6.3.2.4 评定方法：总经理绩效考核小组通过 0-100 分的评定，对总经理季度或者年度内的工作完成情况评定分数，同时按照下列标准确定优异、良好、合格、改进、调整五个评定等级，划分如下：

*** 绩效成绩

***.1 考核结果。

绩效考核周期结束，考核人在考核表上签字生效，总经理绩效考核小组将考核结果作为计算绩效薪酬的依据提交财务部核算总经理绩效工资。

***.2 季度和半年度考核员工资格认定。出现下列情况之一，不计发当期绩效薪酬：

( 1 )年度考核成绩低于 70 分;

( 2 )全年被重大投诉次数超过 4 次(含 4 次)以上的;

( 3 )严重违反公司制度;

( 4 )任职时间少于 3 个月的;

( 5 )在绩效考核中弄虚作假的;

( 6 )被公司解除劳动合同的;

( 7 )出现严重失职行为的。

7 绩效申诉

1 、申诉主体：总经理对考核结果有异议的，可向总经理绩效考核小组进行申诉。

2 、申诉形式：被考核总经理提起申诉时需要以书面形式提交。

3 、申诉处理

( 1 )考核小组在接到申诉后 10 日内必须分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见反馈申诉人。

( 2 )申诉人员对考核小组的处理结果不服，可向董事长申诉，董事长对申诉的裁决具有最终效力。

8 其他规定

8.1 超过规定时限不提交考核结果的部门，考核小组有权对总经理考核成绩进行扣分处理。经催告 5 日内仍旧不提交的，总经理绩效考核为 0 分，不计发总经理绩效工资。

8.2 指标变更必须在考核正式实施前 15 个工作日内提交书面申请。

9 名词解释

9.1 关键绩效指标 KPI ( Key Performance Indicator )，指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标等项目。

9.2 员工离职率、客户投诉、客户流失计算方法：

9.3 达到目标为满分，未达到按照相应比例扣除。执行力、投诉按照年度营业额目标划分。

9.4 绩效工资：按分成的 50% 作为绩效。

9.5 奖励：年度绩效总分奖励。

1 )年度总分第一名：美国、日本、欧洲选择一个发达国家旅游一次，在全公司通报表扬并发奖杯，奖金 10000 元。

2 )年度总分第二名：国内海南、香港选择一个城市旅游一次，奖金 3000 元。

10 附则

10.1 本制度由总经理考核小组负责制定和修改，经董事长批准后实施;执行过程中需完善的补充条款和修改具有相同效力。

10.3 本制度由董事长考核小组负责实施和解释。

　　绩效考核管理办法 6

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人*等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公*的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核（按月）。

2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。

3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

（一）填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分；

5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

（二）计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。）

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的*均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。

　　绩效考核管理办法 7

　　第1条绩效考核目的

　　1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。

　　2、绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，通过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。

　　第2条绩效考核作用

　　1、了解员工对组织的业绩贡献。

　　2、为员工的薪酬决策提供依据。

　　3、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。

　　4、了解员工对培训工作的需要。

　　5、为人力资源部规划提供基础信息。

　　第3条绩效考核原则

　　1、公开的原则，即考核过程公开化、制度化。

　　2、客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。

　　3、反馈的原则，即在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。

　　4、时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

　　第4条绩效考核时间安排

　　绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。

　　1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列(不含副总工)、管理系列的主管人员(不含销售人员)。

　　2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售管理人员)。

　　3、年度考核:适用于本制度适用的所有人员。

　　第5条考核小组组成

　　1、组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。

　　2、副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。

　　3、执行组长(负责日常业务的执行)由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。

　　4、组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。

　　5、人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。

　　第6条考核小组职能

　　1、成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。

　　2、小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售管理人员)的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。

　　3、考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出建议并纠偏。

　　4、负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩。

　　5、负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公*、公正、公开地开展。

　　绩效考核管理办法 8

　　1.按考评时间分类

　　按考评时间的不同，可分为日常考评与定期考评。日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、*时的工作行为所作的经常性考评;定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。

　　2.按考评主体分类

　　按考评主体的不同，可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。

　　(1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

　　(2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在*时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。

　　(3)同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

　　(4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

　　(5)顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

　　3.按考评结果的表现形式分类

　　按考评结果的表现形式的不同，可分为定性考评与定量考评。定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。

　　绩效考核管理办法 9

　　第 一 条 法源依据

　　本办法依「人力资源管理规则」订定之。

　　第 二 条 目的与精神

　　为适应现代化企业管理的要求，加强人员管理、提高工作质量、奖优罚劣，使员工尽职尽责干好本职工作。

　　第 三 条 考评范围及内容

　　一、 考评范围

　　本办法适用于公司在职员工（不含主管级以上领导干部）；主管级以上领导干部末位淘汰管理实施办法另行制订。季节工参与考评，凡达到正式工下岗标准的季节工予以辞退；

　　二、 考核内容

　　1、基本任务：根据本部门的工作任务指标，详细分解并落实到主管及个人；

　　2、基础管理详见《考核标准具体指导意见表》。

　　第 四 条 考评机构

　　一、公司成立员工考评领导小组，下设公司考评指导、监督办公室。

　　二、各部门成立以部门主管为组长的考评小组，负责组织、实施本部门员工的日常考评、管理工作。

　　第 五 条 考评机构职责

　　一、公司考评领导小组负责公司考评工作的领导和协调以及考评结果的最终审定；

　　二、考评指导、监督办公室职责

　　1、负责起草、修订公司员工末位淘汰办法以及考评指导意见；对各部门日常考评工作进行检查、督导；

　　2。将考评结果上报考评领导小组进行审定；

　　3、对考评结果进行审查，受理考评结果的申述，审核末位下岗人员是否符合内部下岗标准，对不符合的予以纠正和撤回；

　　4、各部门考核情况予以通。

　　三、部门的考评小组职责：

　　1、根据公司考评范围及要求，负责起草、制订本部门员工的末位淘汰考评实施细则。

　　2、负责本部门的员工的日常考评工作；

　　3、负责责任的落实及每月经济责任制考核的兑现；

　　4、负责本部门员工考评数据的汇总及考核结果的上报工作；

　　5、负责对符合下岗员工的上报、上交工作。

　　第 六 条 考评分类

　　一、以独立的部、厂、车间或科室为单位实施考评；

　　二、考评分为过程考评和工作结果考评；过程考评是对员工工作过程的实时考评，结果考评是对员工的行为、操作所造成工作结果进行考评；

　　三、因严重违反操作规程或其他规章制度对公司造成较大影响和损失的实行一票淘汰，凡被一票否决人员随时下岗，不受考评时间规定限制。

　　四、为明确事故责任，准确及时地对事故责任人进行考评处理，由公司事故领导小组及时对事故责任进行认定。

　　第 七 条 考评程序

　　一、各部门按照制订的员工末位淘汰考评实施细则，对本部门员工进行日常工作过程和结果考评；

　　二、根据职能部门专业对口考核的反馈，各部门及时落实责任人并予以考评；

　　三、对事故责任无法落实到个人的则由各部门、厂（车间）上报公司事故领导小组；经公司事故领导小组确认同意后，由发生责任的最小单位人员共同承担；

　　四、各部门考评小组每月5号前将上月本部门员工过程考评进行完毕、统计汇总，考评结果于8号前一份在本部门张榜公布，另一份报公司考评监督指导办公室审核备案；

　　五、部门考评小组将对符合末位淘汰条件的员工名单上报公司考评监督指导办公室、人力资源部，部门考评小组通知下岗员工到人力资源部报到。

　　第 八 条 考评标准

　　一、公司考评指导监督小组制定考评意见；

　　二、各部门根据公司考评指导意见、各岗位《岗位职责》和《作业指导书》、结合《员工奖惩管理办法》、公司其它管理制度，结合本部门工作实际情况，制定考评实施细则，可实行百分制或千分制；

　　第 九 条 末位淘汰

　　一、原则上每月考评一次；但也可随时考评；

　　二、每半年按公司规定以部门人员的5%予以下岗，确属特殊情况的由公司确定下岗人数；

　　三、下岗人员按部门评分结果，按得分排序从后向前依次确定；

　　四、 考评，各部门需下岗人员，可随时下岗，可按月、季度进行，不限定到半年或一年下岗；但到半年或一年后，必须完成公司规定的下岗人数。

　　五、非末位淘汰下岗的不计入绩效考核下岗名额。

　　第 十 条 淘汰员工的管理

　　一、凡被考核末位淘汰的员工原则上实行下岗三个月，凡进入公司待岗中心接受学*、培训，三个月后由人力资源部根据其本人表现及工作需要向有关部门进行推荐上岗；员工无正当理由拒不上岗、拒绝报到上班的；或者经人力资源部两次推荐，任何部门拒绝录用的，按照相关规定予以辞退。

　　二、凡被考核末位淘汰进入待岗中心的下岗人员不得参与先进、劳模评选；工资按原工资总额的70%计发，无绩效奖金。

　　三、凡下岗后在原岗位继续任职的，工资按原工资总额的70%计发，绩效奖金按其原应发绩效奖金的50%计发。

　　第 十一 条 考核加分

　　对于关键时刻挺身而出，见义勇为保护公司利益、财物，或采取果断措施避免各种可能发生的事故、为公司挽回重大损失；提出合理化建议被公司采纳并取得可观的经济效益的，将依据具体情况由所在部门予以加分。

　　第 十二 条 考核晋升或奖励

　　公司每年根据员工的综合考核情况依《任免管理办法》、《员工奖惩管理办法》给予晋升或奖励。

　　第 十三 条 附则

　　本办法由员工考核领导小组、考评监督指导办公室解释、补充。

　　第 十四 条 实施与修正

　　本办法呈总经理核准后实施，修正时亦同。

　　第 十五 条 施行日期

　　绩效考核管理办法 10

　　第一章总则

　　第一条为了建立与现代金融企业制度和市场竞争要求相适应的机构效益评价和员工管理机制，改革我市农村信用社员工薪酬分配办法，发挥员工工作主动性、积极性和创造性，制定本办法。

　　第二条本《办法》所称员工是指与市联社签订《劳动合同》的中层（含）以下在岗干部职工；所称机构是指市联社直管的信用社（营业部、贷款中心）和分社。

　　第三条机构等级员工等级是指根据预先设定的考核指标体系，采用百分制考核方式，通过对直管机构及在岗员工进行定性和定量考核而确定的机构经营管理级次和员工综合素质等级。

　　第四条机构等级是确定机构负责人年薪标准及员工等级占比的依据，员工等级是确定员工年薪标准的依据。

　　第五条实行员工等级年薪遵循的原则：

　　（一）以业绩为中心确定员工等级，体现不同等级员工薪酬有别的原则。

　　（二）以效益为中心确定信用社等级，体现不同等级社之间负责人薪酬有别和各等级员工比例有别的原则。

　　（三）实行等级年审、考核制度，薪酬随级别波动的原则。

　　（四）等级评定和薪酬考核公开透明、公*合理的原则。

　　（五）薪酬核算和支付坚持先审计，后兑现的原则。

　　第二章机构等级的确定及待遇

　　第六条信用社（含直管分社，下同）等级考核方法

　　（一）信用社等级依百分考核得分多少确定。具体标准如下表：

　　考核得分120分以上（含）100－119分（均含）80―99分（均含）79分（含）以下

　　机构等级一级二级三级四级

　　（二）信用社等级考核指标分为计分指标和倒扣分指标，其中：计分指标为100分，倒扣分指标为30分。

　　第七条信用社等级按自评申报－联社审定的程序进行。

　　第八条确定等级信用社待遇遵循信用社等级越高，负责人待遇相对高，本社高级别员工占比相对高，反之则低的原则。不同等级信用社负责人各年度薪酬标准依据全辖经营效益状况确定。不同等级信用社员工级别比例分配见下表：

　　机构等级一级员工二级员工三级员工四级员工五级员工六级员工

　　比例比例比例比例比例比例

　　一级信用社联社评定255025―联社评定

　　二级信用社联社评定15403510联社评定

　　三级信用社联社评定10304515联社评定

　　四级信用社联社评定5205520联社评定

　　联社机关联社评定3050――联社评定

　　第九条城区各单一组织资金的分社等级确定及待遇。

　　（一）同时具备存款总额3000万元（不含）以上和人均存款600万元（不含）以上条件的，比照三级信用社各等级员工比例确定员工级别，负责人享受一级员工待遇。

　　（二）低于第（一）款标准任何一项的，比照四级信用社各等级员工比例确定员工级别，负责人享受二级员工待遇。

　　第三章员工等级确定及待遇

　　第十条员工等级确定

　　员工等级确定程序按照公开考试――自评申报――民主测评――业绩考核――单位负责人评价――信用社评定小组评定――市联社终审定级的步骤进行。

　　各社评定的各等级员工数量不得突破市联社下达的计划。

　　第十一条全市信用社员工共划分6个等级。各等级员工薪酬标准依据各年度经营效益状况合理确定。

　　第十二条20__年起，因年龄限制不再担任中层管理干部正职和具有特殊贡献的员工及关键岗位业务骨干可评定为一级员工，其评定权在市联社，因年龄限制不再担任中层管理干部副职的员工挂靠二级员工待遇标准。现任联社中层干部正、副职任职期间享受岗位职务年薪，离职时若无升、降级情节，统一确定为二、三级员工，享受已定级别相应的年薪工资待遇。

　　凡具有以下情节的员工为六级员工：岗位技能考试不及格的末位2名员工；因违规违纪受记过（不含）以上处分的员工；试用期满并转正，首次确定等级的员工（试用期内执行省联社规定的工资政策）。

　　第十三条为照顾山区信用社员工待遇，凡在山区和半山区信用社工作的员工等级年薪标准，按所评定级别上浮0。5―1级执行。

　　享受上浮一级的单位有：潘湾信用社、王畈信用社。

　　享受上浮半级的单位有：聂河信用社、五眼泉信用社、松木坪信用社、高坝州信用社、红花信用社、洋溪信用社、大堰信用分社。

　　第四章员工等级年薪考核计发

　　第十四条等级年薪的构成：等级年薪标准由等级基薪和风险年薪两部分组成。

　　（一）等级基薪是年度工作的基本报酬，根据员工等级确定年薪标准，等级基薪占等级年薪总额的30％。

　　（二）风险年薪是年度工作的风险报酬，根据员工等级确定年薪标准，风险年薪占年薪总额的70％。

　　第十五条员工等级年薪考核，实行“分级管理、分级考核，按季兑现”，即：市联社根据各单位不同等级员工数量和年薪工资标准，核定各单位工资总额，依据市联社各年度制定的经营管理绩效考核方案执行。单位负责人等级薪酬由联社直接计发到人，一般员工等级薪酬由各单位依据内部《责任书》进行考核分配。

　　第五章等级升降和年审制度

　　第十六条实行等级年审制度。信用社等级和员工等级按自然年度为考核期进行年审，在年审时以已评定级别为基础，结合升降级情节，确定员工下一年度等级；依据信用社等级评定标准，结合当年经营管理绩效，重新确定下一年度信用社等级，年审截止时间为次年2月底以前。

　　第十七条实行员工等级升降制度。

　　（一）凡具有下列情节之一的员工，联社考评委员会可给予适当降级处理：

　　1、受到警告或记过处分的员工等级降低1级；受到记大过处分或年度考评不合格的员工，在处分期内执行六级员工待遇标准，解除处分或正式上岗后重新确定级别。受到留用察看和待岗处分的员工从处分次月起，每月只发280元生活保障工资，解除处分或重新上岗后，执行六级员工待遇。

　　2、当年单位出现“四类案件”和经济案件及重大责任事故，责任

　　人以外的所有员工普降1级。

　　3、当年经营目标考核*均得分在65分及以下或出现经营亏损的信用社员工等级从次年起普降1级。

　　4、出现违反规章制度行为或对违规行为知情不报，视情节对相关责任人等级降低0。5―1级。

　　（二）具有下列情节之一的员工，经联社考评委员会批准可给予适当升级奖励：

　　1、当年工作受到地市级总结和推广的信用社，奖励20员工提高一级的指标，各等级员工之间*均分配，连续两年考核为优秀的员工优先享受奖励晋级。

　　2、其他有突出贡献者，由考评委员会决定可给予提高一定级别的奖励。

　　（三）同时具有升、降级多种情形的，均择其高的标准执行，同时具有升级和降级情节的，按只降不升的原则执行，升级最高到一级。

　　第十八条实行信用社等级升降制度。根据对等级信用社年审结果，对其级别进行升降，升级最高到一级，降级最低到四级。符合第十七条第二款第1、2、3项条件的信用社，在评定的等级信用社考核得分基础上分别奖励5分、10分、15分后确定信用社下年度等级。

　　第六章附则

　　第十九条各种专项奖金的`兑现办法原则上比照本办法员工等级年薪标准差别系数考核计发，上级对联社领导班子奖励按奖励单位的分配要求执行。各单位主要负责人不得参与本单位职工的工资和奖金分配。

　　第二十条员工调动到本市内其他信用社，其已评定等级依然有效，从调入日起，上浮级别执行调入单位的级别上浮标准；

　　第二十一条员工因公负伤休假、病假、事假和女职工生育期间的薪酬待遇按《宜*市农村信用社劳动管理办法》规定执行。

　　第二十二条对在实行等级年薪过程中有虚报、谎报等弄虚作假行为骗取年薪所得的单位和个人，将取消当年实行等级年薪资格，对已发年薪予以追回，并追究有关人员的责任。

　　第二十三条本办法经联社职工代表大会讨论通过后实施，修改和解释权在市联社考评委员会，与本办法有关的《办法》、《细则》和《方案》均为本《办法》组成部分。在实施过程中若与上级管理部门规定相抵触的，按上级管理部门规定做相应调整。

　　第二十四条各单位可以在不突破联社考核兑现年薪总额的前提下，结合实际制定内部考核实施细则并报联社批准后实施。

绩效考核管理办法（扩展4）

——公司绩效考核管理方案3篇

　　一、概念

　　1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

　　总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

　　2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。

　　二、区别

　　1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分;

　　2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结：

　　3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的'一个阶段的成果，不具备前瞻性;

　　4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段;

　　5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小;

　　6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。

　　三、联系

　　二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水*和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水*，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水*。

　　四、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

　　绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

　　1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

　　2.因员工素质差异和管理者管理水*差异导致部门之间整体绩效水*的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公*性，产生如下后果：

　　(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公*性，可能采取一些方法缩短与部门*均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

　　(2)部门绩效较差的员工因薪酬水*和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水*。

　　(3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

　　根据亚当斯公*理论，员工经常进行“自我-内部”，“自我-别人”，“别人-内部”，“别人-外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公*和内部不公*时，员工会改变投入;或改变自己的产出;或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

　　五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

　　1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

　　2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

　　3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来;很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不*衡。

　　一.绩效考核的目的

　　1.不断提高公司的经营管理水*，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。

　　2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标

　　3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。

　　4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。

　　5.通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

　　二.绩效考核的原则

　　1.公*、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

　　2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。

　　（1）公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。

　　（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。

　　3.百分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。

　　4.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。

　　定量考核：

　　A.管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。

　　B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。

　　定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核，

　　三、考核内容及适用对象

　　1.考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核周期为月度考核。

　　2.考核适用于正式员工（不含促销员、导购员）。

　　3.新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职（自动离职或被辞退）工作未满月者当月不参与考核。

　　4.内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式

　　1.参与业绩考核部分工资比例：

　　①按参与考核员工岗位工资的10%进行考核（如员工的月工资为800元，其浮动工资为80元即800元×10%=80元；如领班的月工资为1000元，其浮动工资为100元即1000元×10%=100元；如主管的月工资为1500元，其浮动工资为150元即1500元×10%=150元；如经理的月工资为20XX元，其浮动工资为200元即20XX元×10%=200元）

　　2.业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核。根据部门经营特性和岗位职责分工，详细的业绩考核指标、权重占比、考核指标范

　　四、业绩考核奖惩标准

　　1.综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率x对应的权重比例相加之和。

　　2.业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。

　　3.当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核结果有异议（因不可控等因素影响指标达成），于25日前将部门意见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。

　　4.如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励（另报），如全店完成预算的GOP指标，但部门未完成预算指标不参与奖励。

　　5.综合达成率达到相应标准的则不奖不罚

　　6.奖励：

　　综合达成率100%，每增加1%，奖励该浮动权重额的10%

　　奖励举例说明：假设A为实际综合达成率

　　A.生鲜部某组的A＝105%，

　　浮动工资奖惩比例＝105%-100%=5%

　　若某主管的工资标准为1500元，则可得奖金（1500×10%）×5%x10=75元.

　　B.其他人员的奖励计算方法同上。

　　7.处罚:

　　综合达成率100%，每减少增加1%，扣减该浮动权重额的5%。处罚扣款最高不超过个人浮

　　动工资部分

　　处罚举例说明：假设A为实际综合达成率

　　A．生鲜部某组的A＝90%，

　　浮动工资奖惩比例=100%-90%=10%

　　若某主管的工资标准为1500元，则扣款（1500×10%）×10%x5=75元

　　B.其他人员的处罚计算方法同上

　　第一章 总则

　　第一条 适用范围

绩效考核管理办法（扩展5）

——关于绩效考核管理办法 50句

1、市级每人每次每篇一等奖80元，二等奖60元，三等奖40元

2、园级每人每次每篇一等奖30元，二等奖20元，三等奖10元

3、员工考勤周期内迟到/早退/忘打卡共计3次免责机会，超出三次的部分，第4—6次，单次产生考勤异常扣款30元，第7次及以上，单次扣款50元。

4、连续旷工3天予以解除劳动合同处分。

5、旷工规定：凡在规定上班时间内没有到岗即为旷工。旷工一天从工资中扣20元。

6、职能部门上班时间：

7、打卡规范

8、不按《财务手续管理规定》办理相关业务，每发现一次扣5分。

9、除了月终结转利润的凭证为，其他所有记账凭证没有原始凭证做附件的扣2分。

10、错记账户张冠李戴的扣2分。

11、不按规定时间对账（每月对账时间不能超过次月5日），对账后不及时调账（包括单位与银行之间，单位与单位之间）扣5分。

12、漏填或错填报表日期、单位名称、报表项目及栏次每项扣1分。

13、以白条抵顶库存现金、存货的，每次扣5分。

14、不得挪用公款，违者按贪污处理扣20-80分。

15、处置报废财产当月不错财务处理的扣5分。

16、未设立档案目录、发票领购簿或登记不清楚、不整洁的扣5分

17、会计档案保管不善，造成丢失损毁等后果的扣20分。

18、当天发生的业务不及时处理的扣5分。

19、严禁非财务人员操作电脑。

20、严格结算纪律，对超过限额的款项结算要办理转帐（规定可以使用现金者除外），且付款去向与发票来源一致，有一例不合规扣1分，最高扣30分；考核出纳会计、记帐会计、主管会计。

21、中心人员按时值日，打扫卫生，缺1次扣2分。

22、中心设征求意见箱，凡是中心人员因服务态度差、业务处理不按规定而受到单位提出异议者，一次扣2分，三次取消当月考核资格。

23、如因工作需要，指定员工加班，非正当理由不得推脱，违者以旷工论处。

24、员工（教职工）上班前必须在打卡机打卡或签到。

25、办公桌物品摆放整齐，工作时间不吃零食。

26、衣着整洁、美观大方，不追求奇装异服，不穿露脐装和吊带衫，不穿拖鞋带班时不穿高跟鞋。上班时间按规定，要求穿园服时必须穿戴整齐。

27、谈吐文雅，不使用粗俗语言，不恶语伤人。

28、谈话语气得体，语调适中，谈话时要注视对方，以示尊重。

29、多用“请”、“谢谢”、“对不起”等尊重性词汇。

30、员工（教职工）应遵守法律法规及幼儿园制定的岗位职责和各项规章制度。

31、除非工作需要外，员工（教职工）不得在其它部门逗留，不得离开工作岗位进入幼儿园任何非你工作的区域和部门。

32、A级(优秀级)95—100分工作成绩优异，有创新性成果。

33、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

34、软性指标：其他部门和供应商满意度

35、特殊员工不考勤须经总裁批准。

36、采用考勤机打卡制度。

37、每月最后一天下班后，人事部需将下月的考勤卡准备好放前台桌面，并在次日早上将上月的考勤收回，然后将卡放入相应的位置。

38、人事部责收集各部门上交的外勤表，并做好工资预算表，然后将考勤卡及外勤表一同交财务核对建档。

39、因外出任务不能按时打卡早会者，因提前告知领导做好考勤记录，否则按缺勤处理。

40、未经请假，并未电话通知或转告公司领导原因，缺勤半天以上即视为旷工。

41、员工事假天数原则上半年不得超过15天，月累计不得超过2天。如特殊原因须超出上述假期时限的，须经总经理签字批准，否则视为旷工。员工事假期间按事假时间扣除薪资，以本人当月工资为准。

42、确因工作需要，晚上下班后超时工作2小时以上的，视为加班半天（中午超时工作的不视为加班）；法定节假日加班的，按实际工作天数计加班天数。加班人员需填写加班审批表，报领导批准后，送考勤管理人员处备查。

43、公司因重大工作项目或个性事件能够举行不定期专项考核。

44、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核状况，提交公司管委会审核考核结果。

45、含）以上基本工资＋基本工资×2.0建议升2级。

46、含）~90分基本工资＋基本工资×1.5建议升1级或不变。

47、薪酬组成结构：

48、3非经济性报酬：在工作方面提供员工参加有兴趣工作、参与企业管理；企业方面让员工有实现价值的机会；关怀员工个人生活，有公司如家感觉。

49、补贴组成及标准：

50、累计旷工达七天或连续事假二周的员工。

绩效考核管理办法（扩展6）

——绩效考核管理制度9篇

　　一、总则

　　1.目的

　　1.1将绩效与集团的经营战略紧密地联系起来，向集团及区域公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保个人、部门、区域公司的目标与集团整体目标保持高度一致，发挥带动集团发展的作用。

　　1.2建立以绩效为导向的企业文化，促使集团总体绩效全面、持续提升。

　　1.3让员工认识到公司的期望与其当前自身能力之间的差异，了解自己应该在哪些方面得到提高，从而自发性地改善自身能力，提高员工的满意度和成就感。

　　2.适用范围

　　2.1除集团董事长以外的所有在职员工。

　　3.绩效考核原则

　　3.1公开原则：绩效指标设计与考核过程公开化、制度化;

　　3.2客观原则：用事实说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想;

　　3.3反馈原则：在指标设计时，主管必须与被考核者进行充分沟通和明确下一个周期的考核内容;在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正;

　　3.4时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

　　二、绩效管理组织

　　1.集团绩效管理领导小组

　　1.1 集团绩效管理领导小组作为绩效管理的最终决策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与集团战略的一致性。

　　1.2集团绩效管理领导小组组成：

　　1) 组长：集团总裁

　　2) 成员：集团副总裁及集团总裁指定的其他人员。

　　1.3集团绩效管理领导小组职责：

　　1) 负责集团绩效考核制度的制定与修改;

　　2) 审批集团总部各部门和各区域公司考核期内的考核指标、权重及评分标准，并指导、监督集团整体的绩效考核工作;

　　3) 就绩效考核体系运行中出现的重大问题进行研究、决策;

　　4) 负责对集团总部各部门及各区域公司的考核情况进行全面审查，确定最终考核结果、奖金发放系数等;

　　负责审核处理绩效考核过程中员工的最终申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进行。

　　2.集团绩效管理执行小组

　　2.1集团绩效管理执行小组是集团绩效管理领导小组的办事机构，负责绩效管理的具体推进和实施。

　　2.2绩效管理执行小组组成：

　　1) 组长：集团分管绩效管理的副总裁

　　2) 副组长：审计总监

　　3) 组员：人力资源中心、财务管理中心人员和审计中心有关人员。

　　2.3集团绩效管理执行小组职责：

　　1) 负责集团绩效考核制度制订与修改的拟定工作;

　　2) 根据集团年度经营管理目标和发展战略规划进行绩效指标的分解，拟定集团总部各部门和各区域公司的年度和季度考核指标，权重及评分标准，负责集团总部各部门和各区域公司最终考核结果的发布;

　　3) 组织开展集团整体的绩效考核工作，对绩效考核过程中出现的问题及时解决;

　　4) 负责对集团总部各部门和各区域公司的考核，收集整理集团总部各部门对其内部员工的考核结果，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议，并将考核结果资料移交人力资源部门统一备案;

　　5) 负责对集团总部各部门和各区域公司进行有针对性的绩效管理培训;

　　6) 对集团总部各部门和各区域公司的绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查;

　　负责审查绩效考核过程中员工的第二次申诉，并提出初步意见，提交公司绩效管理领导小组审核处理，以确保绩效考核工作公正、公开地进行。

　　3.区域公司绩效工作小组

　　3.1各区域公司成立绩效工作小组，作为区域公司绩效管理体系实施的组织保障，负责本区域公司绩效管理的组织、指导、监督和重要决策。

　　3.2 区域公司绩效工作小组须接受集团绩效管理执行小组对绩效管理工作的领导、指导、监督和纠偏指令。

　　3.3区域公司绩效工作小组作为区域公司绩效管理的最终决策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与区域公司整体目标的一致性，并负责区域公司绩效管理的具体推进和实施。

　　3.4区域公司绩效工作小组组成：

　　1) 组长：区域公司董事长(或总经理)

　　2) 成员：区域公司总经理、副总经理、人力资源主管及区域公司董事长(总经理)指定的其他人员。

　　3.5区域公司绩效工作小组职责：

　　1) 审批区域公司各部门的绩效考核指标内容、考核标准、考核方式和考核流程等事项;

　　2) 组织区域公司各部门根据区域公司年度绩效计划进行绩效指标的分解和制定;

　　3) 组织开展区域公司的绩效考核工作，对绩效考核过程中出现的问题及时解决;

　　4) 对区域公司各部门进行考核，收集、整理、归档区域公司各部门对员工个人的考核结果，并进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议;

　　5) 负责对区域公司各部门绩效管理人员进行有针对性的绩效管理培训;

　　6) 对区域公司各部门绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查;

　　在规定时间内对区域公司绩效考核情况进行全面审查，确定考核结果，并向全公司通报。

　　4.各部门在绩效管理中的主要职责

　　4.1各部门(集团总部各部门、区域公司各部门)都是绩效管理的主体，都承担绩效管理的具体实施工作：

　　1) 配合区域公司绩效工作小组工作，提供相关数据并负责解释;

　　2) 对其他部门相关业绩指标进行评价;

　　3) 制定本部门员工绩效指标、标准和权重并负责推进实施;

　　汇总本部门员工考核结果，并按要求及时上报。

　　三、考核周期和考核关系

　　1.绩效考核周期

　　1.1集团和区域公司高层管理者(集团副总裁及各区域公司董事长和总经理)实行年度考核，但与区域公司季度考核结果挂钩。其他人员均采用季度考核和年终考核相结合的方式。

　　1.2集团总部各部门、各区域公司及区域公司各部门均采用季度考核和年终考核相结合的方式。

　　2.绩效管理时间安排

　　2.1季度考核：

　　每年4月、7月、10月、下年度1月1～7号回顾和总结集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的绩效完成情况，并进行季度绩效考核结果的打分;

　　每年4月、7月、10月、下年度1月7～15制定集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的季度绩效计划。

　　2.2年终考核：

　　每年1月1～15号对上一年度集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工绩效进行评价，并最终得到年度绩效考核结果;

　　每年1月15日到月末制定集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的年度绩效计划。

　　注：实际工作时间如遇节假日顺延。

　　3.考核对象与考核关系

　　3.1对于集团和各区域公司高管、集团总部各部门、区域公司的年度和季度考核：集团绩效管理领导小组为最终考核人，集团绩效管理执行小组负责考核的具体实施。

　　3.2对于区域公司各部门的考核：区域公司绩效工作小组为区域公司各部门季度和年度绩效的直接考核人。

　　3.3对于个人的考核：个人的考核人为部门负责人或直接上级。

　　四、绩效计划制定

　　1.年度绩效计划制定

　　1.1集团年度绩效计划制定

　　集团每年11月以自身中期发展战略为基础，根据对市场需求、竞争环境、自身优劣势的分析研究，根据本年度经营管理状况制定下年度企业经营管理目标和重大任务，报董事会审批后执行。

　　根据批准的年度目标和重要任务，召开部门目标(关键业绩指标和重点工作目标)质询会，确定集团各部门的绩效指标，并设定相应的标准和权重。

　　1.2集团各区域公司年度绩效计划制定

　　区域公司年度绩效计划由集团绩效管理执行小组拟定，内容包括年度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，区域公司年度绩效计划由集团绩效管理领导小组审核，经集团总裁批准后发布。

　　区域公司年度绩效指标和目标依据以下内容制定：

　　集团战略规划和年度经营计划。

　　关键绩效指标库。

　　集团和区域公司历史数据。

　　市场竞争信息。

　　1.3区域公司各部门年度绩效计划制定

　　由区域公司绩效工作小组牵头，各部门参与制定，内容包括年度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，部门年度绩效计划由区域公司绩效工作小组审核，经区域公司董事长(总经理)批准后发布。

　　区域公司各部门年度绩效指标和目标的制定需体现出对区域公司绩效指标和目标的有效承接和支撑，以确保在实现部门年度绩效目标的同时能够实现区域公司年度绩效目标。

　　区域公司各部门年度绩效指标和目标依据以下内容制定。

　　区域公司年度绩效计划。

　　区域公司各项制度规范及重要的会议决议等。

　　区域公司各部门职责。

　　对部门的考核须体现出对公司规模与盈利的贡献、真正地重视客户、提升内部运营效率和人与组织和谐发展四个维度。

　　2.季度绩效计划制定

　　2.1区域公司季度绩效计划制定

　　由区域公司绩效管理工作小组拟定，报集团绩效管理领导小组审核，经集团总裁批准后发布。

　　区域公司季度指标和目标需体现出对区域公司年度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现季度绩效目标的同时能够实现年度绩效目标。

　　区域公司季度计划依据以下内容拟定。

　　区域公司年度绩效计划。

　　区域公司重要的会议决议等。

　　2.2区域公司各部门季度绩效计划制定

　　由部门分管领导和部门负责人共同拟定(季度绩效计划包含内容同年度绩效计划)，由区域公司绩效工作小组审核，经区域公司董事长(总经理)批准后发布。

　　区域公司各部门季度指标和目标需体现出对部门年度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现部门季度绩效目标的同时能够实现部门年度绩效目标。

　　部门季度计划依据以下内容制定。

　　区域公司年度绩效计划和季度绩效计划。

　　部门年度绩效计划。

　　区域公司重要的会议决议等。

　　部门职责。

　　2.3个人季度绩效计划制定

　　由部门负责人牵头，个人参与制定，个人季度绩效计划内容包括季度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，个人与部门负责人签字确认生效。

　　个人季度绩效指标和目标需体现出对部门季度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现个人季度绩效目标的同时能够实现部门季度绩效目标。

　　个人季度绩效指标和目标依据以下内容制定。

　　部门年度绩效计划。

　　部门季度绩效计划。

　　部门工作计划。

　　所在岗位职责。

　　3.中期绩效目标调整

　　3.1区域公司的年度和季度绩效目标一经确定，不得随意更改，只有出现如下情况之一时，方可重新调整：

　　市场和经营环境发生重大变化，使得年度和季度绩效目标值难以实现或者过于容易实现的;

　　出现重大灾害等不可抗力且严重影响年度和绩效目标值实现的;

　　集团绩效管理领导小组经过讨论同意调整年度和季度绩效目标值的。

　　3.2 区域公司各部门年度和季度绩效目标计划的调整须经区域公司绩效工作小组同意。

　　3.3集团总部各部门年度和季度绩效目标计划的调整须经集团绩效管理领导小组同意或总裁特批。

　　五、过程监控与辅导

　　1.绩效监控辅导的目的

　　1.1使员工了解自己绩效努力的方向以及目前与绩效目标之间的差距;

　　1.2直接上级与员工共同分析和发现绩效差距的原因，并通过及时充分的双向沟通达成共识，并找到改善绩效的方法，帮助员工提高绩效水*;

　　1.3绩效的事前管理与改善，改善绩效管理关系和氛围;

　　1.4将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合集团和区域公司发展方向的个人表现。

　　2.绩效监控和辅导方式

　　2.1区域公司绩效监控辅导采取两种方式，分别为经常性辅导和反馈、定期召开绩效回顾会议。

　　2.2季度考核周期内前两个月对部门和个人绩效进行工作回顾，并填写《月度绩效回顾与总结》(详见附件一)。

　　员工月度绩效回顾由部门负责人和员工进行。

　　部门月度绩效回顾由部门分管领导和部门负责人进行。

　　2.3每年4月、7月、10月、下年度1月1～7号回顾和总结集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的绩效完成情况，提交《季度绩效回顾与总结》(详见附件二)。

　　六、绩效评估

　　1.季度考核

　　1.1区域公司季度考核流程

　　区域公司负责人应于每季度初前7个工作日内填写完成区域公司上季度绩效目标完成情况，集团绩效管理领导小组在每季度前15个工作日之内完成对区域公司的季度绩效评估，报总裁批准。

　　1.2区域公司部门季度考核流程

　　区域公司绩效工作小组应于每季度初前5个工作日内完成各部门上季度绩效目标完成情况，各相关部门于每季度初前5个工作日之内协助提供与本专业相关的核实数据。

　　1.3个人季度考核流程

　　部门负责人应于下季度初前3个工作日内完成对下属的季度绩效评估，并将结果提交给分管领导审核，并将部门内员工考核结果提交给区域公司绩效工作小组。

　　1.4季度考核评分方法

　　部门和季度绩效评估依据绩效计划中确定的各项指标的评分标准和实际完成情况进行评分，结合权重计算最终绩效得分。

　　部门协作满意度评价由绩效工作小组统一组织，根据《部门协作满意度评价表》(详见附件三)进行打分。

　　重点工作目标依据《部门/个人工作目标》中确定的进度和质量标准，使用《重点工作目标评分表》(详见附件四)进行打分。

　　普通员工的个人职业化行为项根据《个人职业化行为评价表》(详见附件五)由部门负责人进行评价。

　　1.5季度考核绩效等级评定

　　季度考核区域公司绩效等级的评定：由集团绩效管理领导小组依据区域公司季度绩效表现进行审议后评定，集团总裁批准后发布。对应等级标准见下表：

　　季度考核部门绩效等级的评定：由区域公司绩效工作小组依据部门季度绩效表现进行审议后评定，区域公司董事长(总经理)批准后发布。对应等级标准同区域公司评定表：

　　季度考核个人绩效等级的评定：由区域公司绩效工作小组依据个人季度绩效表现进行审议后评定，董事长(总经理)批准后发布。对应等级标准见下表：

　　2.年度考核

　　2.1区域公司年度考核流程

　　区域公司负责人应于年度初前7个工作日内填写完成区域公司上年度绩效目标完成情况，集团绩效管理领导小组在年度前15个工作日之内完成对区域公司整体的年度绩效评估，报总裁审批。

　　2.2部门年度考核流程

　　区域公司绩效工作小组应于年度初前5个工作日内完成各部门上年度绩效目标完成情况，各相关部门于年度初前5个工作日之内协助提供与本专业相关的核实数据。

　　2.3个人年度考核流程

　　个人年度考核结果由部门负责人根据个人四个季度的'考核结果的*均值计算得出，结果提交给分管领导审核后，将部门内员工考核结果提交给区域公司绩效工作小组。

　　2.4年度考核评分方法

　　年度考核评分方法同季度考核。

　　集团副总裁年度绩效得分=各区域公司*均季度绩效得分×50%+区域公司*均年度绩效得分×25%+分管集团部门*均年度绩效得分×25%

　　集团副总裁兼区域公司总经理年度绩效得分=(分管区域公司季度绩效*均得分×80%+其他区域公司*均季度绩效得分×20%)×50%+(分管区域公司年度绩效得分×80%+其他区域公司*均年度绩效得分×20%)×25%+分管集团部门*均年度绩效得分×25%

　　区域公司董事长/总经理年度实际绩效得分=区域公司*均季度绩效得分×50%+区域公司年度绩效得分×50%

　　区域公司部门年度实际绩效得分=部门年度绩效考核得分

　　员工年度绩效得分=四个季度考核*均绩效得分

　　2.5年度考核绩效等级评定

　　年度考核区域公司、部门和个人绩效等级的评定同季度考核。

　　3.考核后的绩效沟通与反馈

　　3.1在考核期结束后，直接上级(考核人)应与员工(被考核人)进行绩效沟通与反馈，绩效沟通与反馈采取绩效面谈的方式。

　　3.2绩效面谈时，直接上级(考核人)应与员工(被考核人)就考核结果进行讨论和充分交流，肯定成绩，发现问题，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认下一考核期的考核内容。

　　3.3进行绩效面谈前，应准备以下材料：

　　员工《职位说明书》;

　　员工《绩效计划》;

　　直接上级认为必要的其他材料。

　　3.4绩效面谈应选择不受干扰的地点，直接上级应营造轻松、自然、坦诚的交流环境。

　　七、绩效结果应用

　　1.绩效结果应用于薪酬激励

　　高管薪酬组合为固定工资：绩效奖金=60：40;集团中层管理者(含各区域公司同等级别)薪酬组合固定工资：绩效奖金=70：30;集团中层副职管理者(含集团和各区域公司同等级别)薪酬组合固定工资：绩效奖金=80：20;其他人员薪酬组合固定工资：绩效奖金=90：10，绩效奖金中季度奖金总额和目标年终奖金各占50% ，季度奖金总额*均分配到四个季度为目标季度奖金。

　　1.1季度奖金兑现方法

　　区域公司目标季度奖金=除区域公司高管以外的所有任职者目标季度绩效奖金总额。

　　区域公司实际季度奖金=区域公司目标季度奖金×区域公司季度绩效奖金系数。

　　部门目标季度奖金=部门内员工目标季度奖金总额

　　部门实际季度奖金=部门目标季度奖金×部门季度绩效奖金系数×部门季度奖金调整系数

　　其中：

　　直管区域公司部门(不包括项目部)季度绩效奖金系数=直管区域公司部门季度绩效考核系数×80%+分管区域公司季度奖金系数×20%

　　部门季度奖金调整系数=区域公司实际季度奖金/∑(部门目标季度奖金×部门季度绩效奖金系数)

　　总监及部门经理实际季度奖金=个人目标季度奖金×个人季度绩效奖金系数×部门季度奖金调整系数

　　部门其他人员季度可分配奖金=部门实际季度奖金-总监及部门经理实际季度奖金

　　个人实际季度奖金=个人目标季度奖金×个人季度绩效奖金系数×个人季度奖金调整系数

　　其中：

　　总监及部门经理个人季度绩效奖金系数即为部门季度绩效奖金系数

　　个人季度奖金调整系数=部门其他人员季度可分配奖金/∑(个人目标季度奖金×个人季度绩效奖金系数)

　　1.2年度奖金兑现方法

　　区域公司目标年度奖金=除区域公司高管以外所有任职者目标年度奖金总额

　　区域公司实际年度奖金=区域公司目标年度奖金×区域公司年度绩效奖金系数

　　区域公司高管实际年度奖金=该高管目标奖金×该高管年度绩效奖金系数

　　部门目标年度奖金=部门内员工目标年度奖金总额

　　部门实际年度奖金=部门目标年度奖金×部门年度绩效奖金系数×部门年度奖金调整系数

　　其中：

　　直管区域公司部门(不包括项目部)年度绩效奖金系数=直管区域公司部门年度绩效奖金考核系数×80%+分管区域公司年度绩效奖金系数×20%

　　部门年度奖金调整系数=区域公司实际年度奖金/∑(部门目标年度奖金×部门年度绩效奖金系数)

　　总监及部门经理实际年度奖金=个人目标年度奖金×个人年度绩效奖金系数×部门年度奖金调整系数

　　部门其他人员年度可分配奖金=部门实际年度奖金-总监及部门经理实际年度奖金

　　个人实际年度奖金=个人目标年度奖金×个人年度绩效奖金系数×个人年度绩效奖金调整系数

　　其中：

　　总监及部门经理个人年度绩效奖金系数即为部门年度绩效奖金系数

　　个人年度奖金调整系数=部门其他人员年度可分配奖金/∑(个人目标年度奖金×个人年度绩效奖金系数)

　　2.绩效结果应用于职业发展

　　2.1员工晋升

　　年度绩效考核结果是决定员工是否晋升的主要依据，对于绩效等级为A(优秀)和连续两年绩效等级为B(良好)的员工，区域公司绩效工作小组经审核后，根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升(晋升是指职位、级别和薪酬的上调)提案，报集团总裁。

　　2.2工作调动

　　根据员工年度考核结果，对于绩效等级为E(差)和连续两年为D(需改进)的员工，公司可考虑调整岗位或安排待岗一年，不服从安排者公司另行处理;

　　年度绩效考核使被考核人与人力资源人员充分了解其水*，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经双方部门负责人同意并经区域公司董事长(总经理)审核后，报集团绩效管理领导小组批准。

　　2.3解聘

　　根据员工年度考核结果，对于绩效等级连续两年为E(差)和连续三年为D(需改进)或待岗3个月仍无法上岗的员工，公司有权解除劳动合同。

　　八、绩效考核申诉

　　1.申诉时限

　　1.1在季度或年度绩效考核过程中，员工若认为受不公*对待或对考核结果感到不满意，有权在得知考核结果3个工作日内向隔级主管领导和交区域公司绩效工作小组申诉，提交申诉报告。

　　1.2隔级主管和区域公司绩效工作小组10日内负责对申诉材料进行审核处理，若员工对处理结果感到不满意或隔级主管逾期未处理，员工有权直接向绩效管理执行小组提请二次申诉，由集团绩效管理执行小组向集团绩效管理领导小组报告，经集团绩效管理领导小组做最终决策。

　　2.申诉处理

　　2.1员工申诉时需要以书面形式(详见附件六)提交申诉报告，并由区域公司绩效工作小组负责将员工申诉报集团绩效管理执行小组记录备案。

　　2.2隔级主管(或绩效管理工作小组)在接到申诉后10个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉材料进行处理，若申诉如逾期没有受理或员工对处理结果感到不满意，申诉人可直接向集团绩效管理执行小组提请二次申诉，并由集团绩效管理执行小组对逾期行为进行处罚;

　　2.3集团绩效管理执行小组在接到申诉后10个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交集团绩效管理领导小组。如逾期没有受理，申诉人可直接向集团绩效管理领导小组再次提起申诉，集团绩效管理领导小组责成集团绩效管理执行小组处理，并对区域公司绩效工作小组和集团绩效管理执行小组的逾期行为进行处罚;

　　2.4集团绩效管理领导小组根据集团绩效管理执行小组提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人隔级主管、区域公司绩效工作小组组成的申诉评审会;如不需召开申诉评审会，则将书面结果反馈给申诉人;

　　2.5如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按月度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工月度或年度考核成绩，由集团绩效管理执行小组在申诉评审会完成后3天内考核结果存档并发送区域公司董事长(总经理);

　　2.6申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公*现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公*行为，集团将采取相应的处罚措施。

　　九、绩效考核文档使用与保存

　　1.绩效考核文档保存格式

　　1.1员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再按时间顺序排列;

　　1.2各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核档案袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。

　　2.绩效考核文档保存方法

　　2.1由区域公司办公室统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保存资料在3年后或员工离开公司半年后销毁;

　　2.2在季度绩效考核完成后10个工作日内，区域公司办公室必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作，同时将绩效考核资料备案给集团人力资源中心;

　　2.3在年度绩效考核完成后20个工作日内，区域公司办公室必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作，同时将绩效考核资料备案给集团人力资源中心;

　　2.4区域公司办公室需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅。

　　3.绩效考核文件查阅权限

　　3.1为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字;

　　3.2各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅;

　　为了解下属员工历年绩效考核情况;

　　在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。

　　主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件;

　　集团绩效管理领导小组和执行小组、区域公司总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件;

　　集团绩效管理领导小组和执行小组、区域公司董事长(总经理)有权打印、复印全体员工绩效考核文件;公司高管人员、区域公司办公室负责人在董事长(总经理)授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复印员工绩效考核文件。

　　十、附则

　　1.本管理制度修订、解释权在集团绩效管理执行小组;

　　2.本管理制度自颁布之日起正式执行，原有考核方法自本制度公布之日起作废。

　　第一部分总则

　　第一条：目的

　　1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。

　　2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。

　　3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。

　　4、反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。

　　5、月度绩效考核主要目的在于：通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门(目前隶属于综合管理部)对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。

　　6、年中考核目的：总结前半年工作业绩，修订工作误差，评估半年工作目标达成率，为下半年目标调整及人力资源策略制订提供依据。

　　7、年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。

　　第二条：理念

　　1、以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。

　　2、以绩效的提高为目标。

　　3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。

　　第三条：考核原则

　　1、相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。

　　2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应，亲*、偏见等带来误差。

　　3、公*性：对同一职类员工使用相同的考核标准，限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。

　　4、公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。

　　5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方(公司绩效考核管理必要的参与者除外)。

　　6、管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。

　　第四条：适用范围

　　本制度适用于公司所有正式和试用员工。考核对象具体分为：高层管理人员(包括总经理、企业发展委员会、各部门部长等)、主管类管理人员、行政事务、销售营销、市场部、技术、财务、操作工等各类人员。

　　第二部分考核规程

　　第五条：考核要素

　　1、年度经营目标计划及月度工作关键业绩指标达成情况

　　2、公司各项规章制度执行情况

　　3、综合管理部提供的员工着装仪表标准、办公秩序管理考核标准、环境卫生管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录

　　4、按ISO9000体系要求，相关程序及规定执行情况

　　5、被考核者的上级主管人员提供的月度工作关键业绩指标工作记录

　　6、作业指导书

　　7、其他依据

　　第六条：考核责任

　　1、原则上实行自评、直接上级主考、部门交叉互评、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。

　　2、直接上级和被考核者共同承担考核责任。被考核者作为一级考核者进行自评，直接上级作为二级考核者进行主评;部门交叉考评作为三级考核，人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任，按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。部门负责人及以上管理人员、总经理助理的工作由总经理负责考核。

　　3、年中、年终考核由公司成立考核领导小组组织实施，小组成员为体现公正、公*、公开原则由员工代表，职能部门负责人、管理者代表等组成，具体成员由经理办公会决定，人数应为奇数，最少3人，最多7人。

　　4、依据公司员工工作性质的不同，划分为四大类，分别采取不同的考评方式如表1所示。

　　表1考核方式表

　　类型适用范围考核特征考核周期

　　A类：各部部长及以上管理人员总经理、副总经理、部门部长基于策略目标实现的关键业绩指标考核月度考核、年中、年终考核

　　B类：主管类管理人员主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员基于关键业绩指标的落实及计划完成情况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核

　　C类：一般员工及计时工人出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理是否完成关键业绩指标及计划完成情况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核

　　D类：计件工人计件工人责任范围内合格产品的件数为主要依据月度考核、年中、年终考核

　　第七条：考核责权

　　1、人力资源部门：

　　(1)负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准

　　(2)负责组织绩效考核工作

　　(3)负责培训参与考核各级管理人员

　　(4)负责监督及控制考核工作的全过程

　　(5)考评分的汇总和考核资料的归档

　　(6)考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施

　　(7)办理考核领导小组委托的相关工作

　　2、一级考核者(员工本人)和二级考核者(员工直接上级)

　　(1)了解考核的程序及方法

　　(2)确保考核的公正、公*

　　(3)对责任范围内的直线下级进行考核

　　(4)考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导

　　3、由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作计划(关键业绩指标及满意度指标)的真实性，确保考核结果的公正、公*

　　(1)严肃处理违背考核宗旨，以权牟私的个人

　　(2)负责考核工作的整体性和及时性，并有计划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。

　　4、绩效考核领导小组负责：

　　(1)拟定相关考核细则报总经理批准，负责年中、年终考核方案的组织执行

　　(2)考核工作的柔性调控和协调.

　　(3)重大申诉、投诉考核事件的处理。

　　第八条：考核权限

　　每位员工由自己进行自考，直接上级进行主考，部门交叉互评辅助考核，人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进行审核，绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任。人力资源主办由总经理、部门所在负责人主考，企业发展委员会主任、部门负责人由总经理主考。

　　第九条：申诉

　　1、各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务。

　　2、被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向人力资源主办进行申诉，人力资源主办应及时联系申诉人的直接上级所在的主管部门进行复议并在一周内给予明确答复：如果被考核者对申诉处理仍有异议，可以向考核领导小组提出申诉，由考核领导小组负责进行最终复议。

　　第三部分各类人员考核的具体实施

　　一、月度绩效考核

　　月度绩效考核适用于公司A、B、C、D级所有员工。 A级管理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数、D级员工的计件工资实际发放额由月度绩效考核的结果确定。

　　(一)月度绩效考核的实施

　　月度考核分为员工自评和直接上级考评两个环节，考核依据是员工的当月工作表现和实际工作业绩，具体指标参见《武汉弘元金属制品有限责任公司关键业绩指标考核汇总表》(以下简称考核表)。考核表中，若部分岗位的当月考核不涉及到某项具体指标，则该项目评分按其明细分值的满分计算。

　　1、员工自评

　　员工根据本岗位的考核表给自己评分，员工应认真、严肃、客观地进行自评打分，员工自评是员工自省和反映真实自我的重要机会，也是直接上级考评的依据之一。

　　2、直接上级考核

　　直接上级根据员工的当月表现和实际工作业绩给员工进行评分，直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进行评分。为避免对下级可能存在的信息失真，在评分时应适当参照员工的自评情况。

　　3、人力资源主办会同部门负责人复核

　　员工自评和直接上级评分后，人力资源主办会同部门负责人要进行最后的把关复核，防止人为因素影响考评的客观性。

　　人力资源主办会同部门负责人复核无异议后，将本部门员工考核表交综合管理部人力资源主办按以下权重汇总计算：

　　各员工的最终得分=员工自评分× 20% +直接上级考评分× 80%

　　(二)考核结果与系数的换算

　　1、A级管理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数直接参照各员工的最终得分确定：

　　系数=员工的最终得分÷100

　　(如：某员工的最终得分为85分，则系数为0.85)

　　A级管理人员的浮动月薪=浮动月薪基数×系数

　　B、C级员工的绩效月薪=绩效月薪基数×系数

　　2、D级员工根据以上系数核发计件工资额

　　计件工资额=按产量定额任务完成后的工资(定额×个人完成产量) ×系数

　　A类管理人员

　　第十条A类管理人员考核适用对象

　　1、总经理、副总经理、部门部长

　　2、考核周期：月度考核和年中、年终考核相结合。每月进行一次月度考核，每半年进行部门、员工半年度绩效考核。

　　3、考核内容：

　　(1)主要考核业绩(客观表现)和满意度(主观表现)。

　　(2)业绩指标是结合企业总体目标分解到本部门后的关键业绩指标，占考核权重的75%。

　　(3)满意度指标占考核权重的25%，包括上级满意度和内部客户满意度，上级满意度是指上级对下级态度、能力和辅助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成情况的综合评价;内部客户满意度是指本企业的内部关联服务对象针对相关目标完成服务质量和服务态度的评价。

　　第十一条考核程序

　　1、每考核期末，A类管理人员需依据公司的经营策略和经营计划、本部门的策略和计划，结合考核要素向公司提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、关键业绩指标和指标值(或指标达成状况描述)以及管理改进计划。

　　2、被考核者应同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、主议和审定。

　　3、被考核者与直接主管对此达成共识后，由被考核者将确认的考核内容填入“A类管理人员月度绩效考核表、A类管理人员半年度绩效考核表”中的各项指标栏内。

　　4、在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，可重新制作月度绩效考核表、或半年度绩效考核表，并和原表放在一起以作对照。

　　5、考核期末，被考核者按工作目标完成情况对考核表的各项考核指标进行自评打分。

　　6、被考核者本人对关键考核指标完成情况进行说明，由考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者进行评价打分。

　　7、根据自评得分和直接上级考评得分综合计算最终考核得分并评定等级。如果被考核者不同意考核结果，可以按规定由考核小组复核。

　　B类人员考核

　　第十二条考核对象

　　本制度中，B类人员主要包括部门主管包括主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员

　　第十三条评价周期

　　考核周期实行月度考核，按月度和半年度、年终考核相结合。

　　第十四条月度记录

　　公司B类人员的考核以部门各岗位的月度绩效考核表为准，公司各部门应结合部门实际情况，制定本部门各B类人员岗位的月度绩效考核表。直接主管根据月度考核表中的关键绩效指标每月对下属进行一次考核记录，对下属的关键业绩指标工作情况进行分析与总结，及时指出下属工作中的问题，帮助下属改进工作。记录员工绩效完成情况及现实表现情况。

　　第十五条考核内容

　　1、对B类人员的考核主要是基于责任范围内的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。

　　2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本人责任范围内的关键业绩指标，占考核权重的75%。

　　3、满意度指标占考核权重的25%，包括上级满意度和内部客户满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成情况的综合评价;内部客户满意度是指本企业的内部服务对象针对相关业务服务质量和服务态度的评价。

　　4、销售部门考核以公司下达的营销目标为关键业绩指标，考核内容由销售额，回款率及市场开发满意度为关键业绩指标和满意度指标的落实与计划完成情况。

　　第十六条绩效管理过程

　　1、绩效计划。考核期初，被考核人和直接上级在总结上期绩效的前提下，结合当前的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通，共同确定本期的工作计划与目标。每个目标或标准遵循SMART原则，即“具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性”的原则。

　　2、绩效辅导。计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能;下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级。

　　3、在此基础上确认下期工作计划与目标。由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可以按规定向人力资源主办申诉。

　　C类人员考核

　　第十七条适用对象

　　本制度中，C类人员包括出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理

　　第十八条评价周期

　　对C类人员的考核主要是月度考核，但每月都应有相应的评定记录，同时参与年中、年终绩效考核。

　　第十九条考核内容

　　1、对C类人员的考核主要是本岗位的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。

　　2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本岗位的关键业绩指标，占考核权重的75%。

　　3、满意度指标占考核权重的25%，包括上级满意度和团队、同事满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成情况的综合评价;团队、同事满意度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价。

　　D类人员考核

　　第二十条适用对象

　　本制度中，D类人员主要指计件工人

　　第二十一条评价周期

　　对D类人员的考核主要是月度考核，但每天都应有相应的评定记录。同时参与公司年中、年终统一考核。

　　第二十二条考核内容

　　1、对D类人员的考核主要是在公司下达生产计划产量定额内本岗位的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。

　　2、关键业绩指标主要是记件工人当月完成的产量、质量及成本控制，其次考虑安全文明生产的情况，共占考核权重的90%(其中产量、质量和成本的权重占80%以上)。

　　3、满意度指标占考核权重的10%，包括上级满意度和团队、同事满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成情况的综合评价;团队、同事满意度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价。

　　4、具体考核办法由质量检验员每月统计每人产量及完成情况，经组长与调度员核定定额报生产管理部部长核准，由人力资源主办复核计算考核结果，报总经理批准作为核算依据。

　　第二十三条月度绩效考核工作流程

　　当月5日前

　　次月1日

　　次月2-3日次月4日次月5日

　　第二十四条年中、年度绩效考核流程

　　1、公司绩效考核领导小组对公司总部、各部门及部门负责人及其所管下属员工的半年、年度绩效进行统一考核。

　　2、对公司总部和各部门的考核直接由绩效考核领导小组负责进行，考核程序是首先员工自评、部门自评，部门交叉互评，然后由绩效考核领导小组考评。

　　3、部门半年度绩效考核在每年7月1-4号、年终考核在次年1月4-10号进行。

　　第二十五条考核审核程序

　　表2考核审核程序表

　　职务被考核者直接上级人力资源主办会同部门负责人绩效考核领导小组

　　A类人员自评主考——复核、全程监督、指导

　　B类人员自评主考复核全程监督、指导

　　C、D类人员自评主考复核全程监督、指导

　　第四部分考核结果及运用

　　第二十二条考核等级

　　考核等级主要是对员工绩效进行综合评价的结论。考核A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(不合格)

　　表3考核等级表

　　*均分值59分及以下60-69分70-79 80-89分90及以上

　　等级不合格差合格良好优秀

　　第二十三条考核比例的控制

　　本制度在原则上规定的考核等级分布比例如下表所示：

　　表4考核比例控制表

　　考核等级不合格差合格良好优秀

　　控制比例5% 25% 40% 25% 5%

　　第二十四条考核结果的运用

　　考核结果将作为工资、奖金、职务晋升(降)、任职资格等级调整、员工培训安排的重要依据，现薪资中的绩效月薪、奖金部分按考核分数换算后的系数发放。

　　奖惩措施

　　1、对半年度(岗位)绩效等级“不合格”人员，予以辞退。

　　2、对半年度(岗位)绩效等级“差”人员，其岗位工资在本岗位内降低一档次，岗位工资已经是最低档次者(包括计件工资工人的岗位工资)在原标准的基础上降低10%。连续两个半年度(岗位)绩效等级“差”者，予以辞退。

　　3、对半年度(岗位)绩效等级“合格”人员，其岗位工资不变，连续两个半年度(岗位)绩效等级“合格”者，其岗位工资在本岗位内降低一档次，岗位工资已经是最低档次者(包括计件工资工人的岗位工资)在原标准的基础上降低10%。

　　4、对半年度(岗位)绩效等级“良好”人员，其岗位工资不变，连续两个半年度(岗位)绩效等级“良好”，且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，其岗位工资在本岗位内上升一档次，岗位工资已经是档次者(包括计件工资工人的岗位工资)在原标准的基础上上升10%。

　　5、对半年度(岗位)绩效等级“优秀”，且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，其岗位工资在本岗位内上升一档次并发给荣誉证书，授予“优秀团队”称号。连续两个半年度“优秀”，且其所在部门连续两次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，经部门交叉互评和总经理办公会讨论，对不宜晋升职务者，由总经理办公会决定给予团队一次性20xx-5000元的特殊物质奖励。对半年度(岗位)绩效等级“优秀”，但其所在部门当次“部门半年度绩效等级”未能达到“良好”及以上者，仅给该岗位任职者颁发荣誉证书。

　　6、对“部门半年年度绩效等级”为“优秀”的部门，由总经理办公会决定给予该部门一次性3000-8000元的部门团队奖金，由部门负责人自主奖励部门内表现突出的员工。

　　注1：D类人员参照上述2-5条的升降标准，每次调整的幅度为计件工资标准的10%;

　　注2：员工连续两次调升岗位工资档次的时间间隔不得少于1年，即前一个半年度已调升岗位工资档次，第二个半年度又符合调升岗位工资档次者，第二个半年度不调升岗位工资档次，改为(根据具体岗位)给予一次性500元的奖励。

　　7、对员工自评主动放弃者，自评得分为零，连续二次不参与自评则作“不合格”处理，对考核主管故意不公正考核或因个人恩怨考核时应取消该项考核结果。被考核者为考核小组成员时应回避。

　　8、半年度(岗位)绩效得分的计算

　　A类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6 × 50% +年中或年终(岗位)绩效得分× 25% +年中或年终部门绩效得分× 25%

　　B类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6 × 60% +年中或年终(岗位)绩效得分× 20% +年中或年终部门绩效得分× 20%

　　C类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6 × 70% +年中或年终(岗位)绩效得分× 30%

　　D类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6 × 80% +年中或年终(岗位)绩效得分× 20%

　　上述各类人员的半年度绩效得分参照表3归入相应的考核等级。

　　第五部分附则

　　第二十五条解释权

　　本制度的解释说明权属公司综合管理部。

　　第二十六条实施细则

　　本制度未尽事宜及相关实施细则，由公司综合管理部与各部门共同补充，由总经理核准后实施。公司根据此管理制度规定，拟定员工考核办法。

　　第二十七条修改、废除权

　　本制度的最终决定、修改和废除权属公司。

　　第二十八条实施时间

　　本制度的实施时间为20xx年7月1日

　　第1条绩效考核目的

　　1、绩效考核是在必须期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，透过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的用心性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。

　　2、绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，透过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及潜力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。

　　第2条绩效考核作用

　　1、了解员工对组织的业绩贡献。

　　2、为员工的薪酬决策带给依据。

　　3、为员工的晋升、降职、调职和离职带给依据。

　　4、了解员工对培训工作的需要。

　　5、为人力资源部规划带给基础信息。

　　第3条绩效考核原则

　　1、公开的原则，即考核过程公开化、制度化。

　　2、客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。

　　3、反馈的.原则，即在考核结束后，考核结果务必反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。

　　4、时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

　　第4条绩效考核时间安排

　　绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。

　　1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主管人员（不含销售人员）。

　　2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）。

　　3、年度考核：适用于本制度适用的所有人员。

　　第5条考核小组组成

　　1、组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。

　　2、副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。

　　3、执行组长（负责日常业务的执行）由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。

　　4、组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。

　　5、人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。

　　第6条考核小组职能

　　1、成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。

　　2、小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。

　　3、考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出推荐并纠偏。

　　4、负责修正公司现有考核制度与考核实际状况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩。

　　5、负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公*、公正、公开地开展。

　　第一部分总则

　　第一条：目的

　　1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。

　　2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。

　　3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。

　　4、反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。

　　5、月度绩效考核主要目的在于：通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门(目前隶属于综合管理部)对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。

　　6、年中考核目的：总结前半年工作业绩，修订工作误差，评估半年工作目标达成率，为下半年目标调整及人力资源策略制订提供依据。

　　7、年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。

　　第二条：理念

　　1、以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。

　　2、以绩效的提高为目标。

　　3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。

　　第三条：考核原则

　　1、相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。

　　2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应，亲*、偏见等带来误差。

　　3、公*性：对同一职类员工使用相同的考核标准，限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。

　　4、公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。

　　5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方(公司绩效考核管理必要的参与者除外)。

　　6、管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。

　　第四条：适用范围

　　本制度适用于公司所有正式和试用员工。考核对象具体分为：高层管理人员(包括总经理、企业发展委员会、各部门部长等)、主管类管理人员、行政事务、销售营销、市场部、技术、财务、操作工等各类人员。

　　第二部分考核规程

　　第五条：考核要素

　　1、年度经营目标计划及月度工作关键业绩指标达成情况

　　2、公司各项规章制度执行情况

　　3、综合管理部提供的员工着装仪表标准、办公秩序管理考核标准、环境卫生管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录

　　4、按ISO9000体系要求，相关程序及规定执行情况

　　5、被考核者的上级主管人员提供的月度工作关键业绩指标工作记录

　　6、作业指导书

　　7、其他依据

　　第六条：考核责任

　　1、原则上实行自评、直接上级主考、部门交叉互评、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。

　　2、直接上级和被考核者共同承担考核责任。被考核者作为一级考核者进行自评，直接上级作为二级考核者进行主评;部门交叉考评作为三级考核，人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任，按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。部门负责人及以上管理人员、总经理助理的工作由总经理负责考核。

　　3、年中、年终考核由公司成立考核领导小组组织实施，小组成员为体现公正、公*、公开原则由员工代表，职能部门负责人、管理者代表等组成，具体成员由经理办公会决定，人数应为奇数，最少3人，最多7人。

　　4、依据公司员工工作性质的不同，划分为四大类，分别采取不同的考评方式如表1所示。

　　表1考核方式表

　　类型适用范围考核特征考核周期

　　A类：各部部长及以上管理人员总经理、副总经理、部门部长基于策略目标实现的关键业绩指标考核月度考核、年中、年终考核

　　B类：主管类管理人员主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员基于关键业绩指标的落实及计划完成情况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核

　　C类：一般员工及计时工人出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理是否完成关键业绩指标及计划完成情况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核

　　D类：计件工人计件工人责任范围内合格产品的件数为主要依据月度考核、年中、年终考核

　　第七条：考核责权

　　1、人力资源部门：

　　(1)负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准

　　(2)负责组织绩效考核工作

　　(3)负责培训参与考核各级管理人员

　　(4)负责监督及控制考核工作的全过程

　　(5)考评分的汇总和考核资料的归档

　　(6)考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施

　　(7)办理考核领导小组委托的相关工作

　　2、一级考核者(员工本人)和二级考核者(员工直接上级)

　　(1)了解考核的程序及方法

　　(2)确保考核的公正、公*

　　(3)对责任范围内的直线下级进行考核

　　(4)考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导

　　3、由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作计划(关键业绩指标及满意度指标)的真实性，确保考核结果的公正、公*

　　(1)严肃处理违背考核宗旨，以权牟私的个人

　　(2)负责考核工作的整体性和及时性，并有计划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。

　　4、绩效考核领导小组负责：

　　(1)拟定相关考核细则报总经理批准，负责年中、年终考核方案的组织执行

　　(2)考核工作的柔性调控和协调.

　　(3)重大申诉、投诉考核事件的处理。

　　第八条：考核权限

　　每位员工由自己进行自考，直接上级进行主考，部门交叉互评辅助考核，人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进行审核，绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任。人力资源主办由总经理、部门所在负责人主考，企业发展委员会主任、部门负责人由总经理主考。

　　第九条：申诉

　　1、各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务。

　　2、被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向人力资源主办进行申诉，人力资源主办应及时联系申诉人的直接上级所在的主管部门进行复议并在一周内给予明确答复：如果被考核者对申诉处理仍有异议，可以向考核领导小组提出申诉，由考核领导小组负责进行最终复议。

　　第三部分各类人员考核的具体实施

　　一、月度绩效考核

　　月度绩效考核适用于公司A、B、C、D级所有员工。 A级管理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数、D级员工的计件工资实际发放额由月度绩效考核的结果确定。

　　(一)月度绩效考核的实施

　　月度考核分为员工自评和直接上级考评两个环节，考核依据是员工的当月工作表现和实际工作业绩，具体指标参见《武汉弘元金属制品有限责任公司关键业绩指标考核汇总表》(以下简称考核表)。考核表中，若部分岗位的当月考核不涉及到某项具体指标，则该项目评分按其明细分值的满分计算。

　　1、员工自评

　　员工根据本岗位的考核表给自己评分，员工应认真、严肃、客观地进行自评打分，员工自评是员工自省和反映真实自我的重要机会，也是直接上级考评的依据之一。

　　2、直接上级考核

　　直接上级根据员工的当月表现和实际工作业绩给员工进行评分，直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进行评分。为避免对下级可能存在的信息失真，在评分时应适当参照员工的自评情况。

　　3、人力资源主办会同部门负责人复核

　　员工自评和直接上级评分后，人力资源主办会同部门负责人要进行最后的把关复核，防止人为因素影响考评的客观性。

　　人力资源主办会同部门负责人复核无异议后，将本部门员工考核表交综合管理部人力资源主办按以下权重汇总计算：

　　各员工的最终得分=员工自评分X20% +直接上级考评分X80%

　　(二)考核结果与系数的换算

　　1、A级管理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数直接参照各员工的最终得分确定：

　　系数=员工的最终得分÷100

　　(如：某员工的最终得分为85分，则系数为0.85)

　　A级管理人员的浮动月薪=浮动月薪基数×系数

　　B、C级员工的绩效月薪=绩效月薪基数×系数

　　2、D级员工根据以上系数核发计件工资额

　　计件工资额=按产量定额任务完成后的工资(定额×个人完成产量) ×系数

　　A类管理人员

　　第十条A类管理人员考核适用对象

　　1、总经理、副总经理、部门部长

　　2、考核周期：月度考核和年中、年终考核相结合。每月进行一次月度考核，每半年进行部门、员工半年度绩效考核。

　　3、考核内容：

　　(1)主要考核业绩(客观表现)和满意度(主观表现)。

　　(2)业绩指标是结合企业总体目标分解到本部门后的关键业绩指标，占考核权重的75%。

　　(3)满意度指标占考核权重的25%，包括上级满意度和内部客户满意度，上级满意度是指上级对下级态度、能力和辅助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成情况的综合评价;内部客户满意度是指本企业的内部关联服务对象针对相关目标完成服务质量和服务态度的评价。

　　第十一条考核程序

　　1、每考核期末，A类管理人员需依据公司的经营策略和经营计划、本部门的策略和计划，结合考核要素向公司提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、关键业绩指标和指标值(或指标达成状况描述)以及管理改进计划。

　　2、被考核者应同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、主议和审定。

　　3、被考核者与直接主管对此达成共识后，由被考核者将确认的考核内容填入“A类管理人员月度绩效考核表、A类管理人员半年度绩效考核表”中的各项指标栏内。

　　4、在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，可重新制作月度绩效考核表、或半年度绩效考核表，并和原表放在一起以作对照。

　　5、考核期末，被考核者按工作目标完成情况对考核表的各项考核指标进行自评打分。

　　6、被考核者本人对关键考核指标完成情况进行说明，由考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者进行评价打分。

　　7、根据自评得分和直接上级考评得分综合计算最终考核得分并评定等级。如果被考核者不同意考核结果，可以按规定由考核小组复核。

　　B类人员考核

　　第十二条考核对象

　　本制度中，B类人员主要包括部门主管包括主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员

　　第十三条评价周期

　　考核周期实行月度考核，按月度和半年度、年终考核相结合。

　　第十四条月度记录

　　公司B类人员的考核以部门各岗位的月度绩效考核表为准，公司各部门应结合部门实际情况，制定本部门各B类人员岗位的月度绩效考核表。直接主管根据月度考核表中的关键绩效指标每月对下属进行一次考核记录，对下属的关键业绩指标工作情况进行分析与总结，及时指出下属工作中的问题，帮助下属改进工作。记录员工绩效完成情况及现实表现情况。

　　第十五条考核内容

　　1、对B类人员的考核主要是基于责任范围内的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。

　　2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本人责任范围内的关键业绩指标，占考核权重的75%。

　　3、满意度指标占考核权重的25%，包括上级满意度和内部客户满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成情况的综合评价;内部客户满意度是指本企业的内部服务对象针对相关业务服务质量和服务态度的评价。

　　4、销售部门考核以公司下达的营销目标为关键业绩指标，考核内容由销售额，回款率及市场开发满意度为关键业绩指标和满意度指标的落实与计划完成情况。

　　第十六条绩效管理过程

　　1、绩效计划。考核期初，被考核人和直接上级在总结上期绩效的前提下，结合当前的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通，共同确定本期的工作计划与目标。每个目标或标准遵循SMART原则，即“具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性”的原则。

　　2、绩效辅导。计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能;下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级。

　　3、在此基础上确认下期工作计划与目标。由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可以按规定向人力资源主办申诉。

　　C类人员考核

　　第十七条适用对象

　　本制度中，C类人员包括出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理

　　第十八条评价周期

　　对C类人员的考核主要是月度考核，但每月都应有相应的评定记录，同时参与年中、年终绩效考核。

　　第十九条考核内容

　　1、对C类人员的考核主要是本岗位的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。

　　2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本岗位的关键业绩指标，占考核权重的75%。

　　3、满意度指标占考核权重的25%，包括上级满意度和团队、同事满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成情况的综合评价;团队、同事满意度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价。

　　D类人员考核

　　第二十条适用对象

　　本制度中，D类人员主要指计件工人

　　第二十一条评价周期

　　对D类人员的考核主要是月度考核，但每天都应有相应的评定记录。同时参与公司年中、年终统一考核。

　　第二十二条考核内容

　　1、对D类人员的考核主要是在公司下达生产计划产量定额内本岗位的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。

　　2、关键业绩指标主要是记件工人当月完成的产量、质量及成本控制，其次考虑安全文明生产的情况，共占考核权重的90%(其中产量、质量和成本的权重占80%以上)。

　　3、满意度指标占考核权重的10%，包括上级满意度和团队、同事满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成情况的综合评价;团队、同事满意度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价。

　　4、具体考核办法由质量检验员每月统计每人产量及完成情况，经组长与调度员核定定额报生产管理部部长核准，由人力资源主办复核计算考核结果，报总经理批准作为核算依据。

　　第二十三条月度绩效考核工作流程

　　当月5日前

　　次月1日

　　次月2-3日次月4日次月5日

　　第二十四条年中、年度绩效考核流程

　　1、公司绩效考核领导小组对公司总部、各部门及部门负责人及其所管下属员工的半年、年度绩效进行统一考核。

　　2、对公司总部和各部门的考核直接由绩效考核领导小组负责进行，考核程序是首先员工自评、部门自评，部门交叉互评，然后由绩效考核领导小组考评。

　　3、部门半年度绩效考核在每年7月1-4号、年终考核在次年1月4-10号进行。

　　第二十五条考核审核程序

　　表2考核审核程序表

　　职务被考核者直接上级人力资源主办会同部门负责人绩效考核领导小组

　　A类人员自评主考——复核、全程监督、指导

　　B类人员自评主考复核全程监督、指导

　　C、D类人员自评主考复核全程监督、指导

　　第四部分考核结果及运用

　　第二十二条考核等级

　　考核等级主要是对员工绩效进行综合评价的.结论。考核A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(不合格)

　　表3考核等级表

　　*均分值59分及以下60-69分70-79 80-89分90及以上

　　等级不合格差合格良好优秀

　　第二十三条考核比例的控制

　　本制度在原则上规定的考核等级分布比例如下表所示：

　　表4考核比例控制表

　　考核等级不合格差合格良好优秀

　　控制比例5% 25% 40% 25% 5%

　　第二十四条考核结果的运用

　　考核结果将作为工资、奖金、职务晋升(降)、任职资格等级调整、员工培训安排的重要依据，现薪资中的绩效月薪、奖金部分按考核分数换算后的系数发放。

　　奖惩措施

　　1、对半年度(岗位)绩效等级“不合格”人员，予以辞退。

　　2、对半年度(岗位)绩效等级“差”人员，其岗位工资在本岗位内降低一档次，岗位工资已经是最低档次者(包括计件工资工人的岗位工资)在原标准的基础上降低10%。连续两个半年度(岗位)绩效等级“差”者，予以辞退。

　　3、对半年度(岗位)绩效等级“合格”人员，其岗位工资不变，连续两个半年度(岗位)绩效等级“合格”者，其岗位工资在本岗位内降低一档次，岗位工资已经是最低档次者(包括计件工资工人的岗位工资)在原标准的基础上降低10%。

　　4、对半年度(岗位)绩效等级“良好”人员，其岗位工资不变，连续两个半年度(岗位)绩效等级“良好”，且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，其岗位工资在本岗位内上升一档次，岗位工资已经是档次者(包括计件工资工人的岗位工资)在原标准的基础上上升10%。

　　5、对半年度(岗位)绩效等级“优秀”，且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，其岗位工资在本岗位内上升一档次并发给荣誉证书，授予“优秀团队”称号。连续两个半年度“优秀”，且其所在部门连续两次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，经部门交叉互评和总经理办公会讨论，对不宜晋升职务者，由总经理办公会决定给予团队一次性2000-5000元的特殊物质奖励。对半年度(岗位)绩效等级“优秀”，但其所在部门当次“部门半年度绩效等级”未能达到“良好”及以上者，仅给该岗位任职者颁发荣誉证书。

　　6、对“部门半年年度绩效等级”为“优秀”的部门，由总经理办公会决定给予该部门一次性3000-8000元的部门团队奖金，由部门负责人自主奖励部门内表现突出的员工。

　　注1：D类人员参照上述2-5条的升降标准，每次调整的幅度为计件工资标准的10%;

　　注2：员工连续两次调升岗位工资档次的时间间隔不得少于1年，即前一个半年度已调升岗位工资档次，第二个半年度又符合调升岗位工资档次者，第二个半年度不调升岗位工资档次，改为(根据具体岗位)给予一次性500元的奖励。

　　7、对员工自评主动放弃者，自评得分为零，连续二次不参与自评则作“不合格”处理，对考核主管故意不公正考核或因个人恩怨考核时应取消该项考核结果。被考核者为考核小组成员时应回避。

　　8、半年度(岗位)绩效得分的计算

　　A类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6 X50% +年中或年终(岗位)绩效得分X25% +年中或年终部门绩效得分X25%

　　B类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6 X60% +年中或年终(岗位)绩效得分X20% +年中或年终部门绩效得分X20%

　　C类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6 X70% +年中或年终(岗位)绩效得分X30%

　　D类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6 X80% +年中或年终(岗位)绩效得分X20%

　　上述各类人员的半年度绩效得分参照表3归入相应的考核等级。

　　第五部分附则

　　第二十五条解释权

　　本制度的解释说明权属公司综合管理部。

　　第二十六条实施细则

　　本制度未尽事宜及相关实施细则，由公司综合管理部与各部门共同补充，由总经理核准后实施。公司根据此管理制度规定，拟定员工考核办法。

　　第二十七条修改、废除权

　　本制度的最终决定、修改和废除权属公司。

　　第二十八条实施时间

　　本制度的实施时间为20xx年7月1日

　　第一部分总则

　　第一条：目的

　　1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。

　　2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。

　　3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。

　　4、反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。

　　5、月度绩效考核主要目的在于：通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门(目前隶属于综合管理部)对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。

　　6、年中考核目的：总结前半年工作业绩，修订工作误差，评估半年工作目标达成率，为下半年目标调整及人力资源策略制订提供依据。

　　7、年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。

　　第二条：理念

　　1、以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。

　　2、以绩效的提高为目标。

　　3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。

　　第三条：考核原则

　　1、相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。

　　2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应，亲*、偏见等带来误差。

　　3、公*性：对同一职类员工使用相同的考核标准，限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。

　　4、公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。

　　5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方(公司绩效考核管理必要的参与者除外)。

　　6、管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。

　　第四条：适用范围

　　本制度适用于公司所有正式和试用员工。考核对象具体分为：高层管理人员(包括总经理、企业发展委员会、各部门部长等)、主管类管理人员、行政事务、销售营销、市场部、技术、财务、操作工等各类人员。

　　第二部分考核规程

　　第五条：考核要素

　　1、年度经营目标计划及月度工作关键业绩指标达成情况

　　2、公司各项规章制度执行情况

　　3、综合管理部提供的员工着装仪表标准、办公秩序管理考核标准、环境卫生管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录

　　4、按ISO9000体系要求，相关程序及规定执行情况

　　5、被考核者的上级主管人员提供的月度工作关键业绩指标工作记录

　　6、作业指导书

　　7、其他依据

　　第六条：考核责任

　　1、原则上实行自评、直接上级主考、部门交叉互评、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。

　　2、直接上级和被考核者共同承担考核责任。被考核者作为一级考核者进行自评，直接上级作为二级考核者进行主评;部门交叉考评作为三级考核，人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任，按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。部门负责人及以上管理人员、总经理助理的工作由总经理负责考核。

　　3、年中、年终考核由公司成立考核领导小组组织实施，小组成员为体现公正、公*、公开原则由员工代表，职能部门负责人、管理者代表等组成，具体成员由经理办公会决定，人数应为奇数，最少3人，最多7人。

　　4、依据公司员工工作性质的不同，划分为四大类，分别采取不同的考评方式如表1所示。

　　表1考核方式表

　　类型适用范围考核特征考核周期

　　A类：各部部长及以上管理人员总经理、副总经理、部门部长基于策略目标实现的关键业绩指标考核月度考核、年中、年终考核

　　B类：主管类管理人员主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员基于关键业绩指标的落实及计划完成情况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核

　　C类：一般员工及计时工人出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理是否完成关键业绩指标及计划完成情况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核

　　D类：计件工人计件工人责任范围内合格产品的件数为主要依据月度考核、年中、年终考核

　　第七条：考核责权

　　1、人力资源部门：

　　(1)负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准

　　(2)负责组织绩效考核工作

　　(3)负责培训参与考核各级管理人员

　　(4)负责监督及控制考核工作的全过程

　　(5)考评分的汇总和考核资料的归档

　　(6)考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施

　　(7)办理考核领导小组委托的相关工作

　　2、一级考核者(员工本人)和二级考核者(员工直接上级)

　　(1)了解考核的程序及方法

　　(2)确保考核的公正、公*

　　(3)对责任范围内的直线下级进行考核

　　(4)考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导

　　3、由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作计划(关键业绩指标及满意度指标)的真实性，确保考核结果的公正、公*

　　(1)严肃处理违背考核宗旨，以权牟私的个人

　　(2)负责考核工作的整体性和及时性，并有计划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。

　　4、绩效考核领导小组负责：

　　(1)拟定相关考核细则报总经理批准，负责年中、年终考核方案的组织执行

　　(2)考核工作的柔性调控和协调.

　　(3)重大申诉、投诉考核事件的处理。

　　第八条：考核权限

　　每位员工由自己进行自考，直接上级进行主考，部门交叉互评辅助考核，人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进行审核，绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任。人力资源主办由总经理、部门所在负责人主考，企业发展委员会主任、部门负责人由总经理主考。

　　第九条：申诉

　　1、各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务。

　　2、被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向人力资源主办进行申诉，人力资源主办应及时联系申诉人的直接上级所在的主管部门进行复议并在一周内给予明确答复：如果被考核者对申诉处理仍有异议，可以向考核领导小组提出申诉，由考核领导小组负责进行最终复议。

　　第三部分各类人员考核的具体实施

　　一、月度绩效考核

　　月度绩效考核适用于公司A、B、C、D级所有员工。 A级管理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数、D级员工的计件工资实际发放额由月度绩效考核的结果确定。

　　(一)月度绩效考核的实施

　　月度考核分为员工自评和直接上级考评两个环节，考核依据是员工的当月工作表现和实际工作业绩，具体指标参见《武汉弘元金属制品有限责任公司关键业绩指标考核汇总表》(以下简称考核表)。考核表中，若部分岗位的当月考核不涉及到某项具体指标，则该项目评分按其明细分值的满分计算。

　　1、员工自评

　　员工根据本岗位的考核表给自己评分，员工应认真、严肃、客观地进行自评打分，员工自评是员工自省和反映真实自我的重要机会，也是直接上级考评的依据之一。

　　2、直接上级考核

　　直接上级根据员工的当月表现和实际工作业绩给员工进行评分，直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进行评分。为避免对下级可能存在的信息失真，在评分时应适当参照员工的自评情况。

　　3、人力资源主办会同部门负责人复核

　　员工自评和直接上级评分后，人力资源主办会同部门负责人要进行最后的把关复核，防止人为因素影响考评的客观性。

　　人力资源主办会同部门负责人复核无异议后，将本部门员工考核表交综合管理部人力资源主办按以下权重汇总计算：

　　各员工的最终得分=员工自评分× 20% +直接上级考评分× 80%

　　(二)考核结果与系数的换算

　　1、A级管理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数直接参照各员工的最终得分确定：

绩效考核管理办法（扩展7）

——维修工考核管理办法 40句菁华

1、牢记一切以“生产为主”的方针，按时、按质、按量完成设备的维修、保养任务。努力做到预防为主，维护保养和修理相结合。

2、特种工作维修人员必须经过专业培训，持证上岗。

3、掌握所有设备的工作原理、操作方法、故障排除方法、设备性能、润滑情况及注意事项。

4、做好每一天的巡检工作，发现问题要及时解决，认真填好工作记录。

5、如维修任务未完成并无人接班，必须把工作做完后才能离岗并如实上报加班，决不能一走了之。

6、设备维修完毕后，一定要清理好设备现场，收拾好工具及更换下来的配件，以免丢失或丢在设备内造成事故，检查完毕后，通知有关人员试车正常，并交代好注意事项后，才能离开。

7、设备维修人员一定要爱护自己的工具，禁止随意乱扔乱放。

8、备品配件严格实行交旧领新原则，不得随意丢弃，好坏混放，杜绝损坏和浪费备品配件情况发生。

9、设备负责考核办法的建立，工作业绩、工作技能、工作态度的考核；

10、团队的整体绩效考核=∑各被考核人其他各考核项的得分合计分÷考核人数×100%。

11、设备部每月月底组织绩效考核组按《机修工绩效考核表》，对机修工的工作绩效、工作能力、执行力进行考核；生产部车间主任对其所管辖维修操作机台的机修工进行工作态度考核；并于次月3日交至设备部；

12、次月7日行政管理部绩效考核专员对考核表进行审核并汇总考核结果作为发放绩效考核工资的依据；

13、每月考核资料由行政管理部归类存档。作为下一年度工资晋级、技术等级晋级、岗位调整及员工参加培训的依据。

14、设备日点检率不低于98%；设备月组织检查次数不低于4次

15、单台设备故障检修停机时间：主要生产设备故障检修停机时间不超过48小时，其他设备故障检修停机时间不超过3个工作日(按设备备件到位时算起)。

16、解决生产设备中的痼疾、难题有实质效果的方法策略。2分

17、设备维修计划完成率为95%，若无特殊情况，在考核时间节点内未按期完成维修计划，每降低一个百分点，按部门工资总额的0.5%对责任班组进行处罚，下不保低。

18、因技术问题不能及时维修完成的设备要及时请教同事或是上报主管，不能拖延时间耽误生产。

19、在修旧利废及合理替代零配件方面为生产创造一定价值。(以上按有关规定酌情奖励)

20、迟到或早退超过15分钟者按旷工计，15分钟以内扣1分/次；

21、无故脱岗、离岗、旷工扣5分/次；

22、岗上仪表、仪容类：

23、上班纪律类

24、工作标准类

25、清洗空气过滤器1-2次；

26、更换破损过滤器；

27、检查接水盘中有无淤泥或其他外来物，若有应清理，以保证排水畅通；

28、检查附属阀门(包括风阀)是否工作正常，如有损坏，则更换；

29、清洗翘片，拆卸外壳后，用水枪将清洗药水喷入翘片间，侵润数分钟，再用清水冲洗干净；

30、检查电机绝缘电阻，相间及相地间都应大于0.5欧姆。

31、检查各种安全保护装置，如门的联锁装置、限位开关、极限开关、限速器、安全钳、缓冲器的动作及连接情况；

32、检查并调整补偿装置；

33、检查并调整电梯*层的准确性；

34、检查轿顶轮、导向轮滑动间隙；

35、重新拧紧全部紧固螺栓；

36、采取月度考核形式。

37、工作业绩主要考核机修工的单台(单套)产量达成率，考核权重为30%；

38、每月由生产车间为机修工的当月设备维修工作提供考核依据。考核依据来源于车间操作工和车间分管领导当时的原始记录。统计员统计根据生产日报表和现场及使用酸单位核酸每天产量，月终统一汇总，核算当月每位机修工对应的实际产量，并核算产品指标、产量达成率，根据产量达成率及考核细则给予评分。

39、设备故障率的考核根据当月的生产日报表上的维修记录和和车间分管记录与设备维修申请单，由生产统计汇总并提供考核依据。生产统计统计汇总出各台设备的维修时间，并核算出当月单台运行的天数，根据设备故障率及考核细则给予评分。

40、每月考核资料由办公室归类存档。作为下一年度工资晋级、技术等级晋级、岗位调整及员工参加培训的依据。

绩效考核管理办法（扩展8）

——员工绩效考核办法

员工绩效考核办法

　　一、考核目的

　　1、促进人力资源管理的开发和合理利用，促进分配和激励政策的科学化、制度化。

　　2、协助员工未来的发展和成长。

　　3、提升企业管理水*和员工工作绩效。

　　4、创造公*合理的优良工作环境。

　　二、考核范围

　　公司试用期满的借用合同工、借用培训工 三、考核原则

　　1、公*、公正、公开的原则。公司明确规定并严格遵守各级考核标准、考核程序和考核责任，同时向全体员工公布，确保考核公*、公正、公开。

　　2、客观考核的原则。员工考核根据明确规定的考核标准，客观地对员工进行评价，避免掺杂主观因素和感情色彩，做到用事实说话。

　　3、逐级考核的原则。员工考核由被考核者的“直接上级”进行，坚持一级考核一级，一级对一级负责的原则。即单位主要负责人考核本单位的管服人员及班组长，班组长组织班委会考核班组成员。班委会成员由班长提出考核意见，报单位领导进行考核。各单位的主要负责人为本单位的考核责任人，班长为本班的考核责任人。间接上级对直接上级作出的考核评语不得随意修改，但不排除间接上级对考证结果的核实调整修正作用。

　　4、反馈的原则。考核结果的反馈要间接进行，由间接上级（上级的下级）对间接下级进行反馈。为加强考核的教育作用，考核的结果（评语）必须反馈给被考核者本人，同时应向被考核者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，指明今后努力的方向。

　　四、考核组织

　　1．综合部为公司员工绩效等级考核的职能主要部门，负责考核的组织和实施，对各部门考核中存在的问题提出指导性意见，并将考核结果汇总报公司。

　　2、各单位应成立以主要负责人为组长的考核领导小组，成员由本单位的骨干以及员工代表组成。

　　3．班组成立以班长、技术员、及班委会成员组成的评审小组。 五、考核办法

　　1、公司各单位要根据公司拟定的考核内容、员工所从事的专业，结合本单位情况，拟定具体考核内容和标准逐级进行考核。

　　2．正常的动态考核每半年进行一次，半年考核与日常考核相结合，全面考核每年进行一次，考核年度为每年的1月1日至12月31日，考核结果由各单位主要负责人审评后上报。

　　3．每半年末各单位主要负责人根据本办法规定的考核内容，组织对所属员工的半年工作情况进行考核，并于6月30日前报公司综合部。单位也可根据员工*时的工作情况，对有突出业绩功重大过失的员工提出升、降级的申请，报公司审批。

　　4、新借用的员工在试用期满后要进行初次考核，对其工作绩效进行一次全面评定，以后每半年的考核只需上报等级有变化的员工。

　　六、考核内容

　　1．工作业绩

　　重点考核工作质量、数量、效率及目标完成情况，即该员工完成的工作是否准确完整、达致预期效果，是否圆满完成本岗位职责范围内任务，完成工作是否迅速、及时、有效，职责履行情况及工作成果如何，以及下达的目标完成程度。

　　2．工作能力

　　重点考核基础能力（知识、技能、满足所从事岗位的能力及潜力）、业务能力（理解、判断、决策、应用、规划、开发、语言表达、交涉、协调等）。

　　3．工作态度评价

　　工作态度包括工作（劳动）纪律、协调配合、积极性、责任感、自我开发愿望等因素。

　　七、考核考试分类

　　1、根据考核考试成绩（考核成绩占80%，考试成绩占20%，），对员工绩效水*划分为四类，即A类、B类、C类、D类，成绩在69分及以上的为A类，70-79分为B类，80-89分为C类，90-100分为D类，每一类分为五个等级，即A0、A1、A2、A3、A4；B0、B1、B2、B3、B4；C0、C1、C2、C3、C4；D0、D1、D2、D3、D4。

　　2、初次分类以考核、考试综合成绩确定，正常的年度考核只以

　　考核成绩（含日常考核成绩和半年考核成绩）及年度员工绩效考核分类规定确定。

　　3、各专业单位各类所占比例

　　借用合同工A类占25%，B类占35%，C类占35%，D类占5%； 借用培训工A类占30%，B类占38%，C类占30%，D类占2%。

　　八、待遇

　　1、绩效工资是根据员工的技能水*及工作业绩而确定的工资。此项工资与日常进行的绩效考核结果挂钩。

　　2、考核等级分为A0、A1、A2、A3、A4；B0、B1、B2、B3、B4；C0、C1、C2、C3、C4；D0、D1、D2、D3、D4共20个等级， 每相邻两个等级为1个级差，A0级为10元，级差为10元。

　　一、 目的

　　实行工资与绩效挂钩，以多劳多得原则，实行工资的公*公正，调动公司员工的积极性。

　　二、适用范围

　　本办法主要适用于经理层级以下在岗员工。

　　三、 考核原则

　　(一) 公*、公正、公开的原则

　　(二) 以提高服务水*为导向的原则。

　　(三) 定量考核与定性考核相结合的原则。

　　(四) 考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。

　　(五) 考核者和被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。

　　(六) 考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明、解释。

　　四、 考核内容和权重

　　序号考核内容季度分值年度考核权重备注

　　1部门预算完成情况1080%季度考评

　　2质量目标完成情况10

　　3岗位职责完成情况80

　　4部门评价系数

　　5人事制度考核加分项

　　6人事制度考核减分项

　　7年末考核10020%年末考评

　　说明：季度考核、年末考核均按百分制进行评分，年终按上述权重进行汇总。

　　五、 考核周期

　　（一）季度考核时间为每个考核季度结束后的下一个月的15个工作日内。

　　（二）年度考核时间为每年度11月。

　　六、 考核方式

　　（一） 季度考核

　　“岗位职责完成情况” 考核方法：

　　（1）根据各部门各岗位责任书，由人力资源部协同各部门拟定考核维度和权重等，制定本年度该部门各岗位的考核方案，报经营班子批准。年初制定的质量目标按所涉及的岗位分解在每个月中，进行季度考核。

　　（2）考核层级分为经营班子层、经理层、班长层、员工层。经理（不含经理层）以下层级的考核，原则上采用二级考核制，如，员工层的考核者为班长层、经理层；经理层的考核，采用经营班子考核制。

　　2.“人事制度考核加分项” 、“人事制度考核减分项”考核方法详见《人事制度考核加减分实施细则》。

　　3. “部门评价系数”是为了更准确地反映被考核部门的绩效水*、以系数方式调整对被考核部门的评价偏差而设置的。经营班子和各部门根据工作成效、团队精神等方面按强制分布法填写《各部门考核表》，对各部门进行评价、排出顺序，并按排名先后赋予对应系数。例如：第一名为1.05；第二名为1.04；……以此类推。

　　（二）年末考核

　　1.“部门预算指标完成情况”考核方法：每个考核季度结束后（时间），财务部根据年初制定的各部门预算表，提供各部门该季度预算完成数据，人力资源部根据 进行统计评分（时间）。详见《完成部门预算指标实施细则》。

　　2.“质量目标完成情况”考核方法：根据年初制定的公司质量目标里的各项指标及考核部门进行考核。详见《质量目标考核实施细则》。

　　3.自评

　　（1）被考核者如实填写《珠海国贸购物广场有限公司20xx员工年度考核表》（见附件1）；中层管理人员还需提交20xx年度述职报告。

　　（2）自评仅作参考。

　　4. 量表考核

　　(1)管理人员的量表考核

　　a.基层员工的量表考核

　　此项考核分组进行，分组情况以及考核内容、分值权重如下：

　　①基层员工互评分组：

　　a.办公室、人力资源部、保卫部、工会

　　b.财务部、招商部

　　c.营运部、物业部

　　d.保卫部正副班长评保卫部、营运部现场管理人员。

　　e.营运部收银员评营运部现场管理人员。

　　②中层管理人员评议基层员工分组

　　a.办公室、人力资源部、工会、招商部、财务部

　　b.营运部、物业部、保卫部

　　③分值权重：

　　本部门基层员工互评分值非本部门基层员工互评分值中层评分值考核领导小组

　　评分值

　　20104525

　　b.中层管理人员的量表考核

　　此项考核分组进行，分组情况以及考核内容、分值权重如下：

　　①基层员工评中层管理人员分组：

　　a.办公室、人力资源部、工会、招商部、财务部

　　b.营运部、物业部、保卫部

　　c.保安员评保卫部中层管理人员

　　d.收银员评营运部中层管理人员

　　e.保安正副班长、收银正副班长评中层管理人员

　　②中层互评。

　　③考核领导小组评中层。

　　④分值权重：

　　本部基层员工

　　评分值非本部基层员工

　　评分值中层管理人员互评分值考核领导小组

　　评分值

　　15103045

　　(2)保安员量表考核

　　a.对正副班长的考核

　　分值权重分配如下：

　　班内保安员

　　评价分值班外保安员、营运部现场管理人员、保卫部行政人员评价分值正副班长互评分值保卫部正副经理评分分值

　　20202535

　　b.对保安员的量表考核

　　分值权重分配如下：

　　班内保安员互评分值正副领班评价分值营运部现场管理人员、保卫部行政人员评价分值保卫部正副经

　　理评分分值

　　20351530

　　3(3)收银员量表考核

　　a.对正副收银班长的量表考核

　　分值权重分配如下：

　　收银员评分值正副班长

　　互评分值营运部现场管理人员评分值营运部正副经理

　　评正分值

　　25301035

　　b.对收银员的量表考核

　　分值权重分配如下：

　　收银员互评分值正副班长

　　评价分值营运部现场管理人员评分值营运部正副经理

　　评分值

　　20352025

　　4 (4)转岗人员的量表考核

　　年内转岗人员，既参加原部门也参加现部门的考核，最后按出勤时间权数进行统计得出考核结果。

　　七、 考核面谈

　　在每个考核周期内，考核双方进行不少于一次的一对一绩效面谈。目的在于：

　　（一）对被考核人的表现达成双方一致的看法；

　　（二）使员工认识到自己的成就和优点；

　　（三）指出员工有待改进的地方；

　　（四）制定绩效改进计划；

　　（五）协商目标与绩效标准的调整；

　　八、 考核结果的使用

　　（一）考核结果作为今后评选先进、职务升降、岗位调整、留用或辞退、竞岗、培训、奖金发放等的重要依据。

　　（二）季度考核结果作为发放季度鼓励奖的依据。

　　季度鼓励奖计算方法如下：

　　季度鼓励奖=季度考核分值×季度职级分值×每分值鼓励奖金额

　　季度考核分值=季度部门评价系数×（季度考核分值/季度部门考核*均分）

　　每分值鼓励奖金额=鼓励奖总额/∑个人分值

　　（三）年度考核结果由年末考核结果（权重20%）与季度考核结果（80%）合并得出。人力资源部根据员导航地图下载工年度考核结果计算员工全年应得鼓励奖，在减去已发放的季度鼓励奖及年中奖后，发放年度鼓励奖。

　　年度鼓励奖计算方法如下（以下数值如无特别注明均指年度结果）：

　　年度鼓励奖=年度考核分值×职级分值×每分值鼓励奖金额。

　　年度考核分值=部门评价系数全年*均分×（全年考核*均分/部门考核全年*均分）*100*80%+(年末考核分值/公司年末考核*均分)*100*20%

　　全年考核*均分=

　　部门考核全年*均分=每分值鼓励奖金额=鼓励奖金额/∑加权分值

　　（四）年终考核结果按考核成绩高低进行考核等级评定：

　　1．优秀：排名前10%（四舍五入）的人员。

　　2．称职：75分（含75分）以上未评为优秀的人员。

　　3．基本称职：60分（含60分）以上—75分（不含75分）的人员。

　　4．不称职：60分以下（不含60分）的人员。

　　九、其它

　　（一）有下列情况之一者，其考核成绩不得为“优秀”。

　　1．全年请病假累计超过15天，事假超过7天者。

　　2．不积极配合公司计划生育工作的。

　　3．不积极配合公司安全生产工作的。

　　4．年内有其它较严重的违规记录者。

　　（二）被考核人如对考核结果有异议，须在考核结果公布后的一个工作日内书面向考核领导小组提出。

　　十、附则

绩效考核管理办法（扩展9）

——管理层绩效考核方案

管理层绩效考核方案

　　为了确保事情或工作安全顺利进行，常常要根据具体情况预先制定方案，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。那么你有了解过方案吗？以下是小编为大家收集的管理层绩效考核方案，希望对大家有所帮助。

　　为调动学校全体管理人员工作积极性，提高管理效率和水*，进一步规范学校对管理人员的工作业绩、能力和态度进行考察与评价，特制定本方案。

　　一、组织领导

　　成立学校考核领导小组，对学校管理人员绩效考核工作进行领导。考核领导小组下设考核办公室，由人事处和院办分管人员组成，负责具体考核管理事务。

　　各部门（单位）成立以一把手为组长的本部门考核小组，负责对本部门管理人员进行绩效考核。

　　二、考核对象

　　1、考核领导小组考核对象为学校副校长、各二级学院、职能处室负责人；

　　2、各部门考核小组考核对象为各部门（单位）从事管理工作的全体人员。

　　三、考核原则

　　坚持客观公正、民主公开、注重实效、激励进取的原则。

　　四、考核内容

　　1、被考核人的工作态度和管理能力；

　　2、阶段重要任务的完成情况；

　　3、未完成工作情况；

　　4、出现重大失误、过失行为等存在的问题；

　　5、工作中突出的亮点、创新点等方面。

　　常规工作不纳入考核内容，具体考核内容详见绩效考核表。

　　五、考核形式

　　以月为单位进行考核，在每月月末由被考核人提交述职报告，考核领导小组（或各部门考核小组）进行民主评议后量化打分。

　　六、考核程序

　　1、每月最后三个工作日内被考核人向考核领导小组（或各部门考核小组）提交述职报告、填写考核项目、进行自我评分、并提交下个考核周期工作计划；

　　2、考核办公室结合被考核人述职报告，充分收集和听取被考核人所在部门人员及分管领导意见。全校师生可以各种形式向考核办公室反映对管理人员的意见建议；

　　3、考核领导小组（或各部门考核小组）根据被考核人工作计划、述职报告、群众反映等确定其绩效考核内容，并在次月前五个工作日内，对被考核人进行民主评议，并进行量化打分。

　　4、考核办公室（或各部门考核小组）及时统计被考核人的得分情况，统计得分为去掉一个最高分和一个最低分后计算得到的*均值。被考核人自评得分与统计得分相差小于10分的，最终得分在原基础上加5分。

　　5、各部门考核小组应坚持考核原则，实事求是地开展考核工作，并在次月前五个工作日内将本部门考核结果上报考核办公室备案。

　　6、考核结果向本人公开。

　　七、绩效工资发放

　　学校每月发给被考核的部门负责人及以上管理干部60%的绩效工资作为基础绩效工资，其余40%的绩效工资根据考核结果进行发放，通常分为以下三种标准。

　　1、考核最终得分大于等于80分者，发给绩效工资的剩余40%；

　　2、考核最终得分小于80分，且大于等于60分者，发给绩效工资的剩余20%；

　　3、考核最终得分小于60分者，不再发给剩余绩效工资。

　　其他管理人员的绩效工资在本方案试行阶段予以全额发放，考核结果主要作为年终考核的重要依据。

　　针对工作出现重大失误的情况，考核领导小组予以确认后，从当事人全部绩效工资中扣发一定比例作为惩罚，扣发比例不受基础绩效工资限制，并追究相关人员责任。

　　假期绩效工资全额发放。

　　一、目的：

　　为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水*，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为员工个人职业发展和薪酬支付提供依据。

　　二、考核对象

　　除总经理外。力同机械(上海)有限公司和力同环保设备(上海)有限公司所有在职管理干部及职员。

　　三、绩效考核的原则

　　1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果；

　　2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价；

　　3、反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广；

　　4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围；

　　5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享；

　　四、考核机制

　　1、个人自我评价；

　　2、直属上司复评；

　　3、行政人事部审核；

　　4、公司的总经理核定；

　　五、考评的项目及内容

　　1、态度（45%）：主要从服从性、遵守纪律、工作积极性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。见附件一《管理人员工作态度评价参考表》

　　2、能力（30%）：主要从管理能力、专业技能、组织能力、创新能力、判断力、应变能力六个方面考评。见附件二《管理人员工作能力评价参考表》

　　3、业绩（25%）：主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》

　　六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例

　　1、绩效考核设以下档次：

　　A级：绩效得分在95分以上者，可得绩效工资的150%；

　　B级：绩效得分要85-95分者，可得绩效工资的120%；

　　C级：绩效得分在70-85分者，可得绩效工资的100%；

　　D级：绩效得分在60-70分者，可得绩效工资的80%；

　　E级：绩效得分在60分以下者，可得绩效工资的50%；

　　2、绩效工资的定额

　　公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按现在的总工资进行分析，其中基本工资为总工资的70%，绩效工资为总工资的30%。

　　3、考核最高分为100分；

　　七、考评周期

　　各部门每月月初对上个月每个员工的整体表现、绩效进行考核，5日前（特殊情况顺延）必须将部门考核表汇总后交到行政部，经行政部审核后交总经理核定。行政部整理汇总后连同上个月的考勤交于财务部。

　　八、影响考评结果的其它因素

　　1、奖惩：警告一次扣3分，小过一次扣5分，大过一次扣8分。嘉奖一次加3分，小功一次加5分，大功一次加8分。

　　2、考勤：迟到、早退一次扣2分，旷工一次扣5分，请假三天以下者扣1分，请假三天以上者扣3分（不含调休）。

　　3、因私、因病、因伤连续缺勤一个月以上者当月将不做考评，即当月无绩效奖。

　　4、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操作、工作态度、学识每月进行考核，其中有特殊功过者，应随时报请奖惩。另外员工假期及奖惩应该统计详载于请假记录本内，以便于提供考核的参考。

　　5、如考核人员违反本方案考核项目，考核扣分的，在绩效考核工资中扣除相应款项；公司按照公司其他管理制度予以罚款的，罚款项目仍然单独执行，在总工资中扣除，与绩效考核工资不冲突。

　　九、试用期员工的考核

　　1、在试用期期间员工绩效考核为优秀者，可以根据情况提前转正，并适当调整工资标准。

　　2、试用期考核合格者给予转正，并正式成为公司的员工。

　　3、试用期考核一般者可延长试用期再次考核，两次考核不合格者将辞退。

　　4、试用期考核不合格者直接辞退。

　　十、各部门考核执行权责

　　1、在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：

　　1.1、对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；

　　1.2、按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交行政部；

　　1.3、为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划；

　　1.4、协助行政部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议；

　　1.5、根据该员工工作完成情况和工作表现，提出教育培训、奖惩、薪资调整、岗位调动等各项处理建议方案；

　　2、在绩效管理的整个过程中，行政部主要担负如下职责：

　　2.1、提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；

　　2.2、宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；

　　2.3、为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；

　　2.4、收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。

　　2.5、监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；

　　2.6、收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水*；

　　2.7、整理各种考评资料并进行归档、备案、保存。

　　十一、考核的监督和申诉

　　1、各部门负责人把考核结果公布给被考核者，被考核者如果有异议应首先与部门负责人沟通，沟通无法解决时，员工有权在考评结果公布后3个工作日向人事行政部门提出申诉。

　　2、人事行政部接到员工的申诉后5个工作日内组织相关人员进行调查、协调、复评，并将处理结果通知申诉者，此结果为申诉最终结果。

　　3、如员工申诉成立应改正申诉者的绩效考评结果。

　　4、各部门负责人对员工的申诉不得阻挠或报复，如有发现阻挠或报复的负责人扣当月的绩效奖金的50%。

　　5、对抵抗绩效考核和因对绩效考核不满而对抗领导者，不参加本月的绩效考核。

　　十二、考核结果的运用

　　1、教育培训：依据考核的结果作为参考资料，对于考核不同等级的员工进行相应的培训，进而充分开发员工的潜力，让每个员工有足够的能力胜任本职工作。

　　2、调动调配：把握员工适应工作和适应环境的能力，根据该员工特长合理的安排员工工作岗位，让每个员工充分发挥个人能力。

　　3、晋升：在根据职能资格制度进行晋升时，应把能力和每月的业绩考核作为参考资料，

　　4、提薪：员工提薪的幅度是以每月的.考核为主要依据。

　　5、奖励：为了能够使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语和结果进行。

　　十三、考核等级比例控制：

　　A级不得超过本部门员工总数的5%；

　　B级不得超过本部门员工总数的15%；

　　C级占本部门员工总数的65%；

　　D级约占本部门员工总数的10%；

　　E级约占本部门员工总数的5%；

　　一、考核目的

　　为明确采购主管的职责和主要工作，保证酒店各类物资的采购质量，降低采购成本，特制定本考核方案。考核结果作为采购主管薪酬调整、职位晋升、责任追究等的主要依据。

　　二、考核原则

　　对采购主管的考核以公*、公正、客观为原则。

　　三、考核周期

绩效考核管理办法（扩展10）

——公司绩效考核管理办法(十)份

　　为加强我校内部管理,提高工作效率，充分体现多劳多得、优绩优酬，调动教师工作积极性，强化教师岗位意识、团队意识、责任意识、创新意识和竞争意识，构建合理、公*、公正、具有激励机制的学校内部分配制度，根据江宁区教育局《关于义务教育学校较职工绩效考核工作的指导意见(试行)》结合我校实际制定本方案。

　　一、领导机构

　　学校成立绩效工资分配工作领导小组(名单附后)，负责对岗位津贴、教师师德、工作量、工作业绩等进行考核，以及绩效工资的分配、发放、解释等方面，确保绩效工资公*、公正地发放。

　　二、考核对象和时间

　　学校在编在岗的全体教师，时间为20*年度。

　　三、分配原则

　　1.尊重规律，以人为本。尊重学校社区教育工作规律，尊重教师的主体地位，充分体现教师在社区教育中的主动性、创新性、实践性和灵活性的特点。

　　2.师德为先，注重实绩。把师德放在首位，注重教师履行职责和实际工作表现和贡献。

　　3.激励先进、促进发展。鼓励教师全身心投入到社区教育工作中去，不断提高自身素质和从事社区教育的工作能力。

　　4.客观公正、简便易行。坚持实事求是、民主公开、科学合理、程序规范、讲究实效。

　　四、奖励性绩效工资发放形式

　　教师奖励性绩效工资分上学期、下学期两次考核，一次造册，报教育局审核，通过个人帐户直接划拨到教师个人工资卡上。

　　五、考核项目

　　1.基础性绩效考核

　　(1)对遵守职业道德规范，履行岗位职责，服从工作安排，满工作量，完成学校规定教育教学任务的教师，全额发放基础性绩效工资，

　　(2)对没有履行岗位职责，没有完成规定任务的教师，基础性绩效工资中的岗位津贴按比例减发。

　　(3)师德方面存在严重问题或因工作失误造成严重不良后果者，视具体情况减发基础性绩效工资。

　　(4)长期病假(2个月以上)，基础性绩效工资中的岗位津贴纳入病假工资计发基数。

　　(5)凡年度考核基本合格、不合格的人员，于考核结果审核备案后的次月起分别停发其基础性绩效工资中的`1个月、2个月的岗位津贴，生活补贴按标准发放。

　　2.奖励性绩效考核

　　分上学期、下学期两次考核。教师的奖励性绩效考核工资按年度发放。计算公式为：

　　(1)学期考核实际得分=职业道德分+考勤分+完成工作分+服从分工分+团结协作分+安全工作分。(具体计分办法附分)

　　(2)教师年度考核得分=上学期学期考核实际得分+下学期学期考核实际得分

　　(3)教师常规考核津贴=教师年度考核得分×分植系数

　　注：分值系数=全校参与考核教师的常规考核津贴总量÷全校教师常规工作绩效考核得分总和。

　　(注：全校参与考核教师的常规考核津贴总量是指扣除各种津贴和各种奖项后的津贴总量)

　　六、奖励性绩效考核内容及计分标准

　　1.业余班班主任津贴(考核小组考核)

　　按每月100元进行月考核，每年按实际工作月数计发。

　　2、管理干部津贴(考核小组考核)

　　按实际工作月数计发

　　副校长津贴：每个月400元

　　中层正职津贴：每月200元

　　中层副职津贴：每月100元

　　3、节假日加班或晚班上课津贴

　　学校统一安排加班或上课，每加班一天按80元计发，晚上上课按每小时40元计发。

　　4、创建项目奖

　　学校创建通过验收，按省级、市级、区级分别奖励每人1000元、800元、600元。

　　5、先进学校奖

　　学校获市级、区级先进集体分别奖励每人1000元、600元。

　　6、教育成果奖

　　(1)教师积极撰写社区教育论文，获得市级一等奖、二等奖、三等奖和区级一等奖、二等奖、三等奖分别奖励400元、300元、200元和300元、200元、100元。

　　(2)参与有关课题研究并通过结题，市级课题800，区级课题600。

　　(3)主动撰写通讯报导，在社区教育报头版3分、二版2分、三版1分。

　　(4)参与网站建设和管理，并达到每周更新所负责项目最少一次的目标，加10分，达不到无分。

　　七、常规考核津贴

　　根据社区教育多任务、多头绪、突击性的特点，每个教师不可能固定某项具体工作，随时调整或分配某项工作，所以常规考核奖每学期设立100分，其中职业道德20分、考勤10分、完成工作任务40分、服从分工10分、团结协作10、安全工作10分。按学期考核。

　　1、职业道德(20分)

　　(1)爱岗敬业,为人师表。随意脱离岗位达10次，扣5分

　　(2)遵章守纪，执行学校规章制度。违章一次扣0.5分

　　(3)抵制有偿家教。发现一次扣一分，直至扣完职业道德分。

　　2、考勤(10分)

　　(事假必须请假，病假应有病假单和发票)

　　(1)学期事假4天，病假7天不扣分;

　　(2)学期事假3天以上，每超一天扣1分，直至扣完该项全部分值，并且，可出现负分;

　　(3)学期病假5天以上，每超1天扣0.5分，直至扣完该项全部分值，患重大疾病酌情扣分;

　　(4)迟到、早退1小时以内一次扣0.1分，迟到、早退超1.5小时扣0.5分，直至扣完该项全部分值，并且，可出现负分;

　　(5)无正当理由超假，按旷职处理，旷职半天扣0.5分，旷职1天扣1分，直至扣完该项全部分值，并且，可出现负分;

　　(6)学期出满勤者，另加1分。

　　3、完成工作任务(40分)

　　社区教育内容丰富、头绪繁杂,因工作需要，每个教师工作任务可能需要不断调整。学校每学期根据本校发展需要和目标任务要求分配到每个教师的具体工作和因工作需要而另外安排的工作为工作任务，另外安排的工作不属于超工作量。

　　(1)具备一定的工作量并且工作任务清楚，目的明确，履行工作职责。工作不负责任扣2分

　　(2)实施过程自主、独立、创新。工作过程因自己不去努力、不动脑筋而耽误工作扣2分。

　　(3)完成工作，过程清晰，资料齐全。工作不能完成，没留下齐全的资料扣2分。

　　(4)完成工作体会深刻，写出总结。没写总结或总结性论文扣2分。

　　4、服从分工(10分)

　　因社区教育的特殊性，每个人的分工是灵活多变的，突击任务也很多，需要教师的大局意识和整体意识，所以，需要设立服从分工项目分。

　　(1)顾全大局，服从工作需要。拒绝分工，造成不良影响一次扣1分。

　　(2)积极工作，完成工作任务。消极怠工，影响整体工作一次扣1分

　　5、团结协作10分

　　社区教育内容多，每个教师工作内容互相影响，相互联系，需要每位教师相互理解、相互配合、相互支持。

　　(1)相互抵触，互不配合，严重影响整体工作，一次扣1分。

　　(2)互相挑拨，制造矛盾，严重影响团结，一次扣1分

　　6、安全工作(10分)

　　(1)尊重学员，不要讽刺、挖苦学员。若因自己工作态度和方法不当造成对学员伤害1次扣1分。

　　(2)注意水电安全，若因自己过失造成学校财产损失一次扣1分。

　　(3)工作中注意维持教学秩序，若因自己管理过失或处理不当，造成学员受伤，1次扣1分。

　　八、奖励性绩效工资分配领导小组名单

　　组长：陈堂忠

　　副组长：叶永种

　　成员：王尚保王家敏

　　九、考核监督

　　实施考核全过程力求做到公开透明，坚持公*公正，充分发扬民主，随时接受教师的监督和质询。考核量化分数揭晓后，要在本校进行公示，公式期限不少于3个工作日。有意见的要及时核实，考核分值有误的，必须重新确定。

　　第一条 考核目的

　　为规范公司的绩效考核管理，建立科学有效的激励机制，根据《国盛证券有限责任公司人事管理制度》要求，特制定本办法。

　　本办法旨在对部门及员工的工作绩效进行客观、公正的评价和反馈，为公司发展策略、部门绩效改进及人力资源管理决策提供依据，公*合理地处理与此有关的人力资源管理问题。

　　第二条 考核原则

　　(一)公开、公*、公正性原则。

　　(二)全员考核、层级管理原则。

　　(三)定量与定性、总结与指导相结合原则。

　　(四)部门考核与个人考核相结合原则。

　　第三条 考核的组织管理

　　(一)每年进行两次考核，分别为年中考核及年度考核。年中考核区间为本年一月初至六月末，一般在每年的七月初进行;年度考核区间为本年一月初至十二月末，在次年初进行。

　　(二)公司设立考核领导小组，小组由公司领导及总裁办公室、财务管理总部、营销管理总部、信息技术中心、人力资源总部代表组成;日常事务由人力资源总部办理。

　　(三)考核领导小组职责:

　　1、确定公司考核实施办法;

　　2、组织、指导、监督公司的考核工作;

　　3、审定考核意见及决定考核结果;

　　4、裁决考核结果的复核申请。

　　(四)人力资源总部具体负责对本办法拟订(修订)，并具体组织实施考核工作。

　　(五)考核领导小组成员应严格按规定实事求是地进行考核，对在考核过程中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为的，必须严肃处理。

　　第四条 考核实施

　　考核由公司考核领导小组统一布置，根据层级管理原则分层实施，归口管理。

　　(一)部门考核

　　部门考核是对各部门在考核区间工作情况的一个评定，它既是部门工作业绩的综合反映，也将影响员工个人考核成绩。各部门在本部门工作总结的基础上，由公司领导评分和部门互评，考核领导小组评定。

　　营业部考核按公司《营业部综合考核办法》执行。

　　(二)员工考核:

　　1、各部门员工由本部门总经理(含主持工作的副总经理，下同)进行考核;

　　2、各部门(含营业部及证券管理总部，下同)总经理由公司领导进行考核;同时兼任证券管理总部和营业部总经理的，将证券管理总部工作纳入营业部总经理的考核中;

　　3、营业部财务、电脑负责人同时接受业务归口部门及所在营业部的考核;

　　4、营业部其他员工的考核由各营业部自行组织实施，考核结果须报考核领导小组审核。

　　第五条 考核内容

　　(一)部门考核是基于本部门在考核区间工作情况及各项指标得分情况进行评定。包括计划完成情况、费用与成本控制、部门协作满意度、风险控制、公司文化认可度及内部管理等各项指标内容，根据部门性质不同，设定标准及考核标准不同。

　　(二)员工考核是对员工个人工作表现及业绩情况的评定，包括基本素质及工作态度、工作能力、工作业绩三个方面内容，根据岗位及职别的不同，设定不同的考核标准。

　　部门考核结果对员工考核的最终结果有一定影响。

　　第六条 考核的方法及基本程序

　　(一)部门考核由部门总经理对本部门工作进行总结，各项指标情况由相关部门提供，由公司领导评分及部门互评共同完成。

　　营业部的考核由营销管理总部根据《营业部综合考核办法》考核汇总。

　　详见附件一《国盛证券部门考核综合评分表(职能部门)》、附件二《国盛证券部门考核综合评分表(业务部门)》、附件三《国盛证券部门考核评定总表》、附件四《国盛证券营业部考核综合评分表》

　　(二)员工考核由两部分组成：第一部分是部门考核结果对员工考核的影响权重;第二部分由员工所在部门相关人员对其进行个人评分，评分结果占另一部分权重。

　　第二部分采取工作写实、自然观察及量表评定相结合的考核方法。工作写实为员工对自己在考核区间的工作行为进行举证及小结;自然观察法是指在日常工作中对员工进行直接观察了解，对员工进行考核描述的一种方式;量表评定法是指根据岗位的不同制定不同的考核细则，用表格形式表现出来，并结合自然观察法对员工的态度、能力、业绩进行综合考核的方法。

　　(三)一般员工及二级部门经理(副经理，下同)、总经理助理(主任助理，下同)、副总经理(副主任，下同)的考核均由其直接主管负责。一般员工的直接主管为二级部门经理或总经理助理或副总经理;总经理助理、副总经理的直接上级主管为部门总经理。

　　1、被考核人提交考核区间工作写实并进行自评;

　　2、根据被考核人工作写实及自评情况，采用自然观察法及量表评定法，依据《职位说明书》职责履行情况，分别填写附件五《国盛证券员工考核个人评分表(职能部门普通员工)》、附件七《国盛证券员工考核个人评分表(业务部门普通员工)》，进行他评;他评包括互评、直接主管及部门总经理评定;员工间互评采取无记名评定;

　　3、直接主管根据被考核人的工作写实及自评，在日常自然观察的基础上写出评述;

　　部门总经理根据直接主管对被考核人的评述，和《国盛证券员工考核个人评分表》(附件五、附件七)得分，确定被考核人的个人评分部分的考核结果，并对被考核人进行综合评述;

　　部门总经理如果即为直接主管则直接进行评述，并确定被考核人的个人评分部分的考核结果。

　　4、各部门填写《国盛证券员工考核评定总结表》(附件九、附件十)，并得出员工的最终考核结果;

　　5、提交考核领导小组审核;

　　6、考核领导小组将考核结果委托相关人员通知被考核人。

　　(四)部门总经理由公司有关领导进行考核。

　　1、部门总经理提交述职报告、部门年度总结;

　　2、采用自然观察法及量表评定法，根据《职位说明书》职责履行情况，由公司有关领导填写附件六《国盛证券员工考核个人评分表(职能部门总经理)》、附件八《国盛证券员工考核个人评分表(业务部门总经理)》，进行上级评述;

　　3、公司分管领导根据被考核人的述职报告、部门工作总结，以及《国盛证券员工考核个人表》(附件六、附件八)得分情况，进行书面评述;

　　4、填写《国盛证券员工考核评定总结表》(附件十一);

　　5、提交考核领导小组，确定最终考核结果;

　　6、考核领导小组委托相关人员将考核结果通知被考核人。

　　第七条 考核评分

　　(一)考核结果分为优秀(a)、良好(b)、合格(c)、基本合格(d)、不合格(e)五个等次。

　　(二)部门考核、员工考核结果的等次划分：考评总分90分(含)以上为优秀(a)、80分(含)至90分为良好(b)、70分(含)至80分为合格(c)、60分(含)至70分为基本合格(d)、60分以下为不合格(e)。

　　(三)员工考核优秀(a)的比例不得超过10%。

　　第八条 考核结果与反馈

　　被考核部门或个人如果对考核结果有异议，可在得到考核结果之日向考核领导小组申请复核，考核领导小组在三日内给出回复意见。

　　上级主管对下级被考核部门及个人有解释、沟通考核结果的义务，同时要针对考核结果与被考核相关人员进行面谈，帮助被考核部门及相关人员提出目标步聚、改进工作的建议。对部门员工的沟通面谈由该部门总经理实施;对部门总经理的沟通面谈工作由公司分管领导负责实施。

　　第九条 考核结果的使用

　　(一)部门考核结果作为年终绩效薪酬分配的依据，对绩效表现出色的部门进行褒奖以鼓励进步，对表现欠佳的部门进行指导改进。

　　(二)根据员工的考核结果确定被考核员工年终绩效薪酬，并作为晋升、降职、调职、离职等异动情况的依据。

　　1、被考核人被评定为优秀的，具有优先晋升职务(技术序列等级)的资格;

　　2、被考核人被评定为合格以上等次的，方可推荐参加各类专业培训或学*进修;

　　3、被考核人被评定为基本合格的，取消上一年度年终绩效薪酬分配，并于下一年度予以调整岗位;

　　4、被考核人被评定为不合格的，取消上一年度年终绩效薪酬分配，并于下一年度予以降职、调整岗位或解聘;

　　5、若被考核人连续两年被评为基本合格的，以不合格者处理。

　　第十条 考核保密及档案管理

　　(一)考核结果只对同部门考核者、被考核者公开。

　　(二)任何人不得将考核结果告诉无关人员。

　　(三)考核结果按档案管理程序由人力资源总部统一管理，并将个人的考核结果存入员工个人档案。

　　(四)营业部考核结果档案由营业部统一管理，考核结果报人力资源总部备案。

　　第十一条 本办法由人力资源总部负责解释，自发布之日起生效。第一章 总 则

　　第一条 为准确衡量各单位、部门工作业绩，科学评价员工岗位效能，进一步激发员工的工作积极性和创造性，促进公司快速健康发展，特制定本办法。

　　第二条 绩效考核与管理原则：

　　(一)客观公正、实事求是的原则。根据考核的条件和标准，实事求是、客观公正地对被考核单位、部门做出恰如其分的评价。

　　(二)注重工作实绩原则。在对被考核单位、部门的目标内容进行全面考核的基础上，以考核履行岗位职责的情况和工作实绩为主。

　　(三)民主公开的原则。公司将考核目的、时间、内容、指标体系、考核形式等相匹配并将其公布于众，并将考核结果通知被考核人。

　　(四)全面考核、综合评定的原则。采取被考核单位(部门)自查、日常考核为主等形式相结合，以定量考核为主，定性考核为辅。

　　(五)与薪酬分配挂钩原则。考绩结果作为权衡被考核单位工作业绩的主要因素，在薪酬分配、职务晋升、个人发展等方面体现出来，更好地提高工作效率和效果。

　　第三条 考核依据：

　　以被考核单位的岗位职责、绩效计划目标完成情况以及日常考核档案为依据。

　　第四条 适用范围：

　　本办法适用公司所有单位、部门和全体员工。

　　第二章 绩效考核组织形式

　　第五条 公司成立考核委员会，由公司高层管理人员组成，其主要职责为：

　　负责根据公司年度整体经营战略规划，审定公司年度绩效目标管理体系，审核、审批考核计划和方案，解决、仲裁考核中的一些重大问题，审定公司季度、年度考核结果。

　　第六条 考核委员会下设质量管理办公室，其主要职责：

　　1、负责公司质量管理体系的建立、实施;

　　2、制定公司考核计划和方案;

　　3、负责考核前的培训工作;

　　4、指导各单位(部门)的绩效考核工作;

　　5、仲裁考核中的一般问题;

　　6、协调与督察各单位的考核工作。

　　第七条 组织形式及考核方式：

　　公司采取二级考核形式组织考核，即考核分为两个层次，每一层次均从其工作流程、服务对象的角度进行：

　　(一)单位(部门)的考核：

　　质量管理办公室负责按季度对各单位(部门)进行考核，考核的`内容以业绩考核为主，以目标管理结合kpi指标进行考核，部门的绩效就是部门(单位)负责人的绩效。

　　(二)员工的考核：

　　即各单位(部门)负责人按月度对其责任范围内各岗位员工进行考核，考核主要运用目标管理方法，定量与定性相结合。其考核方案和考核结果由质量管理办公室负责监督。

　　(三)考核方式：

　　考核实行机关部门和基层单位互动式检查，由质量管理办公室组织考核专班对各基层单位进行检查考核，并组织基层单位有关人员对机关部门进行检查考核。

　　第八条 考核权限设定：

　　(一)考核准备：

　　质量管理办公室在每次考核之前，确定考核具体时间，准备考核所需要的考核评价表格，收集、整理考核所需信息，并组织、跟踪整个考核过程。

　　(二)考核权限设定：

　　1、对单位(部门)的考核：由公司质量管理办公室依据绩效考核指标进行考核，并根据绩效状况，确定下一阶段的改善措施。

　　2、对单位(部门)负责人的考核：由公司考核委员会依据所属单位(部门)绩效考核结果进行考核，研究决定最后考核结果。

　　3、对员工的考核：员工考核分初步核、复核：员工的所属单位(部门)对其进行初步考核，并给出考核结果;质量管理办公室负责对考核结果进行复核。员工考核标准、考核形式由单位(部门)自行制定，报质量管理办公室审定。

　　第九条 绩效考核的周期：

　　(一) 月度考核：每月进行一次员工业绩考核，其考核时间为：

　　每月1～4日为对上月业绩考核时间，并确定员工下月考核指标;每月5日为考核结果的上报时间(节假日顺延)。

　　(二)季度考核：每季度进行一次单位(部门)业绩考核，其考核时间为：下一季度第一个月7号以前为上季度业绩考核时间，下一季度第一个月10日前为考核结果上报时间。

　　(三)年度考核：每个年度进行一次综合考核，包括业绩、态度和能力考核，其考核时间为：

　　1、每年度12月25日至下年度1月14日为考核时间，并确定下年度工作目标和考核指标;

　　2、每年1月15日为上年度综合考核结果的上报时间;

　　3、每年1月16日至20日为年度考评统计分析与结果运用时间。

　　第三章 绩效考核等级

　　第十条 考核等级：

　　月度、季度考核：实行百分制考核。

　　(一)单位(部门)季度考核分为a、b、c三档，其中单位a档4名，b档6名，c档4名;部门a档3名，b档3名，c档2名。

　　(二)考核中凡有下列情况之一者，单位(部门)不能定为a档：

　　1、单位(部门)员工发生严重违法违纪行为，给公司利益和声誉造成影响或损失的;

　　2、因发生重大安全责任事故造成较大损失的;

　　3、因发生计划外生育或其它重大事项的。

　　为调动中心职工的工作积极性，建立公*合理、公开透明、有效激励的内部分配机制，根据〔〕号文件精神，结合我中心的实际情况，特制定本分配方案。

　　一、指导思想在上级核拨的绩效工资总量内，建立以职工奉献精神为宗旨，以提高职工敬业爱岗精神为核心，以促进职工绩效为导向的分配激励机制，调动全

　　体职工工作积极性，打破*均主义的分配办法，贯彻按劳分配的原则，实行“公*合理，按劳分配，优劳优酬，责重酬高”的绩效工资分配机制。

　　二、分配原则公*合理，按劳分配，优劳优酬，责重酬高。

　　三、奖励性绩效工资的构成比例我中心在职人员6人，全年绩效工资为69816元6人=418896元，其中全年基础性绩效工资为229680元(占全年绩效工资总量的54.8%)，全年奖励性绩效工资为189216元(占全年绩效工资总量的45.2%)。奖励性绩效工资由四部分组成，与绩效考核挂钩，根据绩效考核情况发放。

　　(一)月考勤奖，600元/月/人，按月发放。全年月考勤奖43200元，占全年奖励性绩效工资的22.8%;

　　(二)月绩效奖，基数为800元/月/人，根据不同的岗位职责进行分配。正科实职、副科实职、管理八级和专技十级职员、一般工作人员(包含管理九、十级和专技十一、十二、十三级)比例为1.3:1.2:1.1：1，按月发放。全年月考勤奖58560元，占全年奖励性绩效工资的30.9%;

　　(三)年度绩效奖，年末发放，年度绩效奖=(基本工资+基础性绩效工资)3.5。年度绩效奖71778元，占全年奖励性绩效工资的37.9%。

　　(四)其他绩效奖，年末发放，总额为15678元(未包含月考勤奖、月绩效奖、年度绩效奖扣发的金额和其他奖励)，占全年奖励性绩效工资的'8.3%。

　　四、考核办法

　　(一)月考勤奖

　　1、工作人员当月迟到或早退5次以内的，每次扣发50元，当月迟到或早退5次或以上的，全额扣发当月月考勤奖。无故旷工的，扣发当月全部月考勤奖;

　　2、当月请病事假3个工作日以内的，每个工作日扣发50元，当月请病假10个工作日或以上的，全额扣发当月月考勤奖，当月请事假3个工作日或以上的，全额扣发当月月考勤奖;

　　3、以上扣除、停发、没有领取的月考勤奖全部纳入单位其他绩效奖中。

　　(二)月绩效奖

　　1、满足以下条件之一的扣发当月月绩效奖25%：①当月迟到或早退达到6-10次的;②当月事假累计达4-6个工作日的;

　　2、满足以下条件之一的扣发当月月绩效奖50%：①当月迟到或早退超过10次的;②当月事假累计达到7-10个工作日的;③当月无故旷工累计达2个工作日的;

　　3、满足以下条件之一的全额扣发当月月绩效奖：①当月事假累计达10个工作日的;②当月无故旷工累计达2个工作日的;③因工作失职或违法乱纪，造成重大经济损失或恶劣影响的;④因工作失职在社会上造成严重不良影响的;⑤工作中弄虚作假、致使工作目标完不成或造成严重后果的。

　　4、经批准请病假的，按病假日数比例，扣发月绩效奖;

　　5、以上扣除、停发、没有领取的每月绩效奖全部纳入单位其他绩效奖中。

　　(三)年度绩效奖年度绩效奖根据个人年度考核情况，合格(含合格)以上的领取与个人职务(岗位、技术等级)相对应的年度绩效奖。合格(不含合格)以下的扣发当年年度绩效奖。年度考核优秀的工作人员在年度绩效奖部分基础上另加500元。年度累计事假超过60个工作日、病假90个工作日的全额扣发年度绩效奖。以上扣除、停发、没有领取的每月绩效奖全部纳入单位其他绩效奖中。

　　(四)其他绩效奖加班、值班、超工作量、年终先进奖励，按规定系数比例进行统筹发放。

　　五、其他问题

　　(一)有下列情形之一的，扣发全年奖励性绩效工资：

　　1、受刑事处罚，或受党、团内严重警告，行政记大过以上处分，处分期限未满或虽未规定处分期但处分期未满一年的;

　　2、被市级(含市级)以上效能告诫或通报的;

　　3、表现很差、群众意见很大的。扣发的奖励性绩效工资全部纳入单位其他绩效奖中。

　　(二)国家法定的假期(如探亲假、婚假、生育假、丧假等)按有关规定执行。

　　(三)本文未涉及而政策法规有规定的，按相应规定处理。

　　第一条 考核目的

　　为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。

　　第二条 考核范围

　　本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。

　　第三条 考核原则

　　1、以公*、公正、全面、客观的原则为主导；

　　2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；

　　3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。

　　第四条 考核时间

　　1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。

　　2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。

　　第五条 考核形式

　　各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。

　　第六条 考核办法

　　考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。

　　第七条 考核内容

　　1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表�　�

　　2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表��。

　　3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

　　4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

　　第八条 专项考核

　　1、试用期考核

　　对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

　　对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；

　　2、后进员工考核

　　对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

　　3、个案考核

　　对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

　　4、调任考核

　　因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。

　　第九条 考核程序

　　1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。

　　2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。

　　3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。

　　4、管委会根据当期工作开展的'主、客观因素影响审核确定考核结果。

　　5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。

　　6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

　　第十条 考核结果

　　1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：

　　① 考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%；

　　② 90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%；

　　③ 80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%；

　　④ 60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%；

　　⑤ 50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。

　　2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。

　　第十一条 考核结果的作用

　　考核结果作为员工个人

　　工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：

　　1、与员工个人薪酬挂钩；

　　2、是决定员工岗位职务升降的主要依据；

　　3、与员工福利等待遇相关；

　　4、决定对员工的奖励与惩罚。

　　第十一条 附 则

　　1、本办法经公司总经理批准，自发布之日起实施。

　　2、本办法中各项条款由公司管委会负责解释。凡条款需要修订时，需报总经理批准后发布执行。

　　管理干部是企业的中坚力量，管理干部素质的好与差将直接影响到企业经营发展战略的制定与执行。对管理干部进行科学评价，有利于企业正确认识并有效提升管理干部的能力与水*，从而有利于企业长期良性健康地经营与发展。

　　然而如何评价管理干部一直是令企业HR们感到头疼的问题。例如，如果评价管理干部单看业绩指标，那么一些难度较大的管理岗位由于工作任务复杂度高，业绩考核往往不太理想；然而一些职能部门管理者，由于工作内容较为标准，难度较小，业绩考核成绩往往比较高。所以遵循单一评价目标依靠单一评价指标对不同作用的管理岗位进行评价显然不太合适。

　　要对管理干部进行科学全面地评价，必须因岗制宜，由于不同管理干部岗位设置的目的不同，HR对其评价目的也应相应变化。此外，对管理干部进行科学全面地评价还需要合理指标体系的支持，对此华恒智信研究团队认为，企业对管理干部的评价目的不同，其具体的评价指标也不同，应根据评价目的细化评价指标。团队经过多年实践与研究总结出如下三种评价目的，希望对企业评价指标的确立有所帮助。

　　第一、以奖金发放为目的，即企业进行人员评估的目的是为了给多劳人员发放更多奖金，此时的评价指标应以业绩为导向，进行多劳多得的评估。不同岗位应有其相应的价值所在，作为管理干部，主要的评价指标应为业绩与责任，其中业绩可主要以工作团队整体的业绩提升为指标，而责任可以通过组织管理、技术更新、正向文化传递及业绩增量等衡量。企业这种以发放更多奖金为目的的评价可以更好地鼓励优秀团队的出现。

　　第二、以是否胜任岗位为目的的评价。以是否胜任岗位为目的的评价又称为任职评价，主要是对岗位所需技能与人才所有能力匹配程度的评价。企业在进行任职评价时应将对岗位所需素质与人才具备素质两者的评估有机结合起来，更好地做到人岗匹配。例如，某岗位需要较强的沟通能力，而在职人员组织协调能力更加突出，该人员则可能不胜任该岗位，但这并不能说明人员能力不够，只是岗位与人员不匹配。此时就不能单纯依赖业绩进行评价，而应以是否胜任岗位为目的建立评价指标进行人岗匹配程度评价。企业这种以是否胜任岗位为目的的评价能够帮助企业找到合适的人员来完成经营目标，也有利于内部人员素质的发展和培养。

　　第三、以发现人才、持久培养后备人才为目的的评价。企业为自身能够更持久的发展，希望人才能够一专多能，发现并且培养后备人才，这种目的的评价应该注重对评价对象潜在素质的评估。例如，业务类人员应具备大局意识、市场拓展意识等潜在素质，保洁员应具备爱干净等素质，优秀管理干部突出的`潜在特质应该是主动性，即进取心。企业这种以发现人才、持久培养后备人才为目的的评价能够激发企业人才的创造精神，形成后备人才资源，为实践企业的战略目标提供坚实的人才保障。

　　总结而言，企业应根据管理干部的不同职责确立其相应的评价目的，根据不同评价目的的不同影响确定相应的评价指标。当企业以奖金发放为目的时，应将业绩作为评价指标；以是否胜任岗位为目的时，应将任职资格作为评价指标；而以发现人才储备人才为目的时，应以潜在素质特征为评价指标。

　　管理干部是企业的中坚力量，管理干部素质的好与差将直接影响到企业经营发展战略的制定与执行。对管理干部进行科学评价，有利于企业正确认识并有效提升管理干部的能力与水*，从而有利于企业长期良性健康地经营与发展。

　　然而如何评价管理干部一直是令企业HR们感到头疼的问题。例如，如果评价管理干部单看业绩指标，那么一些难度较大的管理岗位由于工作任务复杂度高，业绩考核往往不太理想；然而一些职能部门管理者，由于工作内容较为标准，难度较小，业绩考核成绩往往比较高。所以遵循单一评价目标依靠单一评价指标对不同作用的管理岗位进行评价显然不太合适。

　　要对管理干部进行科学全面地评价，必须因岗制宜，由于不同管理干部岗位设置的目的不同，HR对其评价目的也应相应变化。此外，对管理干部进行科学全面地评价还需要合理指标体系的支持，对此华恒智信研究团队认为，企业对管理干部的评价目的不同，其具体的评价指标也不同，应根据评价目的细化评价指标。团队经过多年实践与研究总结出如下三种评价目的，希望对企业评价指标的确立有所帮助。

　　第一、以奖金发放为目的，即企业进行人员评估的目的是为了给多劳人员发放更多奖金，此时的评价指标应以业绩为导向，进行多劳多得的'评估。不同岗位应有其相应的价值所在，作为管理干部，主要的评价指标应为业绩与责任，其中业绩可主要以工作团队整体的业绩提升为指标，而责任可以通过组织管理、技术更新、正向文化传递及业绩增量等衡量。企业这种以发放更多奖金为目的的评价可以更好地鼓励优秀团队的出现。

　　第二、以是否胜任岗位为目的的评价。以是否胜任岗位为目的的评价又称为任职评价，主要是对岗位所需技能与人才所有能力匹配程度的评价。企业在进行任职评价时应将对岗位所需素质与人才具备素质两者的评估有机结合起来，更好地做到人岗匹配。例如，某岗位需要较强的沟通能力，而在职人员组织协调能力更加突出，该人员则可能不胜任该岗位，但这并不能说明人员能力不够，只是岗位与人员不匹配。此时就不能单纯依赖业绩进行评价，而应以是否胜任岗位为目的建立评价指标进行人岗匹配程度评价。企业这种以是否胜任岗位为目的的评价能够帮助企业找到合适的人员来完成经营目标，也有利于内部人员素质的发展和培养。

　　第三、以发现人才、持久培养后备人才为目的的评价。企业为自身能够更持久的发展，希望人才能够一专多能，发现并且培养后备人才，这种目的的评价应该注重对评价对象潜在素质的评估。例如，业务类人员应具备大局意识、市场拓展意识等潜在素质，保洁员应具备爱干净等素质，优秀管理干部突出的潜在特质应该是主动性，即进取心。企业这种以发现人才、持久培养后备人才为目的的评价能够激发企业人才的创造精神，形成后备人才资源，为实践企业的战略目标提供坚实的人才保障。

　　总结而言，企业应根据管理干部的不同职责确立其相应的评价目的，根据不同评价目的的不同影响确定相应的评价指标。当企业以奖金发放为目的时，应将业绩作为评价指标；以是否胜任岗位为目的时，应将任职资格作为评价指标；而以发现人才储备人才为目的时，应以潜在素质特征为评价指标。

　　第一章总则

　　第一条目的

　　为在XX公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。

　　第二条原则

　　(一）考核尽可能支持战略和文化；

　　(二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效；

　　(三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；

　　(四）以正激励为主，负激励为辅；

　　第三条适用范围

　　本制度适用于公司中层及一般员工的考核。

　　（注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。）

　　第二章考核的对象、维度和周期

　　第四条考核对象为公司中层及一般员工。

　　第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。

　　每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。

　　（一）绩效维度：

　　绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

　　1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。

　　2.周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。

　　3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。

　　（二）态度维度

　　指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：

　　1.积极性

　　2.协作性

　　3.责任心

　　4.纪律性

　　（三）能力维度：

　　指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类：

　　能力考核指标：

　　1.领导能力

　　2.沟通能力

　　3.判断和决策能力

　　4.计划和执行能力

　　5.学*知识能力

　　第六条月度考核过程采用上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合的方式进行；所有员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。

　　第七条考核周期

　　公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月1日至月底最后一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。

　　第八条考核的组织管理

　　考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核打分不公开。

　　为加强我校内部管理,提高工作效率，充分体现多劳多得、优绩优酬，调动教师工作积极性，强化教师岗位意识、团队意识、责任意识、创新意识和竞争意识，构建合理、公*、公正、具有激励机制的学校内部分配制度，根据江宁区教育局《关于义务教育学校较职工绩效考核工作的指导意见(试行)》结合我校实际制定本方案。

　　一、领导机构

　　学校成立绩效工资分配工作领导小组(名单附后)，负责对岗位津贴、教师师德、工作量、工作业绩等进行考核，以及绩效工资的分配、发放、解释等方面，确保绩效工资公*、公正地发放。

　　二、考核对象和时间

　　学校在编在岗的全体教师，时间为20*年度。

　　三、分配原则

　　1.尊重规律，以人为本。尊重学校社区教育工作规律，尊重教师的主体地位，充分体现教师在社区教育中的主动性、创新性、实践性和灵活性的特点。

　　2.师德为先，注重实绩。把师德放在首位，注重教师履行职责和实际工作表现和贡献。

　　3.激励先进、促进发展。鼓励教师全身心投入到社区教育工作中去，不断提高自身素质和从事社区教育的工作能力。

　　4.客观公正、简便易行。坚持实事求是、民主公开、科学合理、程序规范、讲究实效。

　　四、奖励性绩效工资发放形式

　　教师奖励性绩效工资分上学期、下学期两次考核，一次造册，报教育局审核，通过个人帐户直接划拨到教师个人工资卡上。

　　五、考核项目

　　1.基础性绩效考核

　　(1)对遵守职业道德规范，履行岗位职责，服从工作安排，满工作量，完成学校规定教育教学任务的教师，全额发放基础性绩效工资，

　　(2)对没有履行岗位职责，没有完成规定任务的教师，基础性绩效工资中的岗位津贴按比例减发。

　　(3)师德方面存在严重问题或因工作失误造成严重不良后果者，视具体情况减发基础性绩效工资。

　　(4)长期病假(2个月以上)，基础性绩效工资中的岗位津贴纳入病假工资计发基数。

　　(5)凡年度考核基本合格、不合格的人员，于考核结果审核备案后的次月起分别停发其基础性绩效工资中的1个月、2个月的岗位津贴，生活补贴按标准发放。

　　2.奖励性绩效考核

　　分上学期、下学期两次考核。教师的奖励性绩效考核工资按年度发放。计算公式为：

　　(1)学期考核实际得分=职业道德分+考勤分+完成工作分+服从分工分+团结协作分+安全工作分。(具体计分办法附分)

　　(2)教师年度考核得分=上学期学期考核实际得分+下学期学期考核实际得分

　　(3)教师常规考核津贴=教师年度考核得分×分植系数

　　注：分值系数=全校参与考核教师的常规考核津贴总量÷全校教师常规工作绩效考核得分总和。

　　(注：全校参与考核教师的常规考核津贴总量是指扣除各种津贴和各种奖项后的津贴总量)

　　六、奖励性绩效考核内容及计分标准

　　1.业余班班主任津贴(考核小组考核)

　　按每月100元进行月考核，每年按实际工作月数计发。

　　2、管理干部津贴(考核小组考核)

　　按实际工作月数计发

　　副校长津贴：每个月400元

　　中层正职津贴：每月200元

　　中层副职津贴：每月100元

　　3、节假日加班或晚班上课津贴

　　学校统一安排加班或上课，每加班一天按80元计发，晚上上课按每小时40元计发。

　　4、创建项目奖

　　学校创建通过验收，按省级、市级、区级分别奖励每人1000元、800元、600元。

　　5、先进学校奖

　　学校获市级、区级先进集体分别奖励每人1000元、600元。

　　6、教育成果奖

　　(1)教师积极撰写社区教育论文，获得市级一等奖、二等奖、三等奖和区级一等奖、二等奖、三等奖分别奖励400元、300元、200元和300元、200元、100元。

　　(2)参与有关课题研究并通过结题，市级课题800，区级课题600。

　　(3)主动撰写通讯报导，在社区教育报头版3分、二版2分、三版1分。

　　(4)参与网站建设和管理，并达到每周更新所负责项目最少一次的'目标，加10分，达不到无分。

　　七、常规考核津贴

　　根据社区教育多任务、多头绪、突击性的特点，每个教师不可能固定某项具体工作，随时调整或分配某项工作，所以常规考核奖每学期设立100分，其中职业道德20分、考勤10分、完成工作任务40分、服从分工10分、团结协作10、安全工作10分。按学期考核。

　　1、职业道德(20分)

　　(1)爱岗敬业,为人师表。随意脱离岗位达10次，扣5分

　　(2)遵章守纪，执行学校规章制度。违章一次扣0.5分

　　(3)抵制有偿家教。发现一次扣一分，直至扣完职业道德分。

　　2、考勤(10分)

　　(事假必须请假，病假应有病假单和发票)

　　(1)学期事假4天，病假7天不扣分;

　　(2)学期事假3天以上，每超一天扣1分，直至扣完该项全部分值，并且，可出现负分;

　　(3)学期病假5天以上，每超1天扣0.5分，直至扣完该项全部分值，患重大疾病酌情扣分;

　　(4)迟到、早退1小时以内一次扣0.1分，迟到、早退超1.5小时扣0.5分，直至扣完该项全部分值，并且，可出现负分;

　　(5)无正当理由超假，按旷职处理，旷职半天扣0.5分，旷职1天扣1分，直至扣完该项全部分值，并且，可出现负分;

　　(6)学期出满勤者，另加1分。

　　3、完成工作任务(40分)

　　社区教育内容丰富、头绪繁杂,因工作需要，每个教师工作任务可能需要不断调整。学校每学期根据本校发展需要和目标任务要求分配到每个教师的具体工作和因工作需要而另外安排的工作为工作任务，另外安排的工作不属于超工作量。

　　(1)具备一定的工作量并且工作任务清楚，目的明确，履行工作职责。工作不负责任扣2分

　　(2)实施过程自主、独立、创新。工作过程因自己不去努力、不动脑筋而耽误工作扣2分。

　　(3)完成工作，过程清晰，资料齐全。工作不能完成，没留下齐全的资料扣2分。

　　(4)完成工作体会深刻，写出总结。没写总结或总结性论文扣2分。

　　4、服从分工(10分)

　　因社区教育的特殊性，每个人的分工是灵活多变的，突击任务也很多，需要教师的大局意识和整体意识，所以，需要设立服从分工项目分。

　　(1)顾全大局，服从工作需要。拒绝分工，造成不良影响一次扣1分。

　　(2)积极工作，完成工作任务。消极怠工，影响整体工作一次扣1分

　　5、团结协作10分

　　社区教育内容多，每个教师工作内容互相影响，相互联系，需要每位教师相互理解、相互配合、相互支持。

　　(1)相互抵触，互不配合，严重影响整体工作，一次扣1分。

　　(2)互相挑拨，制造矛盾，严重影响团结，一次扣1分

　　6、安全工作(10分)

　　(1)尊重学员，不要讽刺、挖苦学员。若因自己工作态度和方法不当造成对学员伤害1次扣1分。

　　(2)注意水电安全，若因自己过失造成学校财产损失一次扣1分。

　　(3)工作中注意维持教学秩序，若因自己管理过失或处理不当，造成学员受伤，1次扣1分。

　　八、奖励性绩效工资分配领导小组名单

　　组长：陈堂忠

　　副组长：叶永种

　　成员：王尚保王家敏

　　九、考核监督

　　实施考核全过程力求做到公开透明，坚持公*公正，充分发扬民主，随时接受教师的监督和质询。考核量化分数揭晓后，要在本校进行公示，公式期限不少于3个工作日。有意见的要及时核实，考核分值有误的，必须重新确定。

　　第一条 考核目的

　　为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。

　　第二条 考核范围

　　本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。

　　第三条 考核原则

　　1、以公*、公正、全面、客观的原则为主导；

　　2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；

　　3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。

　　第四条 考核时间

　　1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。

　　2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。

　　第五条 考核形式

　　各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。

　　第六条 考核办法

　　考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。

　　第七条 考核内容

　　1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表�　�

　　2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表��。

　　3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

　　4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

　　第八条 专项考核

　　1、试用期考核

　　对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

　　对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；

　　2、后进员工考核

　　对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

　　3、个案考核

　　对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

　　4、调任考核

　　因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。

　　第九条 考核程序

　　1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的'、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。

　　2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。

　　3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。

　　4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

　　5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。

　　6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

　　第十条 考核结果

　　1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：

　　① 考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%；

　　② 90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%；

　　③ 80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%；

　　④ 60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%；

　　⑤ 50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。

　　2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。

　　第十一条 考核结果的作用

　　考核结果作为员工个人

　　工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：

　　1、与员工个人薪酬挂钩；

　　2、是决定员工岗位职务升降的主要依据；

　　3、与员工福利等待遇相关；

　　4、决定对员工的奖励与惩罚。

　　第十一条 附 则

　　1、本办法经公司总经理批准，自发布之日起实施。

　　2、本办法中各项条款由公司管委会负责解释。凡条款需要修订时，需报总经理批准后发布执行。

　　第一章总则

　　第一条目的

　　1、为公*、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效地促进工作绩效改进，合理配置人力资源；

　　2、创建规范的考核*台，进一步规范、统一、完善工厂考评体系，更好地指引各部门开展考评工作；

　　第二条原则

　　严格遵循“公*、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

　　第三条适用范围

　　本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。

　　第二章考核体系

　　第四条考核内容

　　1、工作业绩（占80%）：分专项工作和日常工作两大项。专项工作是指员工月度工作计划中的工作内容（包含临时增加的计划外工作），专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核（如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达成情况等）。由于各部门、各岗位工作性质的`差异，专项工作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性。

　　2、工作能力和态度考核：考核员工为达到工作目标所需的各项知识、技能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等，各分项的考核权重由各部门自行制订；

　　3、加分项：考核员工创新、自主学*和特殊贡献等方面。

　　考核内容权重综合考核得分

　　工作业绩专项工作80分

　　两项比例由各部门灵活掌握，但总和为80分不变。得分=专项工作+日常工作+工作能力和态度+加分项