《第五项修炼：学*型组织的艺术与实践》作为一本管理学巨著，其指导意义不仅体现在组织管理方面，也同样适用于个人管理层面。读完这本书，我想从“学*型‘个人’的艺术与实践”的角度来总结一下个人的读书心得。
学*型个人
爱德华·戴明博士指出“流行的管理体系很摧残人”，他主要依据和批判的是流行管理体系的以下八个方面内容：依赖测量考评的管理；以服从为基调的文化；围绕结果的管理；“正确答案”对比“错误答案”；同质化；可预测性和可操控性；过度竞争与互不信任以及整体的缺失。他认为排斥无形指标，关注短期可见效益，依靠恐惧气氛管理等通用的管理手段体现出了流行管理体系的核心问题，即“致力于使一切趋于*庸”。
针对流行管理体系各种“摧残人”的现状，彼得·圣吉及其同事提出“五项修炼”的概念，并旨在通过其指导建立起一种“基于仁爱而不是恐惧气氛的、鼓励好奇心而不是固执“正确”答案的、有学*氛围而不是强调操控性的，非正统的管理体系”。
我想，《第五项修炼》不只修炼组织，相对应的，它也指导个人管理的修炼，五项修炼将有助于塑造积极主动而非源自恐惧的、富有好奇心而不是呆刻古板的，有开放精神而不是被动受控的学*型个人。
个人学*障碍
圣吉博士指出，由于“组织的设计和管理模式，人们对工作的定义，还有我们在思想和交往方面所受的教育”，造成了人们根本的学*障碍。书中主要将其总结为八个方面。这八个方面的学*障碍，也同样横亘在通往塑造“学*型个人”目标的道路上。
首先，“我就是我的职位”，圣吉指的是当组织中的人们只关注自己的职位时，他们对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。指的是一种孤立的，片面看问题的观点。“我就是我的`个人”，只是恰好在这个组织里，个人保持相当的独立性，与其他个体、与组织极少联系。我只不过暂时被划分到这个部门，在这一段时间里和这里的其他人同行，也几乎不会去关注和他人之间因“相互关联而产生的结果”，责任感只针对个人，如何也联系不到“系统”的角度。
第二，“敌人在外部”，是指观察世界缺乏系统性，就好像“被自己的影子追着，无法摆脱问题的困扰”。这里指的是过于强调外部原因，而忽视内因的作用。认为失败的原因只是因为竞争对手太强大，或者是因为他耍诈，只有他才是我成功的敌人，却看不到是因为自己的不自信，或是太自负给对方扫清了道路。如果不能突破这种“小我”的局限，站到这种互动关系以外，来改掉这种自怨自艾或是目中无人的缺陷，失败就会像影子，紧追不舍。
第三，源自掌控的幻觉，只有当我们认识到，我们是自己问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。因为感觉在大学以前，学校生活枯燥的只剩学*，于是在进入大学以后要“掌控”自己的生活，投身奉献于同学交际，社团活动，社会实践或修身养性，到后来发现，“对外开放”的荒废了课业学*，“闭关锁国”的丧失了互动交际。我们原本以为对生活的掌控，却亲手造成了各种的漏洞。
第四，执着于事件，转移了对事件背后长期规律性模式的注意力，干扰了对长期模式的理解力。指的是只关注短期利益，一叶障目不见森林。对一门课程，只执着于期末的考试，把注意力集中于考点，考题，重点和成绩，看不到它的框架，它的实践指导意义以及与其他课程之间的关联。
第五，煮蛙寓言，说的是对宏观缓慢变化细微征兆的把握，对环境的敏感度，也即危机意识。圣吉说问题在于“我们的心总是被锁在一个固定频率上，好像只能观察到每分钟跳动78次的东西”，却对其他视而不见。就像我们在学校的围墙里，只看得到考试大纲，学*成绩，却对就业市场上的需求变化毫无知觉。等到发觉的时候，往往为时已晚，悔不当初。
第六，从经验中学*的错觉，我们从经验中学*的最好，但许多最重要的决策所带来的结果恰恰是我们无法直接体验的。“判断力来自阅历，而阅历来自错误的判断”。这一经验学*的悖论要求决策的前瞻性和全面性，但现实总像是破碎的镜子，要求我们将其重新拼接来观察其中完整真实的影像。
第七，管理团队的神话的破灭。圣吉指出，集体决策已日益退化为“大家都能接受的妥协”，或者“干脆是强加在集体名义上的个人观点”。“我就是我自己”的自我认同，割断了单个个体与集体的责任联系，没有责任的维系，集体决策就像水面的浮萍，个体像随意游动的鱼群，在其影子内外任意出入。
五项修炼
圣吉博士提出基于五项构件技术的学*型组织的创新过程，这一技术集合包括系统思考，自我超越，心智模式，共同愿景和团队学*。他认为集合中的每一项技术都是其他各项成功运用的关键。把五项构件技术整合在一起的组织就好比一架起飞的DC－3型飞机，展翅飞往学*型组织成功运作的彼岸。
我认为在往“学*型个人”的转型过程中，这五项修炼法则也是同样适用的。
圣吉博士认为系统思考是学*型组织如何看待世界的基石。系统思考即“第五项修炼”，系统性的思考也是一种世界观，它否认孤立、片面的看问题，与马克思主义哲学当中提到的用联系的观点看问题有异曲同工之意。掌控故事的不是声音，而是耳朵。同样的世界，有人看到的只是眼前一棵树，有人看到的是蔚蓝的神秘星球。就像漫画，小丑只看到撞倒右边的木块后可以有更大的空间舒展胳膊，智者却看到接连倒下的多米诺骨牌在他左侧堪堪压下的阴影。系统思考教给我们认识问题的复杂性，不只是横截层面上的细节性复杂，还有纵剖面的复杂动态性。问题的复杂性导致系统学理论中的“补偿反馈”，好心办坏事的例子比比皆是。但硬币皆有两面，系统环境下的杠杆效应也为我们提供了事半功倍的可能。系统思考指导我们看清各种相互关联的结构，而不是线性的因果链，看清各种变化的过程模式，而不是静态的快照图像。
自我超越是一种不断为创造自己真心追求的生命成果而扩展自己能力的能力。掌握了自我超越方法的人，肯定是把生命当成创造性艺术品的人，他们不会以被动反应的观点去生活，而是从主动创造的视角去生活。自我超越首先是对自我的定位，在朝着既定目标前进的过程中，了解自己现在在哪儿是一件至关重要的事。对现状的定位也有助于拨开*在眼前的迷雾，防止在不断克服困难的过程中忘了最初的梦想和最终的目的。“人们从来不抗拒变化，他们抗拒被改变。”自我超越是指导我们用“主动改变”应对“被动改变”的良策。通过澄清愿景和面对现实，在理想与现实之间用差距推动起变革的力量，一步步超越过去的自我，一点点靠*志向的梦想。
心智模式是每个人头脑里的“黑匣子”，它塑造我们感知的方法，处理我们耳朵听到的故事。圣吉博士认为从黑匣子里弹出的跳跃性推断阻碍我们的学*，因为它成了不需要证明的东西，它把假设当成了事实。如果偏差出在假设环节，我们就不能指望系统思考会有什么意义，似乎只能在“老练的无能”的道路上越走越远。
共同愿景和团队学*主要是从组织和团队的角度探讨学*。个人团结为体，个人愿景的沟通和共鸣形成共同愿景，共同愿景的力量来自于个体愿景的共同关切，共同愿景的力量也作用于个体愿景。西方哲人说“在伟大面前，渺小消失了”。个人融入进组织，被组织的共同愿景感染，引导，于是渺小消失了，在更伟大的愿景的洪潮中，良性循环的雪球越滚越大。
以第五项修炼为基础的五项修炼法是一套组合拳，有攻有守，相得益彰。系统思考是自我超越、心智模式、共同愿景和团队学*的基石，反过来这四种修炼让系统思维长出现实的羽毛。掌握五项修炼是发展学*型个人的必选装备。
系统基本模型
圣吉说“我们都是被自己未察觉的结构所困之囚徒”，这里“未察觉的结构”即指系统的基本模式，圣吉认为随着我们学会识别更多的基本模式，就可能看清更多应对困难和挑战的杠杆效益作用点，并能向他人解释这样的变革机会。圣吉在书中介绍了有延迟的负反馈，增长极限，转移负担，恶性竞争，公地悲剧等几种常见的系统模式。
在我们个人的发展过程中，系统基本模式的运作轨迹也随处可见。比如转移负担模式中的目标侵蚀，这在意志不坚定者身上是非常常见的一种模式。在刚入学的时候，我们往往把目标定在一百米，要提高自己的整体素质，培养科研能力或提高适应社会的能力，这可能包括认认真真跟老师做研究，踏踏实实发表两篇论文，刻苦扎实英文基础，关注感兴趣的领域并培养发展未来工作所需之技能，系统一下对浅显生活哲学的理解，学会使用影音编辑，考到几个证书，到厉害的公司实*，或者还包括找到女朋友。然而，改进这一现实的行动与可能取得的结果之间会存在延迟，在延迟的时间里，愿景与现实之间的创造性张力被慢慢蚕食，情绪性张力反而扩张，于是就出现圣吉提到的应付结构性冲突的第一种策略，即降低愿景。通过降低愿景，来缓解膨胀的情绪性张力，激发萎靡的创造性张力，来实现现在是五十米的目标。可能是努力按时完成老师交给的任务，在奖学金评定之间拿到论文样刊，偶尔看下英文词汇，预计在下个学*报个什么证的考试，找个招人的公司实*。但是被侵蚀的原先的五十米就已经沦陷了。我们把负担转移到心理预期之外，是一种靠不吃饭来省钱的法子。但是如果我们掌握了基本的系统运作模式，就可以更好的处理系统中这种结构性冲突的问题，比如更用心的学*如何把我们认为实现目标需要做的事，与我们真正想要实现的目标本身区分开来，弄清提高自身素质和能力才是真正的目标，就不会把发表论文当成是禁锢；或者也可以通过更好的运用潜意识来缓解系统内冲突，加强负面愿景的力度，或运用意志力策略，来更有效利用杠杆原理促进系统的正常运转。
正如圣吉所说，物质科学的哲学理念主导了工业时代，基于对生命系统理解的生物科学的哲学理念正在开始主导知识时代。建立学*型组织是对抗流行管理弊病的良方，培养学*型个人也必将成为知识时代社会对个人越来越强烈的要求。以系统思考为第五项修炼的学*型组织的艺术与实践，同样也可以加强我们对“学*型个人”的管理能力。认清个人学*的障碍，树立五项修炼的思想，明辨并运用系统基本模式，步步为营，早日打造出一个学*型的自己。
为什么许多团队中，每个人的智商都超过120，而整体的智商只有62？
这是因为，组织的智障妨碍了组织的学*及成长，使组织被一种看不见的巨大力量浸蚀，甚至吞没了！
有五项新技术正在逐渐汇聚起来，是学*型组织演变成一项创新。我们称这五项学*型组织的技能为修炼。
第一项修炼：自我超越。
“自我超越”的修炼是学*不断厘清并加入个人的真正愿望，集中精力，培养耐性，并客观的观察现实。
员工多半为聪明的、受过良好的教育、充满活力、全力渴望出人头地。但他们到了30多岁是。通常只有少数*步青云，其他多数人都失掉了开始工作时所有的企图心（目标）、使命感与兴奋感，对于工作，他们只投入少许精力，心灵几乎全不在工作上。这就是我们几乎所有人都遇到的工作环境。
第二项修炼：改善心智模式。
“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图像、印象。（类似于心理学上的图式）
把镜子转学自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学*发掘内心世界的图像，是这些图像浮上表面，并加以审视。
有效的表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
这对于大多数人是难以做到的，越是年龄大，越难改变；年纪小有不知如何审视，更不谈改变了！
第三项修炼：建立共同愿景。
如果有一项领导的理念，几千年来一直在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同愿景的能力。
除了宗教，基本还没有出现有这么大凝聚力的组织。能够将某种理念鼓舞人心，做到的不少。我们如果在生活中有一群人为同一愿景，共同奋斗20年将是一段非常了不起的成就。
第四项修炼：团队学*。
团队学*的修炼的起点是“深度会谈”，即团队中的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。“自我防卫”是“深度会谈”的敌人，而且不易发觉，最终成了团队学*到一定程度后无法逾越的障碍。
这也是很多明星（企业、团体）生命力不超过40年的主要原因之一。
第五项修炼：系统思考。
我们深思熟虑的解决问题的'办法，很多时候成了制约我们到达成功的主要障碍，也许是轮回。亚马孙丛林中的一只蝴蝶扇动的翅膀会在德克萨斯州形成飓风，我们现在都是在想飓风什么时候出现，出现后我们如何防御，基本没有人，或许还没有这个能力知道如何不让飓风形成。说不定我们想到了预防一起飓风，采取了我们认为最科学的办法，却在某种程度上促进另外一起飓风的加强。
思考有时也许进入歧途。回头想想老子的“无为而治”也是另外一种正确的答案。
《第五项修炼：学*型组织的艺术与实践》作为一本管理学巨著，其指导意义不仅体现在组织管理方面，也同样适用于个人管理层面。读完这本书，我想从“学*型‘个人’的艺术与实践”的角度来总结一下个人的读书心得。
学*型个人
爱德华·戴明博士指出“流行的管理体系很摧残人”，他主要依据和批判的是流行管理体系的以下八个方面内容：依赖测量考评的管理；以服从为基调的文化；围绕结果的管理；“正确答案”对比“错误答案”；同质化；可预测性和可操控性；过度竞争与互不信任以及整体的缺失。他认为排斥无形指标，关注短期可见效益，依靠恐惧气氛管理等通用的管理手段体现出了流行管理体系的核心问题，即“致力于使一切趋于*庸”。
针对流行管理体系各种“摧残人”的现状，彼得·圣吉及其同事提出“五项修炼”的概念，并旨在通过其指导建立起一种“基于仁爱而不是恐惧气氛的、鼓励好奇心而不是固执“正确”答案的、有学*氛围而不是强调操控性的，非正统的管理体系”。
我想，《第五项修炼》不只修炼组织，相对应的，它也指导个人管理的修炼，五项修炼将有助于塑造积极主动而非源自恐惧的、富有好奇心而不是呆刻古板的，有开放精神而不是被动受控的学*型个人。
个人学*障碍
圣吉博士指出，由于“组织的设计和管理模式，人们对工作的定义，还有我们在思想和交往方面所受的教育”，造成了人们根本的学*障碍。书中主要将其总结为八个方面。这八个方面的学*障碍，也同样横亘在通往塑造“学*型个人”目标的道路上。
首先，“我就是我的职位”，圣吉指的是当组织中的人们只关注自己的职位时，他们对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。指的是一种孤立的，片面看问题的观点。“我就是我的个人”，只是恰好在这个组织里，个人保持相当的独立性，与其他个体、与组织极少联系。我只不过暂时被划分到这个部门，在这一段时间里和这里的其他人同行，也几乎不会去关注和他人之间因“相互关联而产生的结果”，责任感只针对个人，如何也联系不到“系统”的角度。
第二，“敌人在外部”，是指观察世界缺乏系统性，就好像“被自己的影子追着，无法摆脱问题的困扰”。这里指的是过于强调外部原因，而忽视内因的作用。认为失败的原因只是因为竞争对手太强大，或者是因为他耍诈，只有他才是我成功的敌人，却看不到是因为自己的不自信，或是太自负给对方扫清了道路。如果不能突破这种“小我”的局限，站到这种互动关系以外，来改掉这种自怨自艾或是目中无人的缺陷，失败就会像影子，紧追不舍。
第三，源自掌控的幻觉，只有当我们认识到，我们是自己问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。因为感觉在大学以前，学校生活枯燥的只剩学*，于是在进入大学以后要“掌控”自己的生活，投身奉献于同学交际，社团活动，社会实践或修身养性，到后来发现，“对外开放”的荒废了课业学*，“闭关锁国”的丧失了互动交际。我们原本以为对生活的掌控，却亲手造成了各种的漏洞。
第四，执着于事件，转移了对事件背后长期规律性模式的注意力，干扰了对长期模式的理解力。指的是只关注短期利益，一叶障目不见森林。对一门课程，只执着于期末的考试，把注意力集中于考点，考题，重点和成绩，看不到它的框架，它的实践指导意义以及与其他课程之间的关联。
第五，煮蛙寓言，说的是对宏观缓慢变化细微征兆的把握，对环境的敏感度，也即危机意识。圣吉说问题在于“我们的心总是被锁在一个固定频率上，好像只能观察到每分钟跳动78次的东西”，却对其他视而不见。就像我们在学校的围墙里，只看得到考试大纲，学*成绩，却对就业市场上的需求变化毫无知觉。等到发觉的时候，往往为时已晚，悔不当初。
第六，从经验中学*的错觉，我们从经验中学*的最好，但许多最重要的决策所带来的结果恰恰是我们无法直接体验的。“判断力来自阅历，而阅历来自错误的判断”。这一经验学*的悖论要求决策的前瞻性和全面性，但现实总像是破碎的镜子，要求我们将其重新拼接来观察其中完整真实的影像。
第七，管理团队的神话的破灭。圣吉指出，集体决策已日益退化为“大家都能接受的妥协”，或者“干脆是强加在集体名义上的个人观点”。“我就是我自己”的自我认同，割断了单个个体与集体的责任联系，没有责任的维系，集体决策就像水面的浮萍，个体像随意游动的鱼群，在其影子内外任意出入。
五项修炼
圣吉博士提出基于五项构件技术的学*型组织的创新过程，这一技术集合包括系统思考，自我超越，心智模式，共同愿景和团队学*。他认为集合中的每一项技术都是其他各项成功运用的关键。把五项构件技术整合在一起的组织就好比一架起飞的DC－3型飞机，展翅飞往学*型组织成功运作的彼岸。
我认为在往“学*型个人”的转型过程中，这五项修炼法则也是同样适用的。
圣吉博士认为系统思考是学*型组织如何看待世界的基石。系统思考即“第五项修炼”，系统性的思考也是一种世界观，它否认孤立、片面的看问题，与马克思主义哲学当中提到的用联系的观点看问题有异曲同工之意。掌控故事的不是声音，而是耳朵。同样的世界，有人看到的只是眼前一棵树，有人看到的是蔚蓝的神秘星球。就像漫画，小丑只看到撞倒右边的木块后可以有更大的空间舒展胳膊，智者却看到接连倒下的多米诺骨牌在他左侧堪堪压下的阴影。系统思考教给我们认识问题的复杂性，不只是横截层面上的细节性复杂，还有纵剖面的复杂动态性。问题的复杂性导致系统学理论中的“补偿反馈”，好心办坏事的例子比比皆是。但硬币皆有两面，系统环境下的杠杆效应也为我们提供了事半功倍的可能。系统思考指导我们看清各种相互关联的结构，而不是线性的因果链，看清各种变化的过程模式，而不是静态的快照图像。
自我超越是一种不断为创造自己真心追求的生命成果而扩展自己能力的能力。掌握了自我超越方法的人，肯定是把生命当成创造性艺术品的人，他们不会以被动反应的观点去生活，而是从主动创造的视角去生活。自我超越首先是对自我的定位，在朝着既定目标前进的过程中，了解自己现在在哪儿是一件至关重要的事。对现状的定位也有助于拨开*在眼前的迷雾，防止在不断克服困难的过程中忘了最初的梦想和最终的目的。“人们从来不抗拒变化，他们抗拒被改变。”自我超越是指导我们用“主动改变”应对“被动改变”的良策。通过澄清愿景和面对现实，在理想与现实之间用差距推动起变革的力量，一步步超越过去的自我，一点点靠*志向的梦想。
心智模式是每个人头脑里的“黑匣子”，它塑造我们感知的方法，处理我们耳朵听到的故事。圣吉博士认为从黑匣子里弹出的跳跃性推断阻碍我们的学*，因为它成了不需要证明的东西，它把假设当成了事实。如果偏差出在假设环节，我们就不能指望系统思考会有什么意义，似乎只能在“老练的无能”的道路上越走越远。
共同愿景和团队学*主要是从组织和团队的角度探讨学*。个人团结为体，个人愿景的沟通和共鸣形成共同愿景，共同愿景的力量来自于个体愿景的共同关切，共同愿景的力量也作用于个体愿景。西方哲人说“在伟大面前，渺小消失了”。个人融入进组织，被组织的共同愿景感染，引导，于是渺小消失了，在更伟大的愿景的洪潮中，良性循环的雪球越滚越大。
以第五项修炼为基础的五项修炼法是一套组合拳，有攻有守，相得益彰。系统思考是自我超越、心智模式、共同愿景和团队学*的基石，反过来这四种修炼让系统思维长出现实的羽毛。掌握五项修炼是发展学*型个人的必选装备。
系统基本模型
圣吉说“我们都是被自己未察觉的结构所困之囚徒”，这里“未察觉的结构”即指系统的基本模式，圣吉认为随着我们学会识别更多的基本模式，就可能看清更多应对困难和挑战的杠杆效益作用点，并能向他人解释这样的变革机会。圣吉在书中介绍了有延迟的负反馈，增长极限，转移负担，恶性竞争，公地悲剧等几种常见的系统模式。
在我们个人的发展过程中，系统基本模式的运作轨迹也随处可见。比如转移负担模式中的目标侵蚀，这在意志不坚定者身上是非常常见的一种模式。在刚入学的时候，我们往往把目标定在一百米，要提高自己的整体素质，培养科研能力或提高适应社会的能力，这可能包括认认真真跟老师做研究，踏踏实实发表两篇论文，刻苦扎实英文基础，关注感兴趣的领域并培养发展未来工作所需之技能，系统一下对浅显生活哲学的理解，学会使用影音编辑，考到几个证书，到厉害的公司实*，或者还包括找到女朋友。然而，改进这一现实的行动与可能取得的结果之间会存在延迟，在延迟的时间里，愿景与现实之间的创造性张力被慢慢蚕食，情绪性张力反而扩张，于是就出现圣吉提到的应付结构性冲突的第一种策略，即降低愿景。通过降低愿景，来缓解膨胀的情绪性张力，激发萎靡的创造性张力，来实现现在是五十米的目标。可能是努力按时完成老师交给的'任务，在奖学金评定之间拿到论文样刊，偶尔看下英文词汇，预计在下个学*报个什么证的考试，找个招人的公司实*。但是被侵蚀的原先的五十米就已经沦陷了。我们把负担转移到心理预期之外，是一种靠不吃饭来省钱的法子。但是如果我们掌握了基本的系统运作模式，就可以更好的处理系统中这种结构性冲突的问题，比如更用心的学*如何把我们认为实现目标需要做的事，与我们真正想要实现的目标本身区分开来，弄清提高自身素质和能力才是真正的目标，就不会把发表论文当成是禁锢；或者也可以通过更好的运用潜意识来缓解系统内冲突，加强负面愿景的力度，或运用意志力策略，来更有效利用杠杆原理促进系统的正常运转。
正如圣吉所说，物质科学的哲学理念主导了工业时代，基于对生命系统理解的生物科学的哲学理念正在开始主导知识时代。建立学*型组织是对抗流行管理弊病的良方，培养学*型个人也必将成为知识时代社会对个人越来越强烈的要求。以系统思考为第五项修炼的学*型组织的艺术与实践，同样也可以加强我们对“学*型个人”的管理能力。认清个人学*的障碍，树立五项修炼的思想，明辨并运用系统基本模式，步步为营，早日打造出一个学*型的自己。
美国的管理学大师彼得·圣吉和一些管理学学者、卓越的企业家共同努力数年，著成《第五项修炼——学*型组织的艺术与实务》一书，以崭新的意识为惶惶寻求出路的理论界、企业界以及所有的组织甚至全人类提出了一条新的管理思路，因而被称为“21世纪的管理圣经”。其宗旨是：将组织变成一个具有生命的有机体，面对任何复杂的外界变化，能灵活伸展，能随机而变。其核心观点是学*：组织的个人和企业一起学*，组织在个人通过学*完成不断自我超越的基础上，进行团队学*，从而使组织变成学*型组织。
打造学*形组织的五项修炼是：
第一项修炼：自我超越
“自我超越”的修炼是不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学*型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学*”。
第二项修炼：改善心智模式
“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学*发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视。它还包括进行一种有学*效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
第三项修炼：建立共同愿景
如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学*、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。
第四项修炼：团体学*
当一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，何以集体的智商只有六十二？团体学*的修炼即在处理这种困境。也有不少惊人的实例显示，团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学*的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学*方式为快。
第五项修炼：系统思考
惟有对整体、而不是对任何单独部分深入地加以思考，你才能够了解实情。系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分相总加和的效力。
融合五项修炼对成就学*型组织是非常重要的，然而这是一件充满挑战的工作，因为要整合出一项新工具，比单纯个别应用这些工具难多了。但同时，这样做所得到的回报是无可衡量的。
推荐彼得圣吉《第五项修炼》。
第一项修炼：自我超越:
自我超越是学*不断分辨并加深个人的真正愿望，专注，耐心，并客观的观察现实的过程。对实现内心深处愿望的渴求，不断追求超越自我，是一个持续不断的历程。保持开放的心态，允许自己的信念有被检讨的空间。
自我超越是建立学*型企业的基础。随时随地牢记，是为了提升自己的心性而工作。
第二项修炼：改善心智模式
心智模式，当我们观察世界，分析问题时，隐藏在我们内心深处，不易觉察的假设与成见。根据以往经验，当前状况，自以为是的假设。
第三项修炼：建立共同愿景
什么是愿景?愿景就是愿望的前景，愿望的影像。愿景的属性是惠及众人的。 个人的愿景与企业的愿景是完全一致的。
杰尔 韦尔奇的言论：企业家要做的两件事：1)制定企业的战略与规划(企业的使命，愿景，价值观);2)贯彻，执行，植入到每个员工。
怎么才算是建立了共同的愿景?
愿景有清晰的感召力;有团队的精神领袖;有以终为始的绩效体系;
检验这个愿景就是看，1)现有团队的成员，自我价值有无提高?2)是否有人愿意放弃高收入，高品质生活，社会层次更高的人，因为这个愿景，放弃本职工作加入你的团队?
第四项修炼：团队学*：
学*的首要任务不是接收新的资讯，而是改善旧有的心智模式。
团队学*中，最重要的是深度汇谈(融合，汇合，接纳，开放，包容)
学*更应该侧重于那些你不接纳的，晦涩难懂的。
第五项修炼：系统思考
领导者更是系统架构师;负责顶层思考设计，有全球化，开放的格局眼光，并保持持续学*成长。
团队成员是否能力相当，能力互补;
对比标杆，发心，发愿，达成目标;
战略一旦确定，领导者就是关键元素;领导者最重要的是打造团队的能力。如何能建立起自己打造团队的能力?每个人都有自己独特的方法和风格。
领导力的定义：
1)能定方向;
2)有承担;
领导力的核心：
1)管理自己;
2)管理他人。
分享一些领导者对于领导力的见解：
所谓领导力，就是一个有目标的人，组织了一群没有目标的人，实现自己目标的能力;
所有的领导力是思考能力;
我们扪心自问，我们是企业的领袖还是企业的老板?老板用权利和利益，领袖用使命和梦想引领;
领导力就是打造一个让员工产生归属感的组织的能力;
领导力就是向全世界表达你愿景的能力;
领导力是天生的吗?不是，只要有学*的决心和刻意练*，不断践行，分享梳理，就能掌握领导力。
养成结构性思考的*惯，掌握结构层次的洞察力，才可以发现行为背后的真正原因，切实解决问题。
——《第五项修炼》读书笔记6篇
推荐彼得圣吉《第五项修炼》。
第一项修炼：自我超越：
自我超越是学*不断分辨并加深个人的真正愿望，专注，耐心，并客观的观察现实的过程。对实现内心深处愿望的渴求，不断追求超越自我，是一个持续不断的历程。保持开放的心态，允许自己的信念有被检讨的空间。
自我超越是建立学*型企业的基础。随时随地牢记，是为了提升自己的心性而工作。
第二项修炼：改善心智模式
心智模式，当我们观察世界，分析问题时，隐藏在我们内心深处，不易觉察的假设与成见。根据以往经验，当前状况，自以为是的假设。
第三项修炼：建立共同愿景
什么是愿景？愿景就是愿望的前景，愿望的影像。愿景的属性是惠及众人的。个人的愿景与企业的愿景是完全一致的。
杰尔韦尔奇的言论：企业家要做的两件事：1）制定企业的战略与规划（企业的使命，愿景，价值观）；2）贯彻，执行，植入到每个员工。
怎么才算是建立了共同的愿景？
愿景有清晰的感召力；有团队的精神领袖；有以终为始的绩效体系；
检验这个愿景就是看，1）现有团队的成员，自我价值有无提高？2）是否有人愿意放弃高收入，高品质生活，社会层次更高的人，因为这个愿景，放弃本职工作加入你的团队？
第四项修炼：团队学*：
学*的首要任务不是接收新的资讯，而是改善旧有的心智模式。
团队学*中，最重要的是深度汇谈（融合，汇合，接纳，开放，包容）
学*更应该侧重于那些你不接纳的，晦涩难懂的。
第五项修炼：系统思考
领导者更是系统架构师；负责顶层思考设计，有全球化，开放的格局眼光，并保持持续学*成长。
团队成员是否能力相当，能力互补；
对比标杆，发心，发愿，达成目标；
战略一旦确定，领导者就是关键元素；领导者最重要的是打造团队的能力。如何能建立起自己打造团队的能力？每个人都有自己独特的方法和风格。
领导力的定义：1）能定方向；2）有承担；
领导力的核心：1）管理自己；2）管理他人。
分享一些领导者对于领导力的见解：
所谓领导力，就是一个有目标的人，组织了一群没有目标的人，实现自己目标的能力；
所有的领导力是思考能力；
我们扪心自问，我们是企业的领袖还是企业的老板？老板用权利和利益，领袖用使命和梦想引领；
领导力就是打造一个让员工产生归属感的组织的能力；
领导力就是向全世界表达你愿景的能力；
领导力是天生的吗？不是，只要有学*的决心和刻意练*，不断践行，分享梳理，就能掌握领导力。
养成结构性思考的*惯，掌握结构层次的洞察力，才可以发现行为背后的真正原因，切实解决问题。
在《第五项修炼》中，五项修炼被划分为：自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团体学*和系统思考。“自我超越”是不断反照个人对周边影响的一面镜子；“改善心智模式”专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失；“建立共同愿景”培养成员对团体的长期承诺；“团体学*”是发展团体力量，使团体力量超乎个人力量加总的技术；“系统思考”极其务实，可以使我们了解与现实世界之间的距离，它的精髓是用整体的观点观察周围的事物。融合五项修炼的最高境界就是建立学*型企业组织模型，其中的系统思考是核心，是动力，是扫除学*型企业智障的主力军。
读了彼得·圣吉的《第五项修炼》后，对“学*型组织”有了一个初步的理解。
一，创建学*型组织必须是自主的，是自愿的。
这一点非常重要。只有我们自己切实有这种迫切的需求，才会有效果。如果是上级的指令，是上级的要求，这是一种被动的，应对式的工作观；同时必须不是赶时髦，不是追风，否则只会是*。因此主动与迫切，这两点事关创建的成败。只有发自内心的，是出于对事业的爱，才会有成效。创建学*型组织，就是在为事业打造未来。
二，创建学*型组织没有模版，没有模式，没有地图。
创建的实践中，才认识到原来我的认识有误区。其实世界上没有什么放之四海而皆准的东西。过去我们搞什么东西都*惯有什么“模式”，强调一套方法和方式，拿过来就能用。现在看，这本身就不符合学*型组织理论。每个组织的具体情况不一样，创建的切入点也会不一样，我们强调的是差异化，是个性。达到的标准是不断变化的，这需要你自己不断设定，惟有此，才会实现真正的自我超越。
三，创建学*型组织是一个系统工程。
或许我们不知道学*型组织是什么，但我们一定要弄清学*型组织不是什么。学*型组织不是一项活动，我们必须明白创建学*型组织是可持续的，是永无止境的。这就符合学校的“第二曲线理论”。这样我们才会使组织内部的变化超前于外部的变化，才会保证组织内部有足够的活力，保持着核心的竞争优势，达到永续经营，基业长青。既然我们找到了创建学*型组织这条路，我们就不怕路远。
四，扩展组织创造未来的能量，保证拥有组织需要的持续增长的学*力，这需要全体成员全身心的投入。既然我们对过去的理论基础研究少，那么，现在市场的要求，需要我们来补上这一课。以改造我们的学*，改造我们的管理，提升我们的业绩。
在这本书中我还喜欢一个水煮青蛙的小故事：如果你把一只青蛙放在沸水中，它会立刻跳出。但是如果你把青蛙放在温水中，不去惊吓它，它将呆着不动。现在如果你慢慢加热，当温度从华氏70度上升到华氏80度，青蛙仍显得若无其事。甚至自得其乐。可悲的是当温度慢慢上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。为什么会这样？因为青蛙内部感应生存威胁的器官，只能感应出环境中激烈的变化，而不是针对缓慢渐进的变化。
大部分动态性复杂都是处于缓慢渐变的过程，极不易察觉。即使察觉了，已经为时已晚。在生活中，想想看，水质是突然变坏的？交通是突然拥塞的？健康是突然变差的？孩子是突然变坏的？
所以我们要学*看出缓慢渐进的过程，放慢自己认知变化的步调，并特别注意那些细微以及不寻常的变化，避免被煮青蛙的命运。
还有一个印象深刻的就是当阅读到第五章时，有个例子：在学校中，老师对学生的看法，会影响那位学生的行为。珍妮个性害羞，她在新学校第一学期的成绩特别差（因为她的父母感情不睦）。珍妮的老师于是认为她懒散。下一个学期，老师给予珍妮的关切更少，她的成绩于是更不好，因而个性更退缩。随着时间的过去，珍妮陷入一个恶化退缩的旋涡之中，被老师冠上不认真学*的标签后，她更加封闭。于是，被老师视为才能高的学生，得到更多的关切；而被视为才能低的学生，他们的成绩却因增强的反馈而更糟。最后演变成“差者愈差、优者愈优”。我认为老师应该公*对待学生，不应该片面的去评价对待某个学生。
通过阅读，让我们看到了个人及组织中几种潜藏着的巨大力量来源——它们是最根本、最持久、但却是最不明显的。当掌握这些力量，个人的生命空间会变得很大，才能成为一个全神贯注做自己真正想做的事，才能成为出色团体中的一分子，并在这个团体中，一群人以极不寻常的方式在一起工作，彼此信任，相互补长短，为共同的大目标全力以赴，并创造出惊人的成果。
《第五项修炼：学*型组织的艺术与实践》作为一本管理学巨著，其指导意义不仅体现在组织管理方面，也同样适用于个人管理层面。读完这本书，我想从“学*型‘个人’的艺术与实践”的角度来总结一下个人的读书心得。
学*型个人
爱德华·戴明博士指出“流行的管理体系很摧残人”，他主要依据和批判的是流行管理体系的以下八个方面内容：依赖测量考评的管理；以服从为基调的文化；围绕结果的管理；“正确答案”对比“错误答案”；同质化；可预测性和可操控性；过度竞争与互不信任以及整体的缺失。他认为排斥无形指标，关注短期可见效益，依靠恐惧气氛管理等通用的管理手段体现出了流行管理体系的核心问题，即“致力于使一切趋于*庸”。
针对流行管理体系各种“摧残人”的现状，彼得·圣吉及其同事提出“五项修炼”的概念，并旨在通过其指导建立起一种“基于仁爱而不是恐惧气氛的、鼓励好奇心而不是固执“正确”答案的、有学*氛围而不是强调操控性的，非正统的管理体系”。
我想，《第五项修炼》不只修炼组织，相对应的，它也指导个人管理的修炼，五项修炼将有助于塑造积极主动而非源自恐惧的、富有好奇心而不是呆刻古板的，有开放精神而不是被动受控的学*型个人。
个人学*障碍
圣吉博士指出，由于“组织的设计和管理模式，人们对工作的定义，还有我们在思想和交往方面所受的教育”，造成了人们根本的学*障碍。书中主要将其总结为八个方面。这八个方面的学*障碍，也同样横亘在通往塑造“学*型个人”目标的道路上。
首先，“我就是我的职位”，圣吉指的是当组织中的人们只关注自己的职位时，他们对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。指的是一种孤立的，片面看问题的观点。“我就是我的个人”，只是恰好在这个组织里，个人保持相当的独立性，与其他个体、与组织极少联系。我只不过暂时被划分到这个部门，在这一段时间里和这里的其他人同行，也几乎不会去关注和他人之间因“相互关联而产生的结果”，责任感只针对个人，如何也联系不到“系统”的角度。
第二，“敌人在外部”，是指观察世界缺乏系统性，就好像“被自己的影子追着，无法摆脱问题的困扰”。这里指的是过于强调外部原因，而忽视内因的作用。认为失败的原因只是因为竞争对手太强大，或者是因为他耍诈，只有他才是我成功的敌人，却看不到是因为自己的不自信，或是太自负给对方扫清了道路。如果不能突破这种“小我”的局限，站到这种互动关系以外，来改掉这种自怨自艾或是目中无人的缺陷，失败就会像影子，紧追不舍。
第三，源自掌控的幻觉，只有当我们认识到，我们是自己问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。因为感觉在大学以前，学校生活枯燥的只剩学*，于是在进入大学以后要“掌控”自己的生活，投身奉献于同学交际，社团活动，社会实践或修身养性，到后来发现，“对外开放”的荒废了课业学*，“闭关锁国”的丧失了互动交际。我们原本以为对生活的掌控，却亲手造成了各种的漏洞。
第四，执着于事件，转移了对事件背后长期规律性模式的注意力，干扰了对长期模式的理解力。指的是只关注短期利益，一叶障目不见森林。对一门课程，只执着于期末的考试，把注意力集中于考点，考题，重点和成绩，看不到它的框架，它的实践指导意义以及与其他课程之间的关联。
第五，煮蛙寓言，说的是对宏观缓慢变化细微征兆的把握，对环境的敏感度，也即危机意识。圣吉说问题在于“我们的心总是被锁在一个固定频率上，好像只能观察到每分钟跳动78次的东西”，却对其他视而不见。就像我们在学校的围墙里，只看得到考试大纲，学*成绩，却对就业市场上的需求变化毫无知觉。等到发觉的时候，往往为时已晚，悔不当初。
第六，从经验中学*的错觉，我们从经验中学*的最好，但许多最重要的决策所带来的结果恰恰是我们无法直接体验的。“判断力来自阅历，而阅历来自错误的判断”。这一经验学*的悖论要求决策的前瞻性和全面性，但现实总像是破碎的镜子，要求我们将其重新拼接来观察其中完整真实的影像。
第七，管理团队的神话的破灭。圣吉指出，集体决策已日益退化为“大家都能接受的妥协”，或者“干脆是强加在集体名义上的个人观点”。“我就是我自己”的自我认同，割断了单个个体与集体的责任联系，没有责任的维系，集体决策就像水面的浮萍，个体像随意游动的鱼群，在其影子内外任意出入。
五项修炼
圣吉博士提出基于五项构件技术的学*型组织的创新过程，这一技术集合包括系统思考，自我超越，心智模式，共同愿景和团队学*。他认为集合中的每一项技术都是其他各项成功运用的关键。把五项构件技术整合在一起的组织就好比一架起飞的DC－3型飞机，展翅飞往学*型组织成功运作的彼岸。
我认为在往“学*型个人”的转型过程中，这五项修炼法则也是同样适用的。
圣吉博士认为系统思考是学*型组织如何看待世界的基石。系统思考即“第五项修炼”，系统性的思考也是一种世界观，它否认孤立、片面的看问题，与马克思主义哲学当中提到的用联系的观点看问题有异曲同工之意。掌控故事的不是声音，而是耳朵。同样的世界，有人看到的只是眼前一棵树，有人看到的是蔚蓝的神秘星球。就像漫画，小丑只看到撞倒右边的木块后可以有更大的空间舒展胳膊，智者却看到接连倒下的多米诺骨牌在他左侧堪堪压下的阴影。系统思考教给我们认识问题的复杂性，不只是横截层面上的细节性复杂，还有纵剖面的复杂动态性。问题的复杂性导致系统学理论中的“补偿反馈”，好心办坏事的例子比比皆是。但硬币皆有两面，系统环境下的杠杆效应也为我们提供了事半功倍的可能。系统思考指导我们看清各种相互关联的结构，而不是线性的因果链，看清各种变化的过程模式，而不是静态的快照图像。
自我超越是一种不断为创造自己真心追求的生命成果而扩展自己能力的能力。掌握了自我超越方法的人，肯定是把生命当成创造性艺术品的人，他们不会以被动反应的观点去生活，而是从主动创造的视角去生活。自我超越首先是对自我的定位，在朝着既定目标前进的过程中，了解自己现在在哪儿是一件至关重要的事。对现状的定位也有助于拨开*在眼前的迷雾，防止在不断克服困难的过程中忘了最初的梦想和最终的目的。“人们从来不抗拒变化，他们抗拒被改变。”自我超越是指导我们用“主动改变”应对“被动改变”的良策。通过澄清愿景和面对现实，在理想与现实之间用差距推动起变革的力量，一步步超越过去的自我，一点点靠*志向的梦想。
心智模式是每个人头脑里的“黑匣子”，它塑造我们感知的方法，处理我们耳朵听到的故事。圣吉博士认为从黑匣子里弹出的跳跃性推断阻碍我们的学*，因为它成了不需要证明的东西，它把假设当成了事实。如果偏差出在假设环节，我们就不能指望系统思考会有什么意义，似乎只能在“老练的无能”的道路上越走越远。
共同愿景和团队学*主要是从组织和团队的角度探讨学*。个人团结为体，个人愿景的沟通和共鸣形成共同愿景，共同愿景的力量来自于个体愿景的共同关切，共同愿景的力量也作用于个体愿景。西方哲人说“在伟大面前，渺小消失了”。个人融入进组织，被组织的共同愿景感染，引导，于是渺小消失了，在更伟大的愿景的洪潮中，良性循环的雪球越滚越大。
以第五项修炼为基础的五项修炼法是一套组合拳，有攻有守，相得益彰。系统思考是自我超越、心智模式、共同愿景和团队学*的基石，反过来这四种修炼让系统思维长出现实的羽毛。掌握五项修炼是发展学*型个人的必选装备。
系统基本模型
圣吉说“我们都是被自己未察觉的结构所困之囚徒”，这里“未察觉的结构”即指系统的基本模式，圣吉认为随着我们学会识别更多的基本模式，就可能看清更多应对困难和挑战的杠杆效益作用点，并能向他人解释这样的变革机会。圣吉在书中介绍了有延迟的负反馈，增长极限，转移负担，恶性竞争，公地悲剧等几种常见的系统模式。
在我们个人的发展过程中，系统基本模式的运作轨迹也随处可见。比如转移负担模式中的目标侵蚀，这在意志不坚定者身上是非常常见的一种模式。在刚入学的时候，我们往往把目标定在一百米，要提高自己的整体素质，培养科研能力或提高适应社会的能力，这可能包括认认真真跟老师做研究，踏踏实实发表两篇论文，刻苦扎实英文基础，关注感兴趣的领域并培养发展未来工作所需之技能，系统一下对浅显生活哲学的理解，学会使用影音编辑，考到几个证书，到厉害的公司实*，或者还包括找到女朋友。然而，改进这一现实的行动与可能取得的结果之间会存在延迟，在延迟的时间里，愿景与现实之间的创造性张力被慢慢蚕食，情绪性张力反而扩张，于是就出现圣吉提到的应付结构性冲突的第一种策略，即降低愿景。通过降低愿景，来缓解膨胀的情绪性张力，激发萎靡的创造性张力，来实现现在是五十米的目标。可能是努力按时完成老师交给的'任务，在奖学金评定之间拿到论文样刊，偶尔看下英文词汇，预计在下个学*报个什么证的考试，找个招人的公司实*。但是被侵蚀的原先的五十米就已经沦陷了。我们把负担转移到心理预期之外，是一种靠不吃饭来省钱的法子。但是如果我们掌握了基本的系统运作模式，就可以更好的处理系统中这种结构性冲突的问题，比如更用心的学*如何把我们认为实现目标需要做的事，与我们真正想要实现的目标本身区分开来，弄清提高自身素质和能力才是真正的目标，就不会把发表论文当成是禁锢；或者也可以通过更好的运用潜意识来缓解系统内冲突，加强负面愿景的力度，或运用意志力策略，来更有效利用杠杆原理促进系统的正常运转。
正如圣吉所说，物质科学的哲学理念主导了工业时代，基于对生命系统理解的生物科学的哲学理念正在开始主导知识时代。建立学*型组织是对抗流行管理弊病的良方，培养学*型个人也必将成为知识时代社会对个人越来越强烈的要求。以系统思考为第五项修炼的学*型组织的艺术与实践，同样也可以加强我们对“学*型个人”的管理能力。认清个人学*的障碍，树立五项修炼的思想，明辨并运用系统基本模式，步步为营，早日打造出一个学*型的自己。
美国的管理学大师彼得·圣吉和一些管理学学者、卓越的企业家共同努力数年，著成《第五项修炼——学*型组织的艺术与实务》一书，以崭新的意识为惶惶寻求出路的理论界、企业界以及所有的组织甚至全人类提出了一条新的管理思路，因而被称为“21世纪的管理圣经”。其宗旨是：将组织变成一个具有生命的有机体，面对任何复杂的外界变化，能灵活伸展，能随机而变。其核心观点是学*：组织的个人和企业一起学*，组织在个人通过学*完成不断自我超越的基础上，进行团队学*，从而使组织变成学*型组织。
打造学*形组织的五项修炼是：
第一项修炼：自我超越
“自我超越”的修炼是不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学*型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学*”。
第二项修炼：改善心智模式
“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。把镜子转向自己，是心智模式修炼的`起步；借此，我们学*发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视。它还包括进行一种有学*效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
第三项修炼：建立共同愿景
如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学*、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。
第四项修炼：团体学*
当一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，何以集体的智商只有六十二？团体学*的修炼即在处理这种困境。也有不少惊人的实例显示，团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学*的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学*方式为快。
第五项修炼：系统思考
惟有对整体、而不是对任何单独部分深入地加以思考，你才能够了解实情。系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分相总加和的效力。
融合五项修炼对成就学*型组织是非常重要的，然而这是一件充满挑战的工作，因为要整合出一项新工具，比单纯个别应用这些工具难多了。但同时，这样做所得到的回报是无可衡量的。
昨天看了《第五项修炼》的序言与第一章，第一章强调的五项修炼的内容：
第一项修炼：自我超越
“自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断。通过学*型组织不断学*激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心 投入工作、实现创造和超越。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统，修炼时需要培养耐心、集中精力，对于学*如同对待自己的生命一般全身心地投入进学*型组织。它是学*型组织的精神基础。
第二项修炼，改善心智模式
心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等；我们通常不易察 觉。心智模式影响自我表现出来的行为；通常在刹那间决定什么可以做或不可以做，这就是心智模式在发挥着作用。改善心智模式我们把自己工作组织看成学*的场所，把自己工作组织看作是转向自己的镜子，这是心智模式修炼的起步，我们学*发掘内心世界的潜在能力，使这些能力浮在表面，并严加审视。它还包括进行一种有学*效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
第三项修炼，建立共同愿景
共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现的目标的内在的动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作为个人要建立善于将领导的理念融入到自己心里，在组织中为实现共同的愿望而努力，通过努力学*，产生追求卓越的想法，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。激发自己追求更高目标的热情，并在组织中获得鼓舞，使组织拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿望的能力。
第四项修炼，团队学*
团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学*的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学*方式为快。
团体学*的修炼从“深度汇谈”（dialogue） 开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力，让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。以有创造性的方式察觉别人的智慧，并使其浮现，学*的速度便能大增。在现代组织中，学*的基本单位是团体而不是个人团体学*，这显得非常重要。团体的智慧总是高于个人的智慧。 当团体真正在学*的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学*方式为快。
第五项修炼，系统思考
企业和人类的其他活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，因此必须进行系统思考修炼。系统思考的修炼是建立学*型组织最重要的修炼。
彼得·圣吉同时认为系统思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团队学*”与“自我超越”四项修炼来发挥其潜力。十分重视第五项修炼，并认为它高于其他四项修炼。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们，融合整体能得到大于各部分加总的效力
《第五项修练》的核心是强调以系统思考代替机械 思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的高“杠杆解”。
为什么许多团队中，每个人的智商都超过120，而整体的智商只有62？
这是因为，组织的智障妨碍了组织的学*及成长，使组织被一种看不见的巨大力量浸蚀，甚至吞没了！
有五项新技术正在逐渐汇聚起来，是学*型组织演变成一项创新。我们称这五项学*型组织的技能为修炼。
第一项修炼：自我超越。
“自我超越”的修炼是学*不断厘清并加入个人的真正愿望，集中精力，培养耐性，并客观的观察现实。
员工多半为聪明的、受过良好的教育、充满活力、全力渴望出人头地。但他们到了30多岁是。通常只有少数*步青云，其他多数人都失掉了开始工作时所有的企图心（目标）、使命感与兴奋感，对于工作，他们只投入少许精力，心灵几乎全不在工作上。这就是我们几乎所有人都遇到的工作环境。
第二项修炼：改善心智模式。
“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图像、印象。（类似于心理学上的图式）
把镜子转学自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学*发掘内心世界的图像，是这些图像浮上表面，并加以审视。
有效的表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
这对于大多数人是难以做到的，越是年龄大，越难改变；年纪小有不知如何审视，更不谈改变了！
第三项修炼：建立共同愿景。
如果有一项领导的理念，几千年来一直在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同愿景的能力。
除了宗教，基本还没有出现有这么大凝聚力的组织。能够将某种理念鼓舞人心，做到的不少。我们如果在生活中有一群人为同一愿景，共同奋斗20年将是一段非常了不起的成就。
第四项修炼：团队学*。
团队学*的修炼的起点是“深度会谈”，即团队中的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。“自我防卫”是“深度会谈”的敌人，而且不易发觉，最终成了团队学*到一定程度后无法逾越的障碍。
这也是很多明星（企业、团体）生命力不超过40年的主要原因之一。
第五项修炼：系统思考。
我们深思熟虑的解决问题的办法，很多时候成了制约我们到达成功的主要障碍，也许是轮回。亚马孙丛林中的一只蝴蝶扇动的翅膀会在德克萨斯州形成飓风，我们现在都是在想飓风什么时候出现，出现后我们如何防御，基本没有人，或许还没有这个能力知道如何不让飓风形成。说不定我们想到了预防一起飓风，采取了我们认为最科学的办法，却在某种程度上促进另外一起飓风的加强。
思考有时也许进入歧途。回头想想老子的“无为而治”也是另外一种正确的答案。
——《第五项修炼》读书笔记 (菁华5篇)
《第五项修炼：学*型组织的艺术与实践》作为一本管理学巨著，其指导意义不仅体现在组织管理方面，也同样适用于个人管理层面。读完这本书，我想从“学*型‘个人’的艺术与实践”的角度来总结一下个人的读书心得。
学*型个人
爱德华·戴明博士指出“流行的管理体系很摧残人”，他主要依据和批判的是流行管理体系的以下八个方面内容：依赖测量考评的管理；以服从为基调的文化；围绕结果的管理；“正确答案”对比“错误答案”；同质化；可预测性和可操控性；过度竞争与互不信任以及整体的缺失。他认为排斥无形指标，关注短期可见效益，依靠恐惧气氛管理等通用的管理手段体现出了流行管理体系的核心问题，即“致力于使一切趋于*庸”。
针对流行管理体系各种“摧残人”的现状，彼得·圣吉及其同事提出“五项修炼”的概念，并旨在通过其指导建立起一种“基于仁爱而不是恐惧气氛的、鼓励好奇心而不是固执“正确”答案的、有学*氛围而不是强调操控性的，非正统的管理体系”。
我想，《第五项修炼》不只修炼组织，相对应的，它也指导个人管理的修炼，五项修炼将有助于塑造积极主动而非源自恐惧的、富有好奇心而不是呆刻古板的，有开放精神而不是被动受控的学*型个人。
个人学*障碍
圣吉博士指出，由于“组织的设计和管理模式，人们对工作的定义，还有我们在思想和交往方面所受的教育”，造成了人们根本的学*障碍。书中主要将其总结为八个方面。这八个方面的学*障碍，也同样横亘在通往塑造“学*型个人”目标的道路上。
首先，“我就是我的职位”，圣吉指的是当组织中的人们只关注自己的职位时，他们对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。指的是一种孤立的，片面看问题的观点。“我就是我的`个人”，只是恰好在这个组织里，个人保持相当的独立性，与其他个体、与组织极少联系。我只不过暂时被划分到这个部门，在这一段时间里和这里的其他人同行，也几乎不会去关注和他人之间因“相互关联而产生的结果”，责任感只针对个人，如何也联系不到“系统”的角度。
第二，“敌人在外部”，是指观察世界缺乏系统性，就好像“被自己的影子追着，无法摆脱问题的困扰”。这里指的是过于强调外部原因，而忽视内因的作用。认为失败的原因只是因为竞争对手太强大，或者是因为他耍诈，只有他才是我成功的敌人，却看不到是因为自己的不自信，或是太自负给对方扫清了道路。如果不能突破这种“小我”的局限，站到这种互动关系以外，来改掉这种自怨自艾或是目中无人的缺陷，失败就会像影子，紧追不舍。
第三，源自掌控的幻觉，只有当我们认识到，我们是自己问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。因为感觉在大学以前，学校生活枯燥的只剩学*，于是在进入大学以后要“掌控”自己的生活，投身奉献于同学交际，社团活动，社会实践或修身养性，到后来发现，“对外开放”的荒废了课业学*，“闭关锁国”的丧失了互动交际。我们原本以为对生活的掌控，却亲手造成了各种的漏洞。
第四，执着于事件，转移了对事件背后长期规律性模式的注意力，干扰了对长期模式的理解力。指的是只关注短期利益，一叶障目不见森林。对一门课程，只执着于期末的考试，把注意力集中于考点，考题，重点和成绩，看不到它的框架，它的实践指导意义以及与其他课程之间的关联。
第五，煮蛙寓言，说的是对宏观缓慢变化细微征兆的把握，对环境的敏感度，也即危机意识。圣吉说问题在于“我们的心总是被锁在一个固定频率上，好像只能观察到每分钟跳动78次的东西”，却对其他视而不见。就像我们在学校的围墙里，只看得到考试大纲，学*成绩，却对就业市场上的需求变化毫无知觉。等到发觉的时候，往往为时已晚，悔不当初。
第六，从经验中学*的错觉，我们从经验中学*的最好，但许多最重要的决策所带来的结果恰恰是我们无法直接体验的。“判断力来自阅历，而阅历来自错误的判断”。这一经验学*的悖论要求决策的前瞻性和全面性，但现实总像是破碎的镜子，要求我们将其重新拼接来观察其中完整真实的影像。
第七，管理团队的神话的破灭。圣吉指出，集体决策已日益退化为“大家都能接受的妥协”，或者“干脆是强加在集体名义上的个人观点”。“我就是我自己”的自我认同，割断了单个个体与集体的责任联系，没有责任的维系，集体决策就像水面的浮萍，个体像随意游动的鱼群，在其影子内外任意出入。
五项修炼
圣吉博士提出基于五项构件技术的学*型组织的创新过程，这一技术集合包括系统思考，自我超越，心智模式，共同愿景和团队学*。他认为集合中的每一项技术都是其他各项成功运用的关键。把五项构件技术整合在一起的组织就好比一架起飞的DC－3型飞机，展翅飞往学*型组织成功运作的彼岸。
我认为在往“学*型个人”的转型过程中，这五项修炼法则也是同样适用的。
圣吉博士认为系统思考是学*型组织如何看待世界的基石。系统思考即“第五项修炼”，系统性的思考也是一种世界观，它否认孤立、片面的看问题，与马克思主义哲学当中提到的用联系的观点看问题有异曲同工之意。掌控故事的不是声音，而是耳朵。同样的世界，有人看到的只是眼前一棵树，有人看到的是蔚蓝的神秘星球。就像漫画，小丑只看到撞倒右边的木块后可以有更大的空间舒展胳膊，智者却看到接连倒下的多米诺骨牌在他左侧堪堪压下的阴影。系统思考教给我们认识问题的复杂性，不只是横截层面上的细节性复杂，还有纵剖面的复杂动态性。问题的复杂性导致系统学理论中的“补偿反馈”，好心办坏事的例子比比皆是。但硬币皆有两面，系统环境下的杠杆效应也为我们提供了事半功倍的可能。系统思考指导我们看清各种相互关联的结构，而不是线性的因果链，看清各种变化的过程模式，而不是静态的快照图像。
自我超越是一种不断为创造自己真心追求的生命成果而扩展自己能力的能力。掌握了自我超越方法的人，肯定是把生命当成创造性艺术品的人，他们不会以被动反应的观点去生活，而是从主动创造的视角去生活。自我超越首先是对自我的定位，在朝着既定目标前进的过程中，了解自己现在在哪儿是一件至关重要的事。对现状的定位也有助于拨开*在眼前的迷雾，防止在不断克服困难的过程中忘了最初的梦想和最终的目的。“人们从来不抗拒变化，他们抗拒被改变。”自我超越是指导我们用“主动改变”应对“被动改变”的良策。通过澄清愿景和面对现实，在理想与现实之间用差距推动起变革的力量，一步步超越过去的自我，一点点靠*志向的梦想。
心智模式是每个人头脑里的“黑匣子”，它塑造我们感知的方法，处理我们耳朵听到的故事。圣吉博士认为从黑匣子里弹出的跳跃性推断阻碍我们的学*，因为它成了不需要证明的东西，它把假设当成了事实。如果偏差出在假设环节，我们就不能指望系统思考会有什么意义，似乎只能在“老练的无能”的道路上越走越远。
共同愿景和团队学*主要是从组织和团队的角度探讨学*。个人团结为体，个人愿景的沟通和共鸣形成共同愿景，共同愿景的力量来自于个体愿景的共同关切，共同愿景的力量也作用于个体愿景。西方哲人说“在伟大面前，渺小消失了”。个人融入进组织，被组织的共同愿景感染，引导，于是渺小消失了，在更伟大的愿景的洪潮中，良性循环的雪球越滚越大。
以第五项修炼为基础的五项修炼法是一套组合拳，有攻有守，相得益彰。系统思考是自我超越、心智模式、共同愿景和团队学*的基石，反过来这四种修炼让系统思维长出现实的羽毛。掌握五项修炼是发展学*型个人的必选装备。
系统基本模型
圣吉说“我们都是被自己未察觉的结构所困之囚徒”，这里“未察觉的结构”即指系统的基本模式，圣吉认为随着我们学会识别更多的基本模式，就可能看清更多应对困难和挑战的杠杆效益作用点，并能向他人解释这样的变革机会。圣吉在书中介绍了有延迟的负反馈，增长极限，转移负担，恶性竞争，公地悲剧等几种常见的系统模式。
在我们个人的发展过程中，系统基本模式的运作轨迹也随处可见。比如转移负担模式中的目标侵蚀，这在意志不坚定者身上是非常常见的一种模式。在刚入学的时候，我们往往把目标定在一百米，要提高自己的整体素质，培养科研能力或提高适应社会的能力，这可能包括认认真真跟老师做研究，踏踏实实发表两篇论文，刻苦扎实英文基础，关注感兴趣的领域并培养发展未来工作所需之技能，系统一下对浅显生活哲学的理解，学会使用影音编辑，考到几个证书，到厉害的公司实*，或者还包括找到女朋友。然而，改进这一现实的行动与可能取得的结果之间会存在延迟，在延迟的时间里，愿景与现实之间的创造性张力被慢慢蚕食，情绪性张力反而扩张，于是就出现圣吉提到的应付结构性冲突的第一种策略，即降低愿景。通过降低愿景，来缓解膨胀的情绪性张力，激发萎靡的创造性张力，来实现现在是五十米的目标。可能是努力按时完成老师交给的任务，在奖学金评定之间拿到论文样刊，偶尔看下英文词汇，预计在下个学*报个什么证的考试，找个招人的公司实*。但是被侵蚀的原先的五十米就已经沦陷了。我们把负担转移到心理预期之外，是一种靠不吃饭来省钱的法子。但是如果我们掌握了基本的系统运作模式，就可以更好的处理系统中这种结构性冲突的问题，比如更用心的学*如何把我们认为实现目标需要做的事，与我们真正想要实现的目标本身区分开来，弄清提高自身素质和能力才是真正的目标，就不会把发表论文当成是禁锢；或者也可以通过更好的运用潜意识来缓解系统内冲突，加强负面愿景的力度，或运用意志力策略，来更有效利用杠杆原理促进系统的正常运转。
正如圣吉所说，物质科学的哲学理念主导了工业时代，基于对生命系统理解的生物科学的哲学理念正在开始主导知识时代。建立学*型组织是对抗流行管理弊病的良方，培养学*型个人也必将成为知识时代社会对个人越来越强烈的要求。以系统思考为第五项修炼的学*型组织的艺术与实践，同样也可以加强我们对“学*型个人”的管理能力。认清个人学*的障碍，树立五项修炼的思想，明辨并运用系统基本模式，步步为营，早日打造出一个学*型的自己。
为什么许多团队中，每个人的智商都超过120，而整体的智商只有62？
这是因为，组织的智障妨碍了组织的学*及成长，使组织被一种看不见的巨大力量浸蚀，甚至吞没了！
有五项新技术正在逐渐汇聚起来，是学*型组织演变成一项创新。我们称这五项学*型组织的技能为修炼。
第一项修炼：自我超越。
“自我超越”的修炼是学*不断厘清并加入个人的真正愿望，集中精力，培养耐性，并客观的观察现实。
员工多半为聪明的、受过良好的教育、充满活力、全力渴望出人头地。但他们到了30多岁是。通常只有少数*步青云，其他多数人都失掉了开始工作时所有的企图心（目标）、使命感与兴奋感，对于工作，他们只投入少许精力，心灵几乎全不在工作上。这就是我们几乎所有人都遇到的工作环境。
第二项修炼：改善心智模式。
“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图像、印象。（类似于心理学上的图式）
把镜子转学自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学*发掘内心世界的图像，是这些图像浮上表面，并加以审视。
有效的表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
这对于大多数人是难以做到的，越是年龄大，越难改变；年纪小有不知如何审视，更不谈改变了！
第三项修炼：建立共同愿景。
如果有一项领导的理念，几千年来一直在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同愿景的能力。
除了宗教，基本还没有出现有这么大凝聚力的组织。能够将某种理念鼓舞人心，做到的不少。我们如果在生活中有一群人为同一愿景，共同奋斗20年将是一段非常了不起的成就。
第四项修炼：团队学*。
团队学*的修炼的起点是“深度会谈”，即团队中的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。“自我防卫”是“深度会谈”的敌人，而且不易发觉，最终成了团队学*到一定程度后无法逾越的障碍。
这也是很多明星（企业、团体）生命力不超过40年的主要原因之一。
第五项修炼：系统思考。
我们深思熟虑的解决问题的'办法，很多时候成了制约我们到达成功的主要障碍，也许是轮回。亚马孙丛林中的一只蝴蝶扇动的翅膀会在德克萨斯州形成飓风，我们现在都是在想飓风什么时候出现，出现后我们如何防御，基本没有人，或许还没有这个能力知道如何不让飓风形成。说不定我们想到了预防一起飓风，采取了我们认为最科学的办法，却在某种程度上促进另外一起飓风的加强。
思考有时也许进入歧途。回头想想老子的“无为而治”也是另外一种正确的答案。
《第五项修炼：学*型组织的艺术与实践》作为一本管理学巨著，其指导意义不仅体现在组织管理方面，也同样适用于个人管理层面。读完这本书，我想从“学*型‘个人’的艺术与实践”的角度来总结一下个人的读书心得。
学*型个人
爱德华·戴明博士指出“流行的管理体系很摧残人”，他主要依据和批判的是流行管理体系的以下八个方面内容：依赖测量考评的管理；以服从为基调的文化；围绕结果的管理；“正确答案”对比“错误答案”；同质化；可预测性和可操控性；过度竞争与互不信任以及整体的缺失。他认为排斥无形指标，关注短期可见效益，依靠恐惧气氛管理等通用的管理手段体现出了流行管理体系的核心问题，即“致力于使一切趋于*庸”。
针对流行管理体系各种“摧残人”的现状，彼得·圣吉及其同事提出“五项修炼”的概念，并旨在通过其指导建立起一种“基于仁爱而不是恐惧气氛的、鼓励好奇心而不是固执“正确”答案的、有学*氛围而不是强调操控性的，非正统的管理体系”。
我想，《第五项修炼》不只修炼组织，相对应的，它也指导个人管理的修炼，五项修炼将有助于塑造积极主动而非源自恐惧的、富有好奇心而不是呆刻古板的，有开放精神而不是被动受控的学*型个人。
个人学*障碍
圣吉博士指出，由于“组织的设计和管理模式，人们对工作的定义，还有我们在思想和交往方面所受的教育”，造成了人们根本的学*障碍。书中主要将其总结为八个方面。这八个方面的学*障碍，也同样横亘在通往塑造“学*型个人”目标的道路上。
首先，“我就是我的职位”，圣吉指的是当组织中的人们只关注自己的职位时，他们对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。指的是一种孤立的，片面看问题的观点。“我就是我的个人”，只是恰好在这个组织里，个人保持相当的独立性，与其他个体、与组织极少联系。我只不过暂时被划分到这个部门，在这一段时间里和这里的其他人同行，也几乎不会去关注和他人之间因“相互关联而产生的结果”，责任感只针对个人，如何也联系不到“系统”的角度。
第二，“敌人在外部”，是指观察世界缺乏系统性，就好像“被自己的影子追着，无法摆脱问题的困扰”。这里指的是过于强调外部原因，而忽视内因的作用。认为失败的原因只是因为竞争对手太强大，或者是因为他耍诈，只有他才是我成功的敌人，却看不到是因为自己的不自信，或是太自负给对方扫清了道路。如果不能突破这种“小我”的局限，站到这种互动关系以外，来改掉这种自怨自艾或是目中无人的缺陷，失败就会像影子，紧追不舍。
第三，源自掌控的幻觉，只有当我们认识到，我们是自己问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。因为感觉在大学以前，学校生活枯燥的只剩学*，于是在进入大学以后要“掌控”自己的生活，投身奉献于同学交际，社团活动，社会实践或修身养性，到后来发现，“对外开放”的荒废了课业学*，“闭关锁国”的丧失了互动交际。我们原本以为对生活的掌控，却亲手造成了各种的漏洞。
第四，执着于事件，转移了对事件背后长期规律性模式的注意力，干扰了对长期模式的理解力。指的是只关注短期利益，一叶障目不见森林。对一门课程，只执着于期末的考试，把注意力集中于考点，考题，重点和成绩，看不到它的框架，它的实践指导意义以及与其他课程之间的关联。
第五，煮蛙寓言，说的是对宏观缓慢变化细微征兆的把握，对环境的敏感度，也即危机意识。圣吉说问题在于“我们的心总是被锁在一个固定频率上，好像只能观察到每分钟跳动78次的东西”，却对其他视而不见。就像我们在学校的围墙里，只看得到考试大纲，学*成绩，却对就业市场上的需求变化毫无知觉。等到发觉的时候，往往为时已晚，悔不当初。
第六，从经验中学*的错觉，我们从经验中学*的最好，但许多最重要的决策所带来的结果恰恰是我们无法直接体验的。“判断力来自阅历，而阅历来自错误的判断”。这一经验学*的悖论要求决策的前瞻性和全面性，但现实总像是破碎的镜子，要求我们将其重新拼接来观察其中完整真实的影像。
第七，管理团队的神话的破灭。圣吉指出，集体决策已日益退化为“大家都能接受的妥协”，或者“干脆是强加在集体名义上的个人观点”。“我就是我自己”的自我认同，割断了单个个体与集体的责任联系，没有责任的维系，集体决策就像水面的浮萍，个体像随意游动的鱼群，在其影子内外任意出入。
五项修炼
圣吉博士提出基于五项构件技术的学*型组织的创新过程，这一技术集合包括系统思考，自我超越，心智模式，共同愿景和团队学*。他认为集合中的每一项技术都是其他各项成功运用的关键。把五项构件技术整合在一起的组织就好比一架起飞的DC－3型飞机，展翅飞往学*型组织成功运作的彼岸。
我认为在往“学*型个人”的转型过程中，这五项修炼法则也是同样适用的。
圣吉博士认为系统思考是学*型组织如何看待世界的基石。系统思考即“第五项修炼”，系统性的思考也是一种世界观，它否认孤立、片面的看问题，与马克思主义哲学当中提到的用联系的观点看问题有异曲同工之意。掌控故事的不是声音，而是耳朵。同样的世界，有人看到的只是眼前一棵树，有人看到的是蔚蓝的神秘星球。就像漫画，小丑只看到撞倒右边的木块后可以有更大的空间舒展胳膊，智者却看到接连倒下的多米诺骨牌在他左侧堪堪压下的阴影。系统思考教给我们认识问题的复杂性，不只是横截层面上的细节性复杂，还有纵剖面的复杂动态性。问题的复杂性导致系统学理论中的“补偿反馈”，好心办坏事的例子比比皆是。但硬币皆有两面，系统环境下的杠杆效应也为我们提供了事半功倍的可能。系统思考指导我们看清各种相互关联的结构，而不是线性的因果链，看清各种变化的过程模式，而不是静态的快照图像。
自我超越是一种不断为创造自己真心追求的生命成果而扩展自己能力的能力。掌握了自我超越方法的人，肯定是把生命当成创造性艺术品的人，他们不会以被动反应的观点去生活，而是从主动创造的视角去生活。自我超越首先是对自我的定位，在朝着既定目标前进的过程中，了解自己现在在哪儿是一件至关重要的事。对现状的定位也有助于拨开*在眼前的迷雾，防止在不断克服困难的过程中忘了最初的梦想和最终的目的。“人们从来不抗拒变化，他们抗拒被改变。”自我超越是指导我们用“主动改变”应对“被动改变”的良策。通过澄清愿景和面对现实，在理想与现实之间用差距推动起变革的力量，一步步超越过去的自我，一点点靠*志向的梦想。
心智模式是每个人头脑里的“黑匣子”，它塑造我们感知的方法，处理我们耳朵听到的故事。圣吉博士认为从黑匣子里弹出的跳跃性推断阻碍我们的学*，因为它成了不需要证明的东西，它把假设当成了事实。如果偏差出在假设环节，我们就不能指望系统思考会有什么意义，似乎只能在“老练的无能”的道路上越走越远。
共同愿景和团队学*主要是从组织和团队的角度探讨学*。个人团结为体，个人愿景的沟通和共鸣形成共同愿景，共同愿景的力量来自于个体愿景的共同关切，共同愿景的力量也作用于个体愿景。西方哲人说“在伟大面前，渺小消失了”。个人融入进组织，被组织的共同愿景感染，引导，于是渺小消失了，在更伟大的愿景的洪潮中，良性循环的雪球越滚越大。
以第五项修炼为基础的五项修炼法是一套组合拳，有攻有守，相得益彰。系统思考是自我超越、心智模式、共同愿景和团队学*的基石，反过来这四种修炼让系统思维长出现实的羽毛。掌握五项修炼是发展学*型个人的必选装备。
系统基本模型
圣吉说“我们都是被自己未察觉的结构所困之囚徒”，这里“未察觉的结构”即指系统的基本模式，圣吉认为随着我们学会识别更多的基本模式，就可能看清更多应对困难和挑战的杠杆效益作用点，并能向他人解释这样的变革机会。圣吉在书中介绍了有延迟的负反馈，增长极限，转移负担，恶性竞争，公地悲剧等几种常见的系统模式。
在我们个人的发展过程中，系统基本模式的运作轨迹也随处可见。比如转移负担模式中的目标侵蚀，这在意志不坚定者身上是非常常见的一种模式。在刚入学的时候，我们往往把目标定在一百米，要提高自己的整体素质，培养科研能力或提高适应社会的能力，这可能包括认认真真跟老师做研究，踏踏实实发表两篇论文，刻苦扎实英文基础，关注感兴趣的领域并培养发展未来工作所需之技能，系统一下对浅显生活哲学的理解，学会使用影音编辑，考到几个证书，到厉害的公司实*，或者还包括找到女朋友。然而，改进这一现实的行动与可能取得的结果之间会存在延迟，在延迟的时间里，愿景与现实之间的创造性张力被慢慢蚕食，情绪性张力反而扩张，于是就出现圣吉提到的应付结构性冲突的第一种策略，即降低愿景。通过降低愿景，来缓解膨胀的情绪性张力，激发萎靡的创造性张力，来实现现在是五十米的目标。可能是努力按时完成老师交给的'任务，在奖学金评定之间拿到论文样刊，偶尔看下英文词汇，预计在下个学*报个什么证的考试，找个招人的公司实*。但是被侵蚀的原先的五十米就已经沦陷了。我们把负担转移到心理预期之外，是一种靠不吃饭来省钱的法子。但是如果我们掌握了基本的系统运作模式，就可以更好的处理系统中这种结构性冲突的问题，比如更用心的学*如何把我们认为实现目标需要做的事，与我们真正想要实现的目标本身区分开来，弄清提高自身素质和能力才是真正的目标，就不会把发表论文当成是禁锢；或者也可以通过更好的运用潜意识来缓解系统内冲突，加强负面愿景的力度，或运用意志力策略，来更有效利用杠杆原理促进系统的正常运转。
正如圣吉所说，物质科学的哲学理念主导了工业时代，基于对生命系统理解的生物科学的哲学理念正在开始主导知识时代。建立学*型组织是对抗流行管理弊病的良方，培养学*型个人也必将成为知识时代社会对个人越来越强烈的要求。以系统思考为第五项修炼的学*型组织的艺术与实践，同样也可以加强我们对“学*型个人”的管理能力。认清个人学*的障碍，树立五项修炼的思想，明辨并运用系统基本模式，步步为营，早日打造出一个学*型的自己。
美国的管理学大师彼得·圣吉和一些管理学学者、卓越的企业家共同努力数年，著成《第五项修炼——学*型组织的艺术与实务》一书，以崭新的意识为惶惶寻求出路的理论界、企业界以及所有的组织甚至全人类提出了一条新的管理思路，因而被称为“21世纪的管理圣经”。其宗旨是：将组织变成一个具有生命的有机体，面对任何复杂的外界变化，能灵活伸展，能随机而变。其核心观点是学*：组织的个人和企业一起学*，组织在个人通过学*完成不断自我超越的基础上，进行团队学*，从而使组织变成学*型组织。
打造学*形组织的五项修炼是：
第一项修炼：自我超越
“自我超越”的修炼是不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学*型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学*”。
第二项修炼：改善心智模式
“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学*发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视。它还包括进行一种有学*效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
第三项修炼：建立共同愿景
如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学*、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。
第四项修炼：团体学*
当一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，何以集体的智商只有六十二？团体学*的修炼即在处理这种困境。也有不少惊人的实例显示，团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学*的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学*方式为快。
第五项修炼：系统思考
惟有对整体、而不是对任何单独部分深入地加以思考，你才能够了解实情。系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分相总加和的效力。
融合五项修炼对成就学*型组织是非常重要的，然而这是一件充满挑战的工作，因为要整合出一项新工具，比单纯个别应用这些工具难多了。但同时，这样做所得到的回报是无可衡量的。
推荐彼得圣吉《第五项修炼》。
第一项修炼：自我超越:
自我超越是学*不断分辨并加深个人的真正愿望，专注，耐心，并客观的观察现实的过程。对实现内心深处愿望的渴求，不断追求超越自我，是一个持续不断的历程。保持开放的心态，允许自己的信念有被检讨的空间。
自我超越是建立学*型企业的基础。随时随地牢记，是为了提升自己的心性而工作。
第二项修炼：改善心智模式
心智模式，当我们观察世界，分析问题时，隐藏在我们内心深处，不易觉察的假设与成见。根据以往经验，当前状况，自以为是的假设。
第三项修炼：建立共同愿景
什么是愿景?愿景就是愿望的前景，愿望的影像。愿景的属性是惠及众人的。 个人的愿景与企业的愿景是完全一致的。
杰尔 韦尔奇的言论：企业家要做的两件事：1)制定企业的战略与规划(企业的使命，愿景，价值观);2)贯彻，执行，植入到每个员工。
怎么才算是建立了共同的愿景?
愿景有清晰的感召力;有团队的精神领袖;有以终为始的绩效体系;
检验这个愿景就是看，1)现有团队的成员，自我价值有无提高?2)是否有人愿意放弃高收入，高品质生活，社会层次更高的人，因为这个愿景，放弃本职工作加入你的团队?
第四项修炼：团队学*：
学*的首要任务不是接收新的资讯，而是改善旧有的心智模式。
团队学*中，最重要的是深度汇谈(融合，汇合，接纳，开放，包容)
学*更应该侧重于那些你不接纳的，晦涩难懂的。
第五项修炼：系统思考
领导者更是系统架构师;负责顶层思考设计，有全球化，开放的格局眼光，并保持持续学*成长。
团队成员是否能力相当，能力互补;
对比标杆，发心，发愿，达成目标;
战略一旦确定，领导者就是关键元素;领导者最重要的是打造团队的能力。如何能建立起自己打造团队的能力?每个人都有自己独特的方法和风格。
领导力的定义：
1)能定方向;
2)有承担;
领导力的核心：
1)管理自己;
2)管理他人。
分享一些领导者对于领导力的见解：
所谓领导力，就是一个有目标的人，组织了一群没有目标的人，实现自己目标的能力;
所有的领导力是思考能力;
我们扪心自问，我们是企业的领袖还是企业的老板?老板用权利和利益，领袖用使命和梦想引领;
领导力就是打造一个让员工产生归属感的组织的能力;
领导力就是向全世界表达你愿景的能力;
领导力是天生的吗?不是，只要有学*的决心和刻意练*，不断践行，分享梳理，就能掌握领导力。
养成结构性思考的*惯，掌握结构层次的洞察力，才可以发现行为背后的真正原因，切实解决问题。
——《第五项修炼》读后感9篇
在新年到来之际，我读完了《第五项修炼》这本书。我被书中的五项修炼所折服。在书中，我了解到："自我超越"是不断反照个人对周边影响的一面镜子；"改善心智模式"专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失；"建立共同愿景"培养成员对团体的长期承诺；"团体学*"是发展团体力量，使团体力量超乎个人力量加总的技术；"系统思考"极其务实,可以使我们了解与现实世界之间的距离，它的精髓是用整体的观点观察周围的事物。建立学*型组织就是融合五项修炼的最高境界。
建立学*型组织是我在读完此书后的认识到的一条新的学*方法，但建立学*型组织并不是那么容易，我认为建立它必须遵循几个基础：
其一，必须了解学*型组织的特征并加以利用。
(1)学*型组织基础--团结、协调及和谐。
组织学*普遍存在"学*智障"，个体自我保护心理必然造成团体成员间相互猜忌，这种所谓的"办公室政治"导致高智商个体，组织群体反而效率低下。从这个意义上说，我们应该建立一个民主、和谐的学*环境。
(2)学*型组织核心--在组织内部建立完善的"自学*机制"。
组织成员在工作中学*，在学*中工作，学*成为工作新的形式。
(3)学*型组织精神--学*、思考和创新。
此处学*是团体学*、全员学*，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。
(4)学*型组织的关键特征--系统思考。
只有站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力的旋涡里去。
(5)组织学*的基础--团队学*。
团队是现代组织中学*的基本单位。许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学*依靠的是深度汇谈，而不是辩论。深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。
其二，创建学*型组织必须遵循自主的,自愿的学*态度。
这一点非常重要.只有我们自己切实有这种迫切的需求,才会有效果.如果是上级的指令,是上级的要求,这是一种被动的,应对式的工作观；同时必须不是赶时髦,不是追风,否则只会是*.因此主动与迫切,这两点事关创建的成败.只有发自内心的,是出于对事业的爱,才会有成效.创建学*型组织,就是在为事业打造未来
其三，要善于不断学*。
这是学*型组织的本质特征。所谓"善于不断学*"，主要有四点含义：(1)是强调"终身学*"。即组织中的成员均应养成终身学*的*惯，这样才能形成组织良好的学*气氛，促使其成员在工作中不断学*。
(2)是强调"全员学*"。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学*，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学*。
(3)是强调"全过程学*"。即学*必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。学*型组织不应该是先学*然后进行准备、计划、推行，不要把学*和工作分割开，应强调边学*边准备、边学*边计划、边学*边推行。
(4)是强调"团队学*"。即不但重视个人学*和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学*和群体智力(组织智力)的开发。在学*型组织中，团队是最基本的学*单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的。
而我们应该怎么建立一个良好的学*型组织，我认为：
一、学*型组织的建立应根据以下几个步骤逐步展开：
1.首先要检验你所在的组织是怎样一个组织
2.认清建立学*型组织的障碍
3.构建一个适宜组织学*的组织架构
4.在组织内营造学*和组织学*的氛围
5.学*和整合五项修炼
6.运用学*方法，学*各方面知识
二、解决组织的学*智障
在实际学*.工作与生活中，学*型组织往往很难予以建立起来，这主要是因为在我们的学*思维中，存在着很多建立学*型组织的智障。这些智障不仅妨碍了我们创建学*型组织，而且也是我们进行有效地组织学*的一大桎梏。
1.局限思考。长久以来，我们被灌输固守本职的观念，这种观念如此牢固，以至于我们总是将自身与工作混淆在一起。多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响力，他们往往在自己的岗位上埋首苦干，而只把自己的责任局限于本职范围之内。当组织中的人只专注于自身职务上时，他们便不会对因所有职务互动而产生的结果有责任感，就算对结果表示失望，也不会觉察出为何如此，它与自己的本职又有什么关系等等。
2.归罪于外，不追究自身的原因。归罪于外其实是局限思考的副产品，是以片断的方式来看外在世界的结果。如果只专注在自己的职务上，我们便看不见自身行动的影响到底怎样延伸到职务范围之外。当有些行动的影响回过头来伤害到自己，我们还会误认为这些新问题是由外部引起的.，而且我们不仅限于指责组织内的同仁，甚至还会指责组织以外的因素。
"内"和"外"总是相对的，当我们扩大"系统"的范围时，原先的"外"就变成了"内"，所以，当我们将问题归罪于外时，我们已将"系统"切割，而永远无法认清那些存在于"内"与"外"互动关系中的许多问题及其解决之道。
3.缺乏整体思考的主动积极性。在人类进化的过程中，我们已经养成了以片片段段、专注于事件的*惯来处理周围的问题，而且对每一个事件，都认为有明显的原因。然而，在我们现代的企业或社会中，生存的主要威胁并非出自突发的事件，而是由缓慢、渐进、无法察觉的过程所形成。例如环境的恶化、产品品质的下降、顾客群的减少等等，都是缓慢形成的。
如果人们的思考充斥着短期事件，那么创造性的学*在一个组织之中便难以持续；如果我们专注于个别事件，最多就只能在事件发生之前加以预测，作出最佳的反应，而仍然无法学会如何创造。
4.专注于个别事件、短期事件。如果你把一只青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出。但是如果你把青蛙放进温水中，不去惊吓它，它将呆着不动。现在，如果你慢慢加温，当温度从华氏70度升到80度，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。可悲的是，当温度慢慢上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，但青蛙仍留在那里直到被煮熟。为什么会这样呢?因为青蛙内部感应生存威胁的器官，只能感应出环境中激烈的变化，而对缓慢、渐进的变化，则没有作用。
5.经验学*的错觉。直接的经验是我们最强有力的学*方法，自幼我们就透过经验来吃、爬、走和勾通。对于组织来说，能够从过去或者别人的经验中学*，当然是最好的，但对于许多对未来有很大重要影响的决定，我们却无从学*。例如，提拔新人担任领导职务，对于组织策略的重建，以及组织学*氛围的形成，都有多年的影响；再如新生产设施与流程的投资，影响产品产出的时间更长。对于这些决策，如果硬着要套用经验，那么就可能会起到相反的效果。
三、学*和整合五项修炼
要建立学*型组织，必须克服各种学*智障，并通过对个人和组织的修炼予以达到。一般来说，学*型组织必须以五项修炼作为基本的学*修炼方法。
"自我超越"修炼是以不断厘清和加深我们真心向往的事情为起点，集中精力、培养耐心，并客观地观察现实，这项修炼是组织中整体价值观的形成、组织成员对组织目标的认同、提高组织的学*能力的基础。
改善心智模式，对个人来说，对提高学*能力和智力水*具有重大影响，而对于组织来说，其心智模式作为整体的心智模式，这项修炼可以大提高组织的应变能力。
建立共同愿景对于组织价值观的形成，特别是对于组织凝聚力的强化具有重大影响。同时，这一修炼显然是组织目标形成和组织成员目标认同的必要前提。
团体学*主在表现为一种有组织的学*方式，作为一项修炼，其重要作用在于使得组织成员之间达成"完善的协调和一体的感觉"，它可以强化组织的各种能力，包括思考能力、行动能力应变能力。
系统思考是一种心灵的转变：从将自己看作与世界分开，转变为与世界连结；从将问题看作是由"外面"某些人或事所引起的，转变为看到自己行动如何造成问题。它是学*型组织最重要的部分，它使我们以一种新的方式，重新认识我们自己所处的世界。
五项修炼之间存在着一种错综复杂的相互联系和互为前提的系统特性，因此，组织修炼要能够有效地推进，必须对五项修炼进行整合。各个组织可以根据自身的特点来选择任何一项修炼作为起点，但各项修炼必须形成一个整体，五项修炼缺一不可。
学*不仅是学知识，更是学*运用知识的能力。
学*应着眼于未来情景，着眼于组织学*，着眼于团体精神。
学*的过程就是心灵互动的过程。
学*是要活出生命的意义，是每个人全面的终身的成长。
学*应变的单位不仅是个人，团体更应学*应变。
学*不是短暂的，而是终身的。
通过阅读，让我看到了个人及组织中几种潜藏着的巨大力量来源--它们是最根本、最持久、但却是最不明显的。当掌握这些力量，个人的生命空间会变得很大，才能成为一个全神贯注做自己真正想做的事，才能成为出色团体中的一分子，并在这个团体中，一群人以极不寻常的方式在一起工作，彼此信任，相互补长短，为共同的大目标全力以赴，并创造出惊人的成果。
《第五项修炼》这本书是我们学校党支部向党员推荐的，作为自我提高的教材向党员推荐阅读。
目的进一步党性，严格要求自己，扩大学*范围。
下面浅谈一下对这本书的几点内容的理解以及对我自己的启发。
《第五项修炼》描述了公司如何通过采用学*型组织的战略和对策，来排除威胁组织效率和事业成功的学*障碍。
在学*型组织中，新型的、扩张性的思考模式得到培育，集体的热情得到释放，大家不断在学*如何开创自己真心向往的成就。
在学*型组织的艺术与实践过程中，由五项新的构件技术集中在一起成为关键。
这五项技术分别是：超越自我、心智模式改善、建立共同理想、团体学*、系统思考。
在团体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合作，就需要我们打开自己的心扉的同时，也要接受别人的想法和意见。对我个人来讲，要勇于和善于敞开心扉，并且能够倾听吸纳别人的想法和观念。只有这样，我们才能更快的打开成功之门。而我们就应该从全局宏观的角度思考群体的价值取向，进而调整自己的价值取向，达到个人价值与全局价值的*衡。
发展学*型团队是为了提高企业的竞争力，保证企业的生存，促进企业的发展，也是为了实现企业员工与工作的真正融合，使员工在工作中享受生命的意义，更可以引导出不断创新、不断进步的新观念，不断突破自我，不断挖掘潜能，努力形成“学*工作化，工作学*化”的学*观和工作观，努力创造理念创新、方法创新、工作创新的氛围，创造企业内部团结、和谐、奋进的氛围，更好地履行自己职责，推动社会建设与经济建设、政治建设、文化建设，在建设富强民主文明和谐社会中更好地发挥作用。
很遗憾，一直等到大二才去拜读彼得圣吉的《第五项修炼》，作为一个学管理的学生，这真的不是一件值得高兴的事。
《第五项修炼》书中提到的五项修炼分别是：
一：自我超越；
二：改善心智模式；
三：建立共同愿景；
四：团队学*；
五：系统思考。但是主观的说，我读的有点吃力，对于书中的每一句话我都要花上几分钟的时间去思考。
在书中我最欣赏的就是系统思考的章节，人们生活在这个世界上，就注定不是可以独立存在的，自己做的每一件事都会直接或间接的影响到其他的事情，而这又会反馈给前面的结果，之后又造成其他的结果。这就相当于在一个生物链或生物圈，环环相扣。
说到系统思考，讲的就是每个人的思维方式，每个人都有自己不同的思考方式，这样就会在同样的一件事情，每个人有自己不同的观点，而组织者所要做的就是考虑到每个人的观点所涉及的问题，最后从整个组织出发，将能改善组织的方法提取出来。这样似乎看起来很简单，其实不然，这需要的就是领导者的决策能力，因为一个决定或许能暂时解决眼前的问题，但却可能是下一个问题的根源，这就是系统思考的意义所在，至少这是我自己认为的。
管理学的范畴与哲学的思想是很接*的，或者我可以这样认为哲学的思想给管理学提供了一个思想基础，哲学的思想可以锻炼我们的思维方式，这样使我们考虑问题的时候就更加全面，想的更多，就会从一个大局出发，而不是逞一时之快，是的，这还是系统思考。
一只手表能够指示每个时间点，靠的是每个零件的相互配合，相互依存，缺少了任何一个零件，这只手表就不能走了。或者说一个组织能够维持下去，靠的是里面每个组员的相互配合。当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。这里又是对每个组织中的人作的要求，又和前面的几项修炼结合起来了。这又和系统思考的思想相符，这样的好书，我们能不读吗？
至此，我还是深有感悟，要怎么样才能让自己真正的去做到系统思考呢？自己生活在大学这样的一个组织之中，在这里学*前人的思想，还有书本的知识，但这样的一个组织真的和小学、中学都不一样的，老师不会在自己身边督促自己学*，基本上所有的时间都是自己自由安排。这样自己就是自己的领导者，要自己去安排每个时间段的自己去实现自己的理想，自己就生活在每个时间段的自己的组织之中，关键还是自己怎样去做到一个系统思考，才不会伤害到各个时间段的自己吧。
深思，搁笔。
对组织而言，大多数组织机构的学*实践情况很糟糕，学*障碍更是一个悲剧，并且也常常被忽视。关于学*障碍，在《第五项修炼》中，作者分析了几种学*障碍。
障碍一：“我就是我的职位”。
我们接受的教育历来强调忠于职守这一概念，以至于我们会把自己的工作混同于自己的身份，总是把自己的责任限定在自己的职位界限之内。当组织中的职业人只关注自己的职位时，他们就会对所有职位之间的，因相互关联而产生的结果缺乏责任感。当结果令人失望时，要找出其他原因也会很困难，你所能做的只剩下猜测“一定有人把事情给搞砸了”。
障碍二：“敌人在外部”。
当发生问题时，我们每个人都有这种倾向：去责怪我们身外的人或事。当我们的行动所产生的影响回过头来伤害到我们自己时，我们会错误地认为这些新问题是外部造成的。“敌人在外部”这一障碍的症状，其实是“我就是我的职位”观念的副产品，是这种观念导致的结果——观察世界缺乏系统性。
障碍三：“掌控的幻觉“。
眼下，”主动积极“是一种时尚，是对一个人或一家企业良好能力的评判。老板们经常强调：我们要主动面对困难的问题，我们要掌控局面。有时候，主动积极往往是被动反应的一种伪装掩饰，因为我们还是停留在对外部的敌人采取更为积极的方式，其实还是在被动反应。只有当我们意识到，我们是自己问题的始作俑者，才能到达真正的主动积极。
障碍四：“执着于事件”。
我们都有一种惯性思维，即把生命看成是一系列分立的事件，而且每一个事件都应该有一个显而易见的起因。
执着于事件转移了我们对事件背后长期规律性模式的注意力，干扰了我们对这些长期模式的理解力。如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学*。
障碍五：“温水煮青蛙”的寓言。
在企业失败案例的系统研究中我们发现，企业对缓慢积累的生存威胁普遍缺乏应对措施，就像“温水煮青蛙”，只能针对环境中突发的改变，对缓慢渐进的改变却毫无察觉。学会观察缓慢、渐进的过程，要求我们放慢自己忙乱的脚步，去注意那些细微的以及戏剧性的变化。
障碍六：“从经验中学*的错觉“。
最深刻的学*来自直接的经验，的确，我们通过直接的试错法学会吃东西、爬行、走路和交流，试错法是通过做出行动并观察其结果，如果结果不满意，就再做出另一个新行动。但是，如果我们的行动的结果是不可观察的呢？如果我们行动的主要结果要在很久之后的未来显现，或者在我们身处其中的更大系统里相隔很远的部分显性呢？我们每个人都有一个“学*视界”，即我们只能在一定的时空与视力范围之内观察自己的`行动效果，如果超过我们的“学*视界”时，就不可能通过直接经验来学*了。这里存在一个组织或公司学*的悖论：我们从经验中学*最好，但许多最重要的决策多带来的结果恰恰是我们无法直接体验的。许多组织的重大决定，会在数年或数十年的时间里、在整个系统内产生影响，诸如此类的决策，很难有“试错式学*”的机会。
障碍七：“管理团队的神化”。
兵来将挡，面对这些学*悖论和障碍，放马迎战的自然是“管理团队”啦——一组智慧超群、经验丰富、来自不同职能部门和专业领域的经理人，他们应该一起理清对组织至关重要的、跨部门的复杂问题。非常遗憾的是，企业团队常常陷于势力范围之争，常常简单地回避会使个人丢脸的事，常常假装在集体的策略上已经统一了思想——以维护表面上的团结一致。为了保持形象，他们努力消除意见不合；避免公开表露严重分歧；集体的决策退化为大家都能接受的妥协，或者干脆是强加在集体名义上的个人观点。如果有分歧，它通常表现为相互指责和意见主张的两极分化，因而无法揭示深层经历的差异和不同的假设，无法使团队整体得到学*提升。
本书作者认为以上学*障碍长期以来一直伴随着我们，而学*型组织的五项修炼，能够成为医治这些学*障碍的对症良药。
那到底什么是五项修炼呢？它们分别是自我超越、心智模式、共同愿景、团队学*和系统思考。
第一项修炼：自我超越
自我超越是学*型组织的重要基础或精神基础。它是不断澄清和加深我们的个人愿景的修炼，是持续集中我们的能量、增强我们的毅力，并客观地观察现实的修炼。善于自我超越的人，能够始终如一地为实现他们内心深处最关心的成果而努力，他们能够全身心地投入、不断创造和超越，是一种真正的终身学*。一个组织在学*方面的信念和能力，不会超过组织成员在这方面的信念和能力，也就是说自我超越对于提高组织的学*能力具有重要的作用。
第二项修炼：心智模式
心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至就是图像、画面或形象。我们通常不能察觉自己的心智模式以及它对自己行为的影响。心智模式的修炼要从省视自己开始，学*如何把我们内心的、有关世界的图像披露出来，让它们浮出水面，并严格仔细地加以审查。组织机构的学*，其实也是管理团队成员看待本公司、竞争对手和市场的集体心智模式的转变过程，因此，心智模式是影响组织学*能力的重要因素。
第三项修炼：共同愿景
如果有任何一项领导的理念，数千年来一直给予组织机构以激励和启迪，那就是拥有一种能够凝聚并坚持实现共同愿景的能力。共同愿景会激发真正的信念、行动意愿和投入参与，而不只是服从，它对于组织凝聚力的强化具有重大影响。当共同愿景建立起来的时候，人们都会力行卓越，用心学*，积极上进。
第四项修炼：团队学*
一个工作很投入的管理团队，每个成员的智商都在120以上，为什么他们的集体智商却只有63？团队学*的修炼所针对的就是这个奇怪的悖论。我们知道团队是能够学*的。当团队在真正学*的时候，不仅团队整体产生出色的成果，而且，个别成员成长的速度也比其他的学*方式要快。团队学*之所以重要，是因为在现代组织中，学*的基本单位是团队而非个人。除非团队能够学*，否则组织便无法学*。
第五项修炼：系统思考
人类活动是由一系列相互关联的行动所组成的无形的编织在一起，但这些活动之间的相互影响，常常需要很多年的时间才能完全显现出来。由于我们自己“身在此山中”，要看清整个系统演变的模式是难上加难的。而系统思考是让各类系统模式全部清晰可见，并且帮助我们认识如何有效地改变这些模式。
第五项修炼，也就是系统思考，它是整合其他修炼的修炼，它把其他修炼融入一个条理清晰一致的理论和实践体系。它防止了其他修炼变成分散独立的花招，或最新流行的组织变革时尚。没有系统的观点，就不会想去了解各项修炼之间的关联。系统思考的水*决定了前四项修炼最终效果的高度。
如果我们能够掌握好五项修炼，就能消除学*障碍。
《第五项修炼》是管理大师彼得·圣吉所著，这本书是EOM0好久之前送我的，一直没有看，一来是对企业管理类的书不感冒，二来对这本大部头有畏难情绪。不过，看完以后没有想象的那么晦涩难懂，并且不同于其他的管理类书籍，这本书提出了系统思考和公司整体学*型组织的实践。不仅仅是一种理论，是在更高的哲学层面来看待公司和这个世界的运行。
学*型组织有五项技术需要修炼：系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团队学*，其中系统思考就是第五项修炼，它是整合其他修炼的修炼，它把其他修炼融入一个条理清晰一致的理论和实践体系。系统思考可以使我们理解学*型组织的最微妙之处——即个人看待自己和世界的新方法，学*型组织的核心是心灵的转变：从把自己看成与世界相互分立，转变为与世界相互联系；从把问题看成是由“外部的”其他人或其他因素造成的，转变为认清我们自己的行动如何导致了我们所面对的问题。
书中举了一个啤酒游戏的例子，从单个零售商、供应商和厂家来看，大家都没有做错，但是却导致了整个系统的崩溃。以就事论事为主导模式的组织，是不能持续进行生成性学*的，我们需要系统性的思考的概念框架，也就是发现影响行为的结构性原因的能力，仅靠“创造未来”的热情是远远不够的。从系统思考，不由得的想到中医和西医的区别，西医是线性思考，哪里出问题治哪里，患癌症了就需要杀死癌细胞，在这治疗过程中，癌细胞是杀死了，也同时把其他细胞杀死了，这类现象在我们身边很常见。中医和这恰恰相反，一个地方出问题，中医要考虑是整体，是什么导致出现患病，找到具体的本源问题，不孤立的看待一个问题，这就是一个系统的思考。当然在家庭里面，孩子教育出现问题，肯定不仅仅是孩子的问题，夫妻关系、婆媳关系、父子关系、学校教育导向、工作压力问题等都有可能导致出现这个问题。
作者把系统思考称为第五项修炼，因为它是本书所描述的全部五项修炼理念的基石。全部五项修炼都是关于一种心灵的转变，即从观察局部到观察整体，从把人看成是无助的反应性动物，到把人看成是塑造自己的现实的积极参与者；从对当前的反应，到创造未来。没有系统思考，就没有在实践中整合这些学*修炼的动力和方法。作为第五项修炼，系统思考是学*型组织如何看待世界的基石。
整本书内容很丰富，好多还是没看明白，其中有两章讲的很精彩：自我超越和未来的前沿。自我超越全文从对学*型组织的分析入手，来讨论真正的“自我超越”，不仅角度新颖，而且，重要的是，将个人的自我完善放在组织经营管理中分析，对我们每个人而言，具有莫大的实践性意义。正如文中所言，“自我超越的意义在于以创造，而不是反应的观点，来面对自己的生活与生命。”因为，我们还需要采取更实际的行动，选择更实际的行为方向，从而真正的解决问题。我们要挖掘我们本质里那些美好的内在，就需要不断地自我超越。
1、愿景，目标和方向是行动的原动力。
借鉴很多成功者对其奋斗经历的自叙，我认识到，真正的兴趣、永无止境的快乐和幸福感是在朝向目标努力拼搏时才能品尝到的，只有不断明确的、具体化的目标，才会有不变的斗志和进取心，面对挑战，才会有坚持下去的勇气。文中说，“当自我超越成为一项修炼、一项融入我们生命之中的活动，它的背后包含两项动作，首先是不断厘清到底什么对我们最重要。其次，什么才是我们的目标？只有明确了这个问题的答案，我们才能不断地从答案中汲取动力，不断向高层次迈进；文中将这种动力称为“创造性张力”，即看到方向后与现实状态作比照从而在心中产生差距时所形成的张力。我很欣赏书中作者这样说：“自我超越的精义便是学*如何在生命中产生和延续创造性张力”，我认为这句话是真真正正的抓住了自我超越的本质内涵。
2、诚实地面对真相。对于“诚实”二字，我的理解首先在于：不自欺。而其实事实上，我们会发现，我们往往很难做到这一点。诚实的面对真相，不仅是“根除看*实状况的障碍”，还要“并不断对于自己心中隐含的假设加以挑战”。 我们知道，自欺即意味着失败。过于自负和自满的情绪，是一种自欺。但是人们往往没有注意到自卑或过分给自己施压，其实也是一种自欺。有些时候，我会觉得这个愿景太美好了太遥远了，或者是发现现实太真实了太残酷了，然后，就在自己心里虚设出一个结论，就是认为自己没有能力向前走下去。其实这个时候，我就陷入了一种对自我的“不诚实”，面对真相，面对难题，我在作负面的“自欺”。书中说得好，“生活中喜悦的感觉常来自对目标的坚定不移”。我认为，当你真正做到坚持，你永远是有力量的，而当你局限于心灵一角，那你潜在的力量将失去伸展的空间。
3、有创造才有超越。“自我超越”是指突破极限的自我实现，我很赞同这种观点。有的时候，我总是会将脚步的停止归咎于条件的限制，现在我意识到，其实这种心态很不可取，这是一种逃避；超越自我，就是要不落窠臼，不为现实条件所束缚，能够积极运用手中所有的，来实现创新。这种自我超越，不仅体现在每个人专业技能提升方面，还体现在生活的方方面面。
把“自我超越”放在组织中去实现。之所以说这是最重要的一点，是因为比起那些很多教人们如何成功、如何提升自我的书籍，《第五项修炼》是把个人的“自我超越”与学*型组织的发展联系起来进行分析。如作者所言，“发展自我超越的许多实践方法，都深藏在建立学*型组织的其它各项修炼之中，例如学*系统思考的能力、练*如何反思心中隐藏的假设、表达个人的愿景和倾听他人的愿景，以及共同探索每个人对于目前的情况各种不同的看法。”
在未来前沿中，面对世界的不断变化，需要根本性变革的领导所必须跨越的三个门槛或开放窗口中实现，作者提出了三个开放，即：开放头脑、开放心胸、开放意志。
第一个开放是指看到和听到未来就在我们面前，而我们却一直没有发现的东西。第二个开放是指看到本心，开放心扉，看到自己与周围的关联，包括痛苦、困扰、问题和欢乐的关联。这里，我们超越自己的舒适地带，不再责怪外力或别人把事情搞糟了，而是看到自己在问题局面中所扮演的角色。第三个开放门槛，指的是放弃最后一点，即“小我”，让自然呈现的东西都通过自身呈现出来。这一点和去年上TA，老师提出的“真相”很像，我们成长为自己真正的自我，做到自己的约誓，我们就会挺身而出去面对下一个难题，并充满轻盈和喜悦。
系统思维的修炼，就是一步步让我们放弃我们心中那个“小我”，去连接整个系统，去和别人发生连通，以自己的“本真”和另外的“本真”发生联系。
寒假期间，我阅读了《第五项修炼》这本由美国著名管理学家彼得·圣吉所著的管理学巨著，它被誉为21世纪的管理圣经、20世纪屈指可数的几本管理经典、世界上影响最深远的管理书籍之一，并被《哈佛商业评论》评为过去75年最具影响力的管理类图书。
《第五项修炼》描述了公司如何通过采用学*型组织的战略和对策，来排除威胁组织效率和事业成功的学*障碍。在学*型组织中，新型的、扩张性的`思考模式得到培育，集体的热情得到释放，大家不断在学*如何开创自己真心向往的成就。在学*型组织的艺术与实践过程中，由五项新的构件技术集中在一起成为关键。这五项技术分别是：
1、自我超越。
我对自我超越理解为个人的前进动力、愿景目标，是不断自我超越，不断追求新境界的精神。自我超越是不断澄清和加深我们个人愿景的修炼，是持续集中我们的能量，增强我们的毅力，并客观的观察现实的修炼，即发展自身，而不是除掉什么。它是学*型组织的精神基础和重要基石。
2、系统思考。
在我看来，系统思考可以简单理解为基本世界观，完善的知识体系，以及全面的思维模式。人类的任何活动都是系统中的一部分，活动也是由相关的、系列性的行动所组成，并通过无形的网络编织在一起。这些活动之间相互影响，但却不容易显露出来。因此我们思考问题的时候需要全面的从整体方面去考虑。系统思考是一个概念框架，是一个知识体系，也是一个工具系列，通过系统思考可以让各类的思考模式清晰的展现以帮助我们有效地认识和改变这些模式。
当然，系统思考也可以理解为整体与部分的关系，真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，首先考察除了我们最初极佳的立意之外，还会造成（产生）哪些我们极其不易觉察的后果。往往专注于某些片断或短期事件，会使我们不能以较长远眼光来看事件背后变化的形态，更无法了解其真正原因。并且目前很多事件实际都是因为复杂原因而缓慢形成的。所以，这更提醒我们系统思考的重要性。
3、心智模式。
心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至就是图像、画面或形象。在我看来心智模式实际上指的是我们对事物的固有看法、思维定势。如果我们被心智模式所限制，那么我们的行动就只会被限制在过去熟悉和舒适的范围之内，虽然处理起来游刃有余但却无法突破。
正如某些企业满足于现今所取得的成就而沾沾自喜，裹布不前，最终被那些敢于创新与突破的新生代所取代。有时候，当我们面对困难时往往会努力寻求新的解决方法，但那些在我们脑中所呈现的完美方法最终并没有能够实现，究其原因，不是方法不好，而是心智模式在作怪。就是因为那些方法与我们所约定俗成的观念想法，观点相左，于是我们就限于旧规而将它舍弃了。
这就告诉我们企业要勇于创新，突破约定俗成，打败传统的束缚。我们人也一样，任何时候做任何事情，都不能畏首畏尾，要勇敢的大踏步向前。
4、共同愿景。
共同愿景是大家共同的目标，价值观和使命感，是我们对未来的共同向往与追求。它需要共同的努力，把企业中的每个人密切的联系在一起，是每个人心向同一个方向，劲往一处使。
5、团队学*。
团队学*就是要以团队作为学*的基本单位，共同学*、共同提高、协同工作，使团队不但能够取得非凡的成绩，也能使每个成员都能比在其他情况下更迅速的成长，实现1+1>2的效果，组织和个人都能在学*中受益。聪明的个人或许很多，但聪明的团队却不多。就算一个团队有再多的聪明人，但如果那些人都只想着自己的利益而争个你死我活，那么这样的团队注定是要失败的，1+1只能小于2.
这就是我阅读《第五项修炼》后的理解及得到的启发，或许很片面，这本书的内容很多地方都很专业，对于我来说比较深奥，我只是表达了自己的一些想法而已。
读了这本书以后，在今后的学*生活中，我会更加注重对自我的超越，更加注重系统思考，把自己放到集体中，注重心智模式，突破陈规束缚，注重共同愿景，向着大家共同的目标努力，注重团队学*，将个人与整体联系在一起，绝不自作聪明，弃团队利益于不顾。
管理学的书一般很少有人读，也许是因为没有时间，也许是因为理论性的东西过于复杂。假期的时候，我阅读了彼得·圣吉博士的《第五项修炼》，写下了我的体会。希望我写的东西能够让更多的人关注管理学，更多的人去阅读管理方面的书。彼得×圣吉所创立的是学*型团队，他希望建立的组织模式能够更适合人们的工作。在一个团队中，很多有共同理想的人组成一个大的学*型群体，使人们在团体中都能以自己的理想为目标，不断的前进。同时在团队中不断发挥自己的潜能，敢于挑战极限，不断创新，帮助他人，和其他人一起，共同创造知识的成果。从真正的团队学*中体会工作生活的意义，实现自我价值。彼得·圣吉博士的《第五项修炼》有五项主要的内容：分别是自我超越、改善心智模式、建立共同理想、团队学*、全局思考。1.自我超越。自我超越的修炼就是不断理清并不断加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观的观察现实。能够运用自我超越的人，可以不断实现他们心里的愿望，我觉得自我超越就是一种精神力量。当人们希望达到某些愿望的时候，首先要有“我想达到”的愿望，这种愿望越强烈，愿望能够实现的机会就越大。对于能够自我超越的人，他们对待生命的态度就好像雕刻家一样，全心投入，不断的创新和超越，是一种真正的学*。也正是因为自我超越的愿望强烈，才能保证他们的学*动力强劲。2.改善心智模式。心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。在团队中，改善心智模式十分重要，它是保证团队合作成功的重要保证。改善心智模式就是要有效的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。总之，在团体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合作，就需要我们打开自己的心扉的同时，也要接受别人的想法和意见。只有这样，我们才能更快的打开成功之门。3.建立共同理想。如果团队拥有共同的理想，那么，团队中的每个人都会为了这个共同的理想而努力。而这种共同的理想就是团队中的“凝聚力”。这种凝聚力是可以无限放大的，是一个超越个人上升到团队高度的概念。就好像我们国家的乒乓球事业，由于乒乓球属于国球，上至老人，下至孩童，都很喜欢这项运动，从中我们就能发现很多优秀的选手。同时，国家也大力支持这项运动，人人都希望把这项运动办好，这种凝聚力超越了个人的想法，成为了全民族的共同理想，所以*的乒乓事业才能屹立于世界的巅峰。4.团队学*。曾经有过这样一个试验：在一个团队中，大家都认真参与，每个人智商都在一百二十以上，而集体的智商却只有六十，这是为什么呢？团队学*的修练即在处理这种困境。团队学*的修练从“深度探讨”开始，深度探讨是一个团队的所有成员，在思考了所有问题之后，毫无保留的说出心中的思考而进入真正共同思考的能力。换言之，即在群体中让想法自由交流，以发现远比个人思考更深入的见解。同时，在深入讨论当中，每个人都能获得超过自己思想数倍的思想。思想是可以传递的，不同方向的思想能够使人们变得更加聪明。这就是试验的真正含义。5.全局思考。群体与人类其它活动都是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此相互影响并要经年累月才完全展现出来。我们是群体中的组成部分，要时时刻刻想着群体的愿望。身在团体中，想要看清所有的事情是很困难的，有的时候需要牺牲自己的利益，来保护群体的利益。而我们就应该从全局宏观的角度思考群体的价值取向，进而调整自己的价值取向，达到个人价值与全局价值的*衡。当然，每个团体都有自己的特点，彼得圣吉×博士的观点是要我们去发展学*型的团队合作。更重要的是，我们应该从中学到自己需要的理论，并把这项理论运用到实践中去，真正做到活学活用，学以致用。
《第五项修炼》这本书中，提到有五项新的技术正逐步集中到学*型组织创新过程中，那就是系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景和团队学*五个部分。
五个部分中，自我超越的修炼是学*型组织的精神基础，是以认清自身为基础，以不断学*为途径，客观观察现实、了解现实，以达到实现自身目标的结果。要更好的自我超越，需要具备清晰的自我认知、敏锐的洞察力以及高效的行动力。
——《第五项修炼》的读后感3篇
*日，利用空闲时间品读了管理大师彼得圣吉的《第五项修炼》（the fifth discipline），全书文字流畅，图文并茂，用通俗的语言，精选的案例准确传达了管理学中的精髓，尽显大师的真知灼见，常有醍醐灌顶，拨云见日的感觉。这本书虽然整体是针对公司或者组织与其成员的，但是其中的一些原理，技巧对我们个人也有非常大的启示作用。
名为“第五项修炼”，其实讲了针对组织的五项重要管理艺术。全书以学*型组织五项修炼为主线，详细阐述了如何识别组织中存在的问题，如何从表象看到深层次的原因，成员与组织之间的关系，及如何解决这些问题，如何建立成员与组织共同的愿景，最终使得组织成为学*型的组织，使得组织持续发展。对于组织中的管理人员，甚至个人都是很好的智慧参考。这五项修炼分别为：
第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）。
第二项修炼：改善心智模式（ Improving Mental Models）。
第三项修炼：建立共同愿景（Build Shared Vision）。
第四项修炼：团体学*（Team Learning）。
第五项修炼：系统思考（Systems Thinking）。
作者以第五项修炼——系统思考作为题目，并且将其放在其他四项修炼之前，可见第五项修炼——系统思考的重要性，以及作者对系统思考的重视与推重程度之高。
首先简单总结一下作者提倡的学*型组织的五项修炼。
系统思考。组织和人的活动都可以看成是动态系统，具有动态复杂性（ dynamic complexity）。系统思考是解决这种动态复杂性的有效手段。作者认为，系统思考是其他几项修炼的基础，根本上是心灵的转换。人由看片段到看森林。从对现状作被动反应，转为创造未来。从迷失在复杂的细节中，到掌握动态的均衡搭配。系统思考让我们看见小而效果集中的高杠杆点（leverage）。运用系统思考的方法能产生以小博大的力量。
自我超越。学*不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实，是学*型组织的基础，是组织整体对于学*的意愿与能力植基于个别成员对于学*的意愿与能力，只有透过个人学*，组织才能学*。具有高度自我超越的人，能不断创造生命中真心之所向的能力。作者建议从：建立个人愿景；保持创造性张力；看清结构性冲突；诚实面对真相；运用潜意识；来进行这项修炼。
改善心智模式。心智模式是根深蒂固于我们心中，并影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、思维方式，甚至可以是图像、或印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。然而不同的心智模式处理问题的角度会有很大的不同。对于一些的新的想法无法付诸实施，往往是心智模式惹的祸。
建立共同愿景。在人类群体活动中，很少有像共同愿望能激发出这样强大的力量。人们寻求建立共愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。当组织没有共同愿景时，学*只是适应性的学（adaptive learning）。而组织需要的是创造性的学*（generative learning）。
团体学*。团体智商远远大于个人智商。但也可能出现，在一个团体里，个人智商往往都在120以上，而整体智商却只有62，以至造成三个诸葛亮，变成一个臭皮匠。对于团体学*，首先，当需要深思复杂的议题时，团体必须萃取出高于个人智力的团体智力；其次，需要既有创新性又协调一致的行动；第三，不可忽视团体成员在其他团体的影响及扮演的角色；第四，团体学*需要练*，显而易见却被很多组织忽视。
圣吉提出的学*型组织对于我自己来说也是很有用处的。
首先，对于系统思考。这一点对于我们来说非常重要。比如现在上研究生了，很多人就像无头苍蝇一样，没有大的方向，迅雷不及之势将自己淹没在琐屑之事中。自己曾经也有一段时间的彷徨。这时系统思考可以派上用场了。首先我们全面的分析一下自己的兴趣，爱好，甚至可以对自己进行SWOT分析。在了解我们自己的基础之上，建立一个全局的目标。研究生阶段，我们自己要达到一个什么样的水*。根据这些制定自己的学*和实践计划。我相信这样会使研究生涯充实而有意思。再拿自己的亲身体验来讲，前几天研究Kalman滤波跟踪算法，一开始自己就陷入细节的泥潭之中，看了好久天，都感觉没有什么进展。在看了系统思考这一节之后，顿悟。于是自己先从这个算法的基本思想着手，查阅了这个算法适合什么情景，最后才去理解算法的具体数学原理。很快便掌握。生活中这种例子比比皆是，我们常常陷于末节的琐碎中。跳出来，系统的思考一番，也许会有意外收获。
对于心智模式，自己也算有点体会。自己一直对于台球没有什么兴趣，主要是自己认为我根本不擅长那玩意儿，那玩意儿一点不好玩。一次偶然的机会，和几个同学玩了一阵子，觉得挺有趣的，于是慢慢的改变了对台球的想法，有机会便和同学去玩，渐渐地，自己喜欢上了台球。改变心智模式，也许能帮助我们发现自己在另外某些领域的天赋和兴趣。
对于建立愿景，个人愿景非常重要，窃以为它能够主导人的行为。很多管理研究都表明愿景和目标能够促进人和组织的发展。一旦建立愿景，就好比漂在海上的航船有了指南针，人和组织就有了方向。愿景的力量是无穷无尽的，有了他，我们可以规划自己未来的发展道路，能够解读自己内心渴望的东西。
总之，通过阅读彼得圣吉的《第五项修炼》，自己受益匪浅，在今后的学*和生活中，善用其中的理论，相信自己一定能够做的很好。
在知识更新日益频繁的今天，重视人的再教育、终身教育，是面对当今竞争激烈的新形势下的有力举措。通过第五项修炼这本书，我对自身及未来的学*有了更深的认识，进一步认识到自主学*的重要性与迫切性。第五项修炼的内容包括五个部分，分别为：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学*、系统思考……其中系统思考是以上所提修炼中的第五项，它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，以上组织在真正付诸实践时，会将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，这让我想起了高中哲学所学的系统优化思想，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。
正如书中所说：“真正的学*，涉及人之所以为人此一意义的核心。”通过学*，我们可以重新认识世界以及我们与世界的关系，形成自己的独特世界观，并在我们认识世界和改造世界中提供方法论的指导，从而使我们做到从未能做到的事情，实现自己的理想并且提升自己扩展创造未来的能力！其实你我的心里都渴望这种真正的学*，这就是学*型组织的真谛，这样才能让大家在组织内由工作中活出生命的意义。由此可以看出，学*不仅仅是吸收知识和获得信息，还应包括心灵的根本转变或运作。学*型组织是可以不断加强人的创造未来能力的组织，其真谛就在于活出生命的意义。
≡于活出生命的意义，有这样一个故事：在古代的耶路撒冷有处叫做“针眼”的窄门，驮满货物的骆驼若要通过那里，就必须卸下货物。间接引用这个在当时广为人知的比喻，耶稣说：“富人进天堂比骆驼过针眼还难。”在我们前进的过程中，有时也需要我们把人生旅途中驮带的包裹卸下来。我们一旦迈过了一道原以为难以逾越的坎，就能从正在生成的现实的.本源之处来观察，并让它通过我们呈现出来，变为现实。有人认为，放下，舍得，是轮回中的死亡过程，而体悟到一种不同的自我，则属于再生过程的早期阶段。我认为要体悟生命的意义，就必须开发出一种“放得下”的容量能力，即放弃我们想象中的控制欲。放得下能够让我们退后一步看，注意到自己的思维*惯。大家都在学*中得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断共同学*。
第五项修炼还告诉我们要：修身**。*有一首绝好的诗，据说是无为所做：你为什么不快乐？因为你所想或想做的事，99.9都是为了自己，然而那个私我却是不存在的。我们大家也都知道，佛教的基本概念之一是现象世界的空性。“修*和修炼至关重要。”奥托说，“儒家理论针对的是个人‘修炼’或修养发展的长期实践。由此可见修身**的重要性，我所说的修身**是指成为对国家和社会有益的人，是有自己思想并有远大抱负的人。
五项修炼就是研究人的本质，探索如何建立这种像有机体一样的学*型组织。但是五项修炼很难，因为缺一个都不行，如果只练外功，不练内功，功夫是练不上去的，如果只练内功，不练外功，那么能量无法发泄，会走火入魔，如果内功外功都练，但不修炼品性，会成为一代魔王。如果这些都练了，但不会与人合作，那就只能是孤独的老鹰。五项修炼是环环相扣，要五项修炼同时进行，螺旋式前进，才能取得最好的效果。同时应该不断超越，超越自我，不断创造奇迹和辉煌。
后面的实在是看不下去了，写的什么玩意，反复拼凑论证，经不起逻辑推敲。
感觉有点像福报厂，共同愿景，为企业家提供的，把重心放在降低离职率和提升员工待遇上，不是更好吗。
汉诺瓦公司的欧白恩说：“企业的员工多半聪明、受过良好的教育、充满活力、全心全力渴望出人头地。但他们到了三十多岁时，通常只有少数*步青云，其余大多数人都失掉了开始时所有的企图心、使命感与兴奋感，对于工作，他们只投入些许精力，心灵几乎完全不在工作上。”这种组织设计所造成的个人生涯是多么可悲！而且令人惊讶的是，就个人而言，也只有少数的成年人努力发展本身，超越自我。当你询问成年人的愿望是什么，通常他们首先提到较负面的、想要除掉的人或事。例如他们说：“我想要我的岳母搬走”，或“我想要彻底治好背痛”。然而自我超越的修炼坝，是以厘清对我们真心向往的事情为起点，让我们为自己的最高愿望而活。
学*型组织是可能的，因为每个人都是天生的学*者。我们不必教婴孩学*，他们生来就是出色的学*者——学*行走、说话，甚至自己处理一些事情。学*不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有过这种经验：成为出色团体中的一分子；在这个团体中，一伙人以极不寻常的方式在一起工作，彼此信任、互补长短，为共同的大目标全力以赴，而创造出惊人的成果。我曾遇见许多在运动、表演艺术，或在企业方面有过这一类团体经验的人，其中有许多人说，他们往后一直希望生命中能再拥有这样的美好经验。他们所体验的，就是一种学*型组织的雏型。伟大的团体并不是从一开始就成功，而是透过学*如何创造惊人成果所致。
学*型组织很像飞机或电脑等工程上的一项创新，而五项修炼便是这项创新工程中缺一不可的技术。“修炼”（discipline）的境界并非靠强制力量或威逼利诱以致，而是必须精通整套理论、技巧，进而付诸实行。每*得一项修炼，便更向学*型组织的理想跨进一步。它跟艺术、工程等任何其他的修炼一样，有些人学得比较快，有些人较慢，但是任何人都能够透过演练而熟能生巧。
真正的学*，涉及人之所以为人此一意义的核心。透过学*，我们重新创造自我。透过学*，我们能够做到从未能做到的事情，重新认知这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。事实上你我心底都深深地渴望这种真正的学*。
——《第五项修炼》读书心得6篇
昨天看了(第五项修炼)的序言与第一章，第一章强调的五项修炼的内容： 第一项修炼：自我超越 “自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断。通过学*型组织不断学*激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心 投入工作、实现创造和超越。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统，修炼时需要培养耐心、集中精力，对于学*如同对待自己的生命一般全身心地投入进学*型组织。它是学*型组织的精神基矗
第二项修炼，改善心智模式 心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等；我们通常不易察 觉。心智模式影响自我表现出来的行为；通常在刹那间决定什么可以做或不可以做，这就是心智模式在发挥着作用。改善心智模式我们把自己工作组织看成学*的场所，把自己工作组织看作是转向自己的镜子，这是心智模式修炼的起步，我们学*发掘内心世界的潜在能力，使这些能力浮在表面，并严加审视。它还包括进行一种有学*效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
第三项修炼，建立共同愿景 共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现的目标的内在的动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作为个人要建立善于将领导的理念融入到自己心里，在组织中为实现共同的愿望而努力，通过努力学*，产生追求卓越的想法，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。激发自己追求更高目标的热情，并在组织中获得鼓舞，使组织拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿望的能力。
第四项修炼，团队学* 团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学*的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学*方式为快。
团体学*的修炼从“深度汇谈”(dialogue) 开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力，让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。以有创造性的方式察觉别人的智慧，并使其浮现，学*的速度便能大增。在现代组织中，学*的基本单位是团体而不是个人团体学*，这显得非常重要。团体的智慧总是高于个人的智慧。
当团体真正在学*的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学*方式为快。
第五项修炼，系统思考 企业和人类的其他活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，因此必须进行系统思考修炼。系统思考的修炼是建立学*型组织最重要的修炼。
彼得·圣吉同时认为系统思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团队学*”与“自我超越”四项修炼来发挥其潜力。
十分重视第五项修炼，并认为它高于其他四项修炼。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们，融合整体能得到大于各部分加总的效力 (第五项修练)的核心是强调以系统思考代替机械 思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的高“杠杆解”。
最*我阅读了《第五项修炼》这本书，呵，那感觉真的像作者彼得、圣吉博士坐在我面前，我像一个小学生样端坐着，听着他从内心深处流淌出的肺腑之言，看着他为我开启了一扇重新看世界的窗，那些经典的事例那些睿智的语言那些寓意深刻的小故事，还有那些我还是有些不感兴趣的图表，都在给我以启迪以思考。
悄然掩卷，让我收获颇多。它让我懂得了什么是“五项修炼”及其重要性；也让我懂得了个人素质的提高需要打破原有的固定思维模式，用新眼睛看世界，逐步学会自我超越，学会心灵的转换，学会建立共同愿景、团体学*，学会用系统思考解决各种问题；同时也清楚地认识到第五项修炼——系统思考在整个修炼的重要性：它是整合其它修炼成为一体的理论与实务。这本书的每一章节都让我爱不释手，不是鱼就是熊掌.
我特别喜欢那个水煮青蛙的小故事：如果你把一只青蛙放在沸水中，它会立刻跳出。但是如果你把青蛙放在温水中，不去惊吓它，它将呆着不动。现在如果你慢慢加热，当温度从华氏70度上升到华氏80度，青蛙仍显得若无其事。甚至自得其乐。可悲的是当温度慢慢上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。为什么会这样？因为青蛙内部感应生存威胁的器官，只能感应出环境中激烈的变化，而不是针对缓慢渐进的变化。
大部分动态性复杂都是处于缓慢渐变的过程，极不易察觉。即使察觉了，已经为时已晚。在生活中，想想看，水质是突然变坏的？交通是突然拥塞的？健康是突然变差的？孩子是突然变坏的？……
许多问题已比较清晰的出现在脑中,是啊,《第五项修炼》帮助人们重建一种新的看问题的方式，从*惯看世界、看环境、看别人，改变到向里看、看自己、看自己的内心；从看局部，到看全局、看系统。从而能看到存在与内的智障，寻求到克服它们的可能。《第五项修炼》的成功和杰出之处不仅在于它的理论，而在于它的可操作性和对实践的有效指导性。它可能帮助你在弄清为什么的前提下，懂得如何提升自己的能力；自我开发、自我超越的能力；改善心智、提高认知的能力；团队学*和团队建设的能力；系统思考、掌握未来的能力。
《第五项修练》顺应了信息化时代大潮，是知识经济的产物，完全符合我国创建学*型社会、学*型城市、学*型社区、学*型企业和学*型家庭的发展目标。
学*型组织的五项修炼，其实很像生命体的组织和演进方式：
1.自我超越：不断厘清并加深个人的真正愿望。就像一个个细胞，作为个体，都具有自我成长、发展的良性驱动力。
2.改善心智模式：找出固有的、概括性的想法，并不断反思、修正，倾听、包容他人的想法，保持与外界的互动。就像一个个细胞，作个体，保持着与外界的联系，具有开放的姿态和可融合性。
3.建立共同愿景：“我们想创造什么?”愿景让所有的努力和行动成为自然。就像一个生命体，有着将各个部分有机组合的凝聚力，即精神价值的核心。
4.团体学*：用开放与共享的精神，探讨共同的话题。就像一个生命体，可以良性地可持续发展。
5.系统思考：尊重复杂性，还原完整的图像，将自我作为整体的一部分进行全局思考。给我们提供了一种视角，去解读从个人到组织，一个整体是如何形成、运作和发展的。
关于自我超越
要不断厘清到底什么对我们最重要。我们常花太多时间应付沿路上的问题，而忘了为什么要走这条路。其次要不断学*如何更清楚地看清目前的真实情况。自我超越的精义是学*如何在生命中产生和延续创造性张力。
关于心智模式
传统组织强调管理、组织和控制。学*型组织强调愿景、价值观和心智模式。心智模式是固有的，代替所观察到的事实材料的概括性想法。一旦我们觉得已有答案，所有质疑自己想法的动机就消失了。改善心智模式，我们需要辨认“跳跃式推断”，不把假设当做事实;需要区分我们所“拥护”的理论与所“使用”的理论;需要兼顾探询与辩护，把自己的思考明白说出来，引导别人对自己的假设进行探究，接受检验，并且对他人的想法进行建设性评论。
上MPA课时，有位老师曾重点推荐此书，买回来在家里放了一年才有时间翻看，初看时挺引人入胜，以为一两天就能看完，结果看了三个星期，基本没看明白什么意思，或许是我缺少管理方面的实践和经验。
时代在飞速发展，曾经引以为傲的质量管理、标准化建设等都成了老古董，新的管理思想和方法层出不穷、日新月异，但思想到实践的过程起码三十年，刚好是一代人。
比如在体制内，我们才走完领导崇拜的路程，盲目遵从领导的指示，一心只想贯彻领导意图，无条件的服从上级，美其名曰“首长负责制”。
而有自己独立见解的，想实现新想法的，都是刺头，被时刻提防，百般打压，因为组织不需要这种人，组织需要的是稳定。这种人天生具有颠覆性，很容易影响到旧体系的发展，是组织的天敌。
长久下去，组织就如一滩死水，失去活力，步入衰退，效率低下，内耗严重，严重影响到组织的生存。这时组织内就有变革的力量、有变革的领袖人物顺应潮流，力行改革。
本书提出的一些观点，我觉得对现阶段的体制很有借鉴意义。即：万物有灵，世间万物为一体，组织也是具有生命力和学*力的，个人需要与组织共同学*、共同协作、共同修炼，变革需要由下自上推动，而不是自上而下的顶层设计。
组织不是某个人、某些人的组织，而是每个人共同的组织。我觉得，体制内过于提倡领导权威，神化执行力，缺乏一种自下而上的沟通反馈机制和能力，缺乏双向流动和甄别共同愿景的能力。
我们鼓励创新，其实是幌子，我们鼓励的是有目的性创新，讲求的是控制和妥协。
我想未来的理想社会是，生产力高度发展，生存求得保障，自我得到超越发展，资源得以自由流动。
大道五十，天衍四十九，遁去其一，是为定数，也是变数。
我想这变数，就是我们每一个独特的个体。
一屋不扫，何以扫天下。认识自我，改变社会，从我做起。
公司十月份开展的读书活动中，首为推荐的是《第五项修炼》。第五项修炼，是具体指修炼什么呢?“自我超越”是不断反照个人对周边影响的一面镜子；“改善心智模式”专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失；“建立共同愿景”培养成员对团体的长期承诺；“团体学*”是发展团体力量，使团体力量超乎个人力量加总的技术；“系统思考”极其务实,可以使我们了解与现实世界之间的距离，它的精髓是用整体的观点观察周围的事物。
融合五项修炼的最高境界就是建立学*型企业组织模型，其中的系统思考是核心，是动力,是扫除学*型企业智障的主力军。我对此深有感触，在这与大家一同探讨！
（一）确定共同愿景，避免局限思考,是进行正确系统思考的前提。在企业中需有能清楚的描绘出其未来的发展远景，作为职工共同努力的方向与目标，而这样的远景需凝聚群策与群力由成员共同建立。系统思考深受行动理论的影响，强调将远景转化为行动，并进一步深入整个生活中。
我们长久以来被灌输固守本职观念，当一般人被问起工作如何时,大多数人都是叙述他们天天在做的工作,而不会扩大范围去描绘未来企业的共同蓝图。大多数认为自己对整体只有很少或毫无影响能力。在一个学*型团队中，大家要有一致的共同愿景，才能避免常常以自我为中心的----只顾追求自己想要的，才能够不断地反思，不断地改善彼此的心智模式，以对企业的使命感为出发点来系统思考。
（二）企业管理中，达到完美系统思考的状态几乎是不可能的，然而我们还是尽可能地改善心智模式来自我超越，追求系统思考的结果，这就是企业的创新与进取。
然而当事情出了问题，我们往往倾向于归罪于外界。这种倾向在组织中最为明显。营销部门责怪商务部门：“一直中不到标的原因，是我们的造价预算水*无法跟别人竞争”；商务部门责怪工程部门；工程部门又回头责怪营销部门：“如果不是时间短暂干扰我们的方案，让我们尽情发挥，我们分数一定是首位。”归罪于外实际上是局限思考的一种体现，是以片段的方式来看的结果。当有问题出现伤害到自己，我们还误认这些问题是由外部引起的。就像被自己的影子追着跑一样，似乎永远无法甩掉它们。
我们应该深思如何培养系统思考方式，为建立学*型企业打下基础呢?（1）领导应该思考怎样引领员工不断学*转变观念，调动整体思考的主动积极性。同时利用现有的管理层骨干以滚雪球的方式逐步扩大影响度，慢慢形成核心力量，采用灌输、渗透以及实践三结合，推动整个组织前进。（2）认识到“学*型组织”建设的困难，在实践中会减少盲目理想化。可针对困难因时因地采取有效的策略，鼓舞并提供资源促使员工成为自我导向的学*者，营造一种学*的企业文化。（3）了解学*型组织提出的背景，反思我们企业的缺失，重视创造思维培养，建立起“工作学*化、学*工作化”的观念，完善学*须与工作相结合、学*须具有启发性、学*亦即发现的作法。
（三）进行系统思考要走出管理团体的迷思困境。在总经理的工作报告中提出的“评论家多，实干家少；观望者多，参与者少；思想迷茫的多，思路清晰的少；被动应付的多，主动思考抓管理的少；看到困难问题的多，克服困难解决问题的少；互相推诿扯皮的多，争优创先讲贡献的少”。企业中的管理团体常把时间花在争权夺利，或避免任何使自己失去脸面的事发生，同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力，维持一个组织团结和谐的外貌。最后大家设法压制不同的意见，是以责备、两极化的意见呈现出来，企业的决定更是成为七折八扣下的妥协。建设卓越的企业文化和创建学*型组织，需要全体成员系统思考问题。使企业、组织或团队达成和谐统一。对表面的“统一”，那种是建立在没有原则的“和稀泥”状态下的随声附和，趋炎附势。这样表面看起来似乎很*静，很稳定，其实是处于一种潜在的极不稳定状态。一旦积累到一定状态，或是有外因引发，将带来毁灭性的灾难。即便是在没有爆发时，团队也缺乏活力，缺乏真正应具有的核心竞争力。我们要通过引导、交流、来达到深层次沟通，引起团队成员的心灵激荡。就算从表面上来看，彼此之间并不一定是完全的相同，但是在分歧存在的情况下，运用系统思考反而能够创造出团队的新能量。
（四）系统思考的概念就是当我们处于事物发展的某一环节时，能够以整体的思维去看待现存的问题和状况，从而做出对整体更为周全有力的决策。有这样一个故事,你开车到了一个车站,有三个人在站台,一个是医生,一个是生命垂危的老者,一个是你心仪的美女，但你只能用车搭一个人，你怎么办?不少人困惑于美女和救人之间,经受着诱惑和道德的较量。但看了答案后，我豁然开朗——把车子交给医生，让他带老者去医院，自己和美女共进晚餐。这个故事告诉我们要学会系统思考，从全局的角度去考虑问题，而不是只看到自己的眼前和与自己关系密切的事物。
我们在工作中也是这样，如果从全局的角度出发，你会发现好多事情比你原先想象的简单得多。系统思考与其他四项修炼融为一体：从发现自己的思维模式开始；在自我反思中自我超越；在团队学*中互相映照；在共同愿景的建立中实现个人与团队的生命价值。彼得·圣吉博士有一句著名的话：“系统思考的艺术在于能够看穿复杂背后引发变化的结构。”本质就是把复杂问题简化，找到问题发生的根源。我们身边不能“看穿复杂背后引发变化的结构”的管理者很多，他们的表现大多是就事论事，结果重复问题不断发生。只有系统思考才能够把复杂问题简化，这是最难推进的工作，也是我们的目标追求。即以系统思考代替机械思考,以整体思考代替片断思考,以动态思考代替静止思考"。这就不是头痛医头,脚痛医脚地观察企业中的问题,而是直逼根本,试图通过这一套修炼来提升企业整体运作的能力。因此，构建学*型组织必须运用系统思考的方法，全面分析组织所面临的内外部环境，弄清组织内外各因素的相互关系，跟踪各因素的动态变化，并适时地对其进行调整，以使组织绩效最大化。
其实圣吉的的《第五项修炼》这本书，无论读多少遍，感觉和收益都不太一样，但它并不是企业解决一切问题的灵丹妙药，企业必须稳步前进，克服*和*，杜绝浮躁和急功*利的心态，才能有所收获。
推荐彼得圣吉《第五项修炼》。
第一项修炼：自我超越:
自我超越是学*不断分辨并加深个人的真正愿望，专注，耐心，并客观的观察现实的过程。对实现内心深处愿望的渴求，不断追求超越自我，是一个持续不断的历程。保持开放的心态，允许自己的信念有被检讨的空间。
自我超越是建立学*型企业的基础。随时随地牢记，是为了提升自己的心性而工作。
第二项修炼：改善心智模式
心智模式，当我们观察世界，分析问题时，隐藏在我们内心深处，不易觉察的假设与成见。根据以往经验，当前状况，自以为是的假设。
第三项修炼：建立共同愿景
什么是愿景?愿景就是愿望的前景，愿望的影像。愿景的属性是惠及众人的。 个人的愿景与企业的愿景是完全一致的。
杰尔 韦尔奇的言论：企业家要做的两件事：1)制定企业的战略与规划(企业的使命，愿景，价值观);2)贯彻，执行，植入到每个员工。
——《第五项修炼》读后感 (菁华5篇)
人贵反思、物贵复用。回顾我们走过的人生道路，我们的职场生涯最需要什么？是超高的智商，还是熟练的操作技能？看了彼得·圣吉的《第五项修炼》后，我明白了，在当今知识更新日益剧烈、岗位竞争日益激烈的时代，我们最需要自我不断提升的修炼能力。
彼得·圣吉的《第五项修炼》自从问世以来，受到诸如苹果公司、福特汽车等大公司的追捧，可以说声名远扬。它为什么有这么大的影响力，因为它所传授的不仅仅是建设学*型团队的方法，更是输出一种理念，一种思维方式，使人耳目一新、醍醐灌顶。
《第五项修炼》书中对每一项修炼都进行了详细讲解。这五项修炼分别为：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学*和系统思考。
一、自我超越
每个人都有自己的优势、有自己的核心竞争力，但时代进步如此之快，不能靠老本吃饭，要有空杯纳新的心态，自觉终身学*，实现自我超越。自我超越是五项修炼的基础。
只有自我超越愿望强烈，才能保证学*的动力。对于个人而言，社会在进步，唯有终生学*、不断超越自我，才能跟上时代、才能胜任自己岗位。
二、改善心智模式
心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的思维模式。我们经常会发现，当我们心情不好的时候，好像全世界都在与你作对。是不良的心智模式影响你的判断决策，导致事实与你的思维判断严重偏离，造成决策失误。
改善心智模式就是要打开自己心扉，接受别人的想法和意见。只有勇于和善于敞开心扉，并且能够倾听吸纳别人的想法和观念。只有这样，我们才能更快的打开成功之门。
三、建立共同愿景
如果团队拥有共同的愿景，那么，团队中的每个人都会为了共同愿景而努力奋斗。而共同愿景就是团队中的“凝聚力”，这种凝聚力使人超越个人上升到团队的高度，没有共同愿景，学*就只是适应性学*。
四、团队学*
思想是可以传递的，不同方向的思想能够使人们变得更加聪明。一花独放不是春，作为一个组织，只有通过团队学*的方式共同进步，才能实现共同愿景。
五、系统思考
系统思考的精髓是用整体观点来观察周围事物，是前四项修炼的结合。融合五项修炼的最高境界就是建立学*型组织，建立学*型组织的核心是系统思考。
总的来说，彼得·圣吉的《第五项修炼》的确是一本好书，它教我们重建思维方式，因为人心是一面镜子，照见的始终是自己！我们必须改变！改变原来依靠经验*惯看世界、看别人的方法，改为向内看、看自己、看内心，空杯纳新、超越自我，共同建立学*型团队，在工作中享受生命的意义，实现生命的价值。
愿和大家共同学*提高，在青春奋斗的征程中，我们都是追梦人！
很遗憾，一直等到大二才去拜读彼得圣吉的《第五项修炼》，作为一个学管理的学生，这真的不是一件值得高兴的事。
《第五项修炼》书中提到的五项修炼分别是：
一：自我超越；
二：改善心智模式；
三：建立共同愿景；
四：团队学*；
五：系统思考。但是主观的说，我读的有点吃力，对于书中的每一句话我都要花上几分钟的时间去思考。
在书中我最欣赏的就是系统思考的章节，人们生活在这个世界上，就注定不是可以独立存在的，自己做的每一件事都会直接或间接的影响到其他的事情，而这又会反馈给前面的结果，之后又造成其他的结果。这就相当于在一个生物链或生物圈，环环相扣。
说到系统思考，讲的就是每个人的思维方式，每个人都有自己不同的思考方式，这样就会在同样的一件事情，每个人有自己不同的观点，而组织者所要做的就是考虑到每个人的观点所涉及的问题，最后从整个组织出发，将能改善组织的方法提取出来。这样似乎看起来很简单，其实不然，这需要的就是领导者的决策能力，因为一个决定或许能暂时解决眼前的问题，但却可能是下一个问题的根源，这就是系统思考的意义所在，至少这是我自己认为的。
管理学的范畴与哲学的思想是很接*的，或者我可以这样认为哲学的思想给管理学提供了一个思想基础，哲学的思想可以锻炼我们的思维方式，这样使我们考虑问题的时候就更加全面，想的更多，就会从一个大局出发，而不是逞一时之快，是的，这还是系统思考。
一只手表能够指示每个时间点，靠的是每个零件的相互配合，相互依存，缺少了任何一个零件，这只手表就不能走了。或者说一个组织能够维持下去，靠的是里面每个组员的相互配合。当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。这里又是对每个组织中的人作的要求，又和前面的几项修炼结合起来了。这又和系统思考的思想相符，这样的好书，我们能不读吗？
至此，我还是深有感悟，要怎么样才能让自己真正的去做到系统思考呢？自己生活在大学这样的一个组织之中，在这里学*前人的思想，还有书本的知识，但这样的一个组织真的和小学、中学都不一样的，老师不会在自己身边督促自己学*，基本上所有的时间都是自己自由安排。这样自己就是自己的领导者，要自己去安排每个时间段的自己去实现自己的理想，自己就生活在每个时间段的自己的组织之中，关键还是自己怎样去做到一个系统思考，才不会伤害到各个时间段的自己吧。
深思，搁笔。
通过阅读第五项修炼让我对系统思考有了更为明晰的认识，系统思考摆脱了线性思考的单一性、系统思考是一个思考框架，用来观察相互作用的关联，而不是观察各个分立的东西、系统思考是看清变化的模式，而不是静态问题。
从个人看待自己和世界的角度来说，系统思考可以让人从观察局部到观察整体，从把人看成是无助的反应性动物，到把人看成是塑造自己的现实的积极参与者；从对当前的反应，到创造未来。没有系统思考，就没有在实践中整合这些学*修炼的动力和方法。作为第五项修炼，系统思考是学*型组织如何看待世界的基石。
学*型组织的核心是心灵的转变，了解“心灵转变”这个词的含义，就能了解“学*”一词的深层含义，这是因为学*也涉及一种心灵的根本性转变或提升转化。“好好学*，天天向上”，这句话我们都会说，而且说的都很溜。但是到底什么是学*呢？文中上述这段话提出了真正的学*，和“心灵转变”关系密切。那么什么是心灵转变呢？心灵的转变，指向做人的意义，也就是价值观。这样的观点，形成了一个防护罩，一旦走出这个防护罩，人们便会退缩、恐慌、无助。但人又渴望突破这个防护罩，因为它的后面有人们需要的东西。这样的矛盾产生的动力，促使人们去学*。
然而，如果还只是在罩子里面学*，那么距离我们想要的距离越来越远。真正的学*，便是不断通过提升认知，扩大自己的防护罩边界，让那些想要的愿景进入自己的区域。不断扩大边界的过程，就是心灵转变的过程，也就是真正的学*。在真正学*的.过程中还需要通过系统的思考来帮助我们建立学*的方法和目标，首先我们需要清晰认知知识边界，对自己知识储备的现状进行罗列并加以关联，建立起初步的知识体系框架，在这一基础上进行拓展性的学*，即学*目标的定位和相应目标体系的编制，时常问问自己在未来某个时间段里希望达到什么样的状态，并探究要达到这个目标状态，还有哪些必要的技能和知识是有所欠缺的，由此编制出一个目标知识体系。在目标体系建立后，下一步就是根据这一体系进行相应的学*和不断的总结反思，针对不足之处查缺补漏。进而一步步接*和达到既定目标。
回归到学*型组织上来说，同样也需要这样的不断建立目标体系和不断迭代升级的过程，这样能够让个人的发展与企业卓越目标的实现相辅相成，团队的力量也得以能够发挥到极致。
后面的实在是看不下去了，写的什么玩意，反复拼凑论证，经不起逻辑推敲
感觉有点像福报厂，共同愿景，为企业家提供的，把重心放在降低离职率和提升员工待遇上，不是更好吗。
汉诺瓦公司的欧白恩说：“企业的员工多半聪明、受过良好的教育、充满活力、全心全力渴望出人头地。但他们到了三十多岁时，通常只有少数*步青云，其余大多数人都失掉了开始时所有的企图心、使命感与兴奋感，对于工作，他们只投入些许精力，心灵几乎完全不在工作上。”这种组织设计所造成的个人生涯是多么可悲！而且令人惊讶的是，就个人而言，也只有少数的成年人努力发展本身，超越自我。当你询问成年人的愿望是什么，通常他们首先提到较负面的、想要除掉的人或事。例如他们说：“我想要我的岳母搬走”，或“我想要彻底治好背痛”。然而自我超越的修炼坝，是以厘清对我们真心向往的事情为起点，让我们为自己的最高愿望而活。
学*型组织是可能的，因为每个人都是天生的学*者。我们不必教婴孩学*，他们生来就是出色的学*者——学*行走、说话，甚至自己处理一些事情。学*不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有过这种经验：成为出色团体中的一分子；在这个团体中，一伙人以极不寻常的方式在一起工作，彼此信任、互补长短，为共同的大目标全力以赴，而创造出惊人的成果。我曾遇见许多在运动、表演艺术，或在企业方面有过这一类团体经验的人，其中有许多人说，他们往后一直希望生命中能再拥有这样的美好经验。他们所体验的，就是一种学*型组织的雏型。伟大的团体并不是从一开始就成功，而是透过学*如何创造惊人成果所致。
学*型组织很像飞机或电脑等工程上的一项创新，而五项修炼便是这项创新工程中缺一不可的技术。“修炼”（discipline）的境界并非靠强制力量或威逼利诱以致，而是必须精通整套理论、技巧，进而付诸实行。每*得一项修炼，便更向学*型组织的理想跨进一步。它跟艺术、工程等任何其他的修炼一样，有些人学得比较快，有些人较慢，但是任何人都能够透过演练而熟能生巧。
真正的学*，涉及人之所以为人此一意义的核心。透过学*，我们重新创造自我。透过学*，我们能够做到从未能做到的事情，重新认知这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。事实上你我心底都深深地渴望这种真正的学*。
无论是生活还是工作中，我们都会遇到各种各样的难题。正如书中所言，问题的解决和改进取决于我们的思考方式；思考方式的不同所得到的结果可能是啤酒游戏的恶性循环，或者是“银行假日”的成功实施。
面对实际工作的问题，我觉得要想通过系统思考来解决和改进问题，就需要系统思考。
什么是系统思考？我认为系统思考就是要有全局观，掌握系统的结构、清楚全局的最终目标以及自己在全局的位置，以此作为自己思考的出发点和落脚点，就是要透过现象看本质，不能被表面现象误导、不能让“反应式管理”继续流行，就是要动态思考、联系系统内所有结构思考。
比如，部门作为一个系统，部门工作总结材料的撰写是这个系统内的一项重要工作，我是负责征迁工作的协调，其他人负责的工作我可能并不是很清楚，但是我要完成这个总结的时候，就不能单一地从我这个岗位的角度思考结构、内容、措辞等，而是要站在部门甚至是整个公司、全市引江济淮这个全局考虑系统内所有工作的重点、责任、举措等等，才能够全面、系统地反映工作情况。
如何才能做到系统思考？一要多学，无论是政治理论还是业务知识，不断积累自己的知识量；二要多思多想，包括针对不同问题的思考和同一问题的不同思考方式；三要注重细节，对问题认识深度，很大程度上取决于对细节的掌握，通过对细节的把控可以帮助我们深度思考；四要多写，写东西就是一个整理思路最好的方法，将所有的想法和思路写下来，在过程中会让我们思考更多；五要多实践，实践是检验真理的唯一标准，用实践来检验思考的东西是不是正确的，能不能解决和改进问题，从而进一步提升系统思考能力。
简言之，在部门这个系统内，就是要不断地去干新的工作，学*新的知识，思考新的问题，总结新的经验，为部门管理提升、为公司未来发展发挥系统成员的重要作用。
——《第五项修炼》读书心得 (菁华5篇)
第五项修炼的法则：今天的问题来自昨天的“解决方法”。你越使劲儿推，系统的反弹力越大。系统思考里有个名词叫补偿反馈，即愿望良好措施介入后引起系统的反应，结果抵消了介入行动所带的好处。这使我想起冬吴相对论有一期叫《少有人走的路》，当中说到如果是错误的心智模式，你越努力，可能越没有好的结果。情况变糟之前会先变好。感觉这句话有翻译问题，应该是变糟之前还呈现好的状态，也就是补偿反馈的延迟反应。选择容易的办法往往会无功而返。书上表达为这是非系统思考的结果，但我更愿意相信那是一种固定的心智模式所造成的。因为我们对使用熟悉的*惯的方法来解决问题确实会让自己感到放心。疗法可能比疾病更糟糕。比如用喝酒解决烦恼，结果烦恼没解决，新的问题又形成了，那就是酒瘾。专业名词叫转移负担。快就是慢。
因和果在时空中并不紧密相连。造成困难的根本缘由有时不是问题的顽固性或对手，而是在于我们自己。微小的变革可能产生很大的成果—但最有效的杠杆不易被发现。鱼和熊掌不可兼得，但不是马上。把大象切成两半得不到两头小象。其实组织与生命系统一样具有完整性，是不可切割的。部门之间的界线分明，往往阻碍了重要的互动关系及共同发展，没有大局意识要想有大局发展真的有点难，这也是系统思考认识的关键之处。不去责怪。书上说分立的“他人”并不存在，你和那个被责怪的人都是同一系统的组成部分。这似乎有点哲学意味，要大多数人认知还真不容易。
系统思考是观察整体的修炼，它是一个思考框架，用它来观察的还有变化的模式。系统思考一组的具体的工具和技术，主要来自两个领域：控制论中的“反馈”概念，“伺服机制”。系统思考是学*型组织如何看待世界的的基石。
管理中真正的杠杆效益在于理解动态复杂性，而不是细节复杂性。理解上有点难度，细想想。系统思考修炼的实质是心灵的转变：看清各种相互关联结构，而不是线性的因果链；
看清各种变化的过程模式，而不是静态的“快照图像”。系统思考会逐步形成一种丰富的语言，来描述各种各样的相互关系和变化模式。它最终会通过帮助我们看清事件和细节背后的深层模式来简化生活。
本书观点认为现实存在是由种种循环组成的，但现实中我们往往只看到直线，即表面性的东西。正面反馈：指鼓励赞许的评价。反面反馈：坏消息。系统思考的一个公理就是每一个影响既是因，也是果。这不就是辩证地分析问题嘛。系统的观点认为人类是反馈过程的一部分，不能独立于整个过程之外。我们必须把自己看成是自然的一部分，而不能与自然分离。这个观点非常值得深思，至少对我来说是冲击性的。当我们把自己看成是自然的一部分，你对很多东西会心存敬畏之心，你不会对他人高高在上、目中无人，你会感觉自己的渺小，你做事会做人会为他人他物考虑更多。
在图书馆有幸借到彼得·圣吉的著作《第五项修炼》，书中论述的“系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团队学*”等五个方面的个人修炼，及通过个人修炼对组织产生的作用，让我眼前一亮。
只有个人学*才可能实现团队学*，团队学*以个人学*为前提。要做好一个学*型组织，团队成员需认同学*是必须的，是正确的——这是对自己的一种自我超越和成长，也是对团队整体能力的`提升。
书中谈到的“学*”，我认为不是大部分人所理解的学*，不仅是对知识、理论、方法等传统意义上的学*。只要是有进步、有优化、有调整、有计划等都是一种学*，这个学*的范畴很广很大。这或许已经改变了我们的心智模式，开放了我们的心态，革了我们的命。
我个人理解的“系统思考”，就是“大局观”、换位思考。你在某一个角度、某一个位置得出的结论，做出的选择或决策，放在更宽的角度、更高的位置、更全的观念来衡量，它或许只是“只见树木不见森林”而已。就如组织中某个部门的负责人，在他的岗位上思考做出的建议，不被直接领导所采纳同个道理。因为这个建议以他自身的位置去思考，可能破坏了整体的布局、决策、打破了制度，破坏了某种*衡。只有学会系统思考，每个人的选择和决策才会更加合理。
每个人选择了一个组织，为这个组织服务，会不会和这个组织走到底，都是不确定的，只有随时间推移才会有结论，这就是双向选择，没有对与错。不管结果如何，对个人来说，你在这个组织中是否成长了或是否在以前基础上实现自我超越才是关键。
你在这个组织里，若物质和精神都没得到提升，综合能力没得到提高，说明你没有进行任何学*，你还是原来的你，不进则退。读后感·你在这个组织中的这段时间是浪费的，对你个人或组织都是很糟糕的一个结果。读后感·只有在组织发展和工作实践中不断学*，不断自我超越，即使离开这个组织，对你个人而言也是一种成功。制度使想干坏事的人不能干坏事，手机版文化使能干坏事的人不想干坏事，这就是制度和文化的区别。文化是一种价值观，是做选择和决策的依据。每个人思考的原点不同，做事的方法不同，对于一个组织来说，需要把不同的人的想法统一起来，达成共识，才能共同实现个人和组织的愿景。这种“共识”就是一个组织的文化。
《第五项修炼》是一部能够让我们在信息化时代大潮中仍然具有竞争力的宝典……在知识更新日益剧烈的时代，我们该如何能够才能始终保持着竞争优势呢？终身教育，社会中人的再教育，出国深造等等。接受教育成为自我提升的手段。即使人们早已走出校园，可是知识的力量却伴随人们的一生。社会在不断的进步，也是因为知识的力量。我们要成为社会中的强者，就应该学会不断地学*，也就需要学*型组织。这也就是《第五项修炼》所提出的观点。
老师要我们在3个星期内读完《第五项修炼》这本管理学的书。阅读完后其实大多数人都是似懂非懂的。百度一下才知道这本书并不简单，这是一本不同寻常的书，这是一本开拓性地倡导学*型组织管理思想的巨作。作者是彼得·圣吉是在总结以往理论的基础上，并通过对4000多家企业的调研而创立的一种具有巨大创新意义的理论。
说起彼得·圣吉，他是麻省理工学院教授，国际组织学*协会（SoL）创始人、*。与一些前辈们致力于将系统动力学与组织学*、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学*型组织的蓝图。被称为管理学之父。与一些国际的大企业的合作使他更好地被人们所认识。该作者出过不小的书，其中他的《第五项修炼》给组织管理带来了一个全新理念，而这些理念转化为实际管理制度与行为，就可能引起管理方式的大变革。总的来说《第五项修炼》书中对每一项修炼都有自己独特的见解，对五项修炼的结合也恰到好处，指出了个人与组织间的密切关系，使人读后深受感触。这五项修炼可以概括为：自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、团队学*、系统思考。
一、自我超越
俗话说：人们最大的敌人不是别人，而是自己。（或许是出自这里吧）只有超越自我的障碍，个人的不断进步才能带动组织的的进步，整如全就是一的道理一样，组织中的全部就在于每个人的组成上。不断明确自己的目标与愿望，并为之不断地奋斗。超越自我，为组织更有力竞争提供保障。
二、改善心智模式
每个人，出生环境，生活状况也不尽相同，也就造就了不同的人生看法与生活态度，这些心智模式会影响我们了解这个世界，以及采取行动的许多假设、成见、思维方式，甚至可以是图像、或印象。该变自己的心智模式，并不是人人都做得到。因为这是对你自己十几年，甚至几十年的一种否定。但这是保证团队合作成功的重要保证。改善心智模式就是要有效的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。才更好地成功……
三、建立共同愿望
组织中，只有有着一致的愿望，团队的凝聚力就更好的提升。有着共同的愿望，心联心，凝聚力无限放大，组织的力量就的以提升。人们寻求建立共同望的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。
四、团队学*
团体学*的修炼。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，在思考了所有问题之后，毫无保留的说出心中的思考而进入真正共同思考的能力。曾经有过这样一个试验：在一个团队中，大家都认真参与，每个人智商都在一百二十以上，而集体的智商却只有六十，这是为什么呢？团队学*的修炼即在处理这种困境。希腊文中“深度汇谈”指在群体中让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。同时，在深入讨论当中，每个人都能获得超过自己思想数倍的思想。思想是可以传递的，不同方向的思想能够使人们变得更加聪明。作为一个部门或驻地办，通过团队学*的方式共同进步，是非常具有实际意义的。
五、系统思考
系统思考使人由看片段到看整体。从对现状作被动反应，转为创造未来。从迷失在复杂的细节中，到掌握动态的均衡搭配。系统思考让我们看见小而效果集中的高杠杆点。运用系统思考的方法能产生以小博大的力量。
我们是群体中的组成部分，要时时刻刻想着群体的愿望。身在团体中，想要看清所有的事情是很困难的，有的时候需要牺牲自己的利益，来保护群体的利益。而我们就应该从全局宏观的角度思考群体的价值取向，进而调整自己的价值取向，达到个人价值与全局价值的*衡。学*型组织很像飞机或电脑等工程上的一项创新，而五项修炼便是这项创新工程中缺一不可的技术。“修炼”的境界并非靠强制力量或威逼利诱以致，而是必须精通整套理论、技巧，进而付诸实行。每*得一项修炼，便更向学*型组织的理想跨进一步。它跟艺术、工程等任何其他的修炼一样，有些人学得比较快，有些人较慢，但是任何人都能够透过演练而熟能生巧。
《第五项修炼》为众多领导们提供了一种很好的经营组织的模式，在这个出世就要进步的时代，人们都不得不前进，没有一套有效的管理方式。成功就只会与你插肩而过。有好的方式，就如有好的开始。要在某行业中做到一将功成。就不不有着可以令万骨枯的宝典。而着就是第五项修炼。
最*我阅读了《第五项修炼》这本书，呵，那感觉真的像作者彼得、圣吉博士坐在我面前，我像一个小学生样端坐着，听着他从内心深处流淌出的肺腑之言，看着他为我开启了一扇重新看世界的窗，那些经典的事例那些睿智的语言那些寓意深刻的小故事，还有那些我还是有些不感兴趣的图表，都在给我以启迪以思考。
悄然掩卷，让我收获颇多。它让我懂得了什么是“五项修炼”及其重要性；
也让我懂得了个人素质的提高需要打破原有的固定思维模式，用新眼睛看世界，逐步学会自我超越，学会心灵的转换，学会建立共同愿景、团体学*，学会用系统思考解决各种问题；
同时也清楚地认识到第五项修炼——系统思考在整个修炼的重要性：它是整合其它修炼成为一体的理论与实务。这本书的每一章节都让我爱不释手，不是鱼就是熊掌。
我特别喜欢那个水煮青蛙的小故事：如果你把一只青蛙放在沸水中，它会立刻跳出。但是如果你把青蛙放在温水中，不去惊吓它，它将呆着不动。现在如果你慢慢加热，当温度从华氏70度上升到华氏80度，青蛙仍显得若无其事。甚至自得其乐。可悲的是当温度慢慢上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。为什么会这样？因为青蛙内部感应生存威胁的器官，只能感应出环境中激烈的变化，而不是针对缓慢渐进的变化。
大部分动态性复杂都是处于缓慢渐变的过程，极不易察觉。即使察觉了，已经为时已晚。在生活中，想想看，水质是突然变坏的？交通是突然拥塞的？健康是突然变差的？孩子是突然变坏的？……
许多问题已比较清晰的出现在脑中，是啊，《第五项修炼》帮助人们重建一种新的看问题的方式，从*惯看世界、看环境、看别人，改变到向里看、看自己、看自己的内心；
从看局部，到看全局、看系统。从而能看到存在与内的智障，寻求到克服它们的可能。《第五项修炼》的成功和杰出之处不仅在于它的理论，而在于它的可操作性和对实践的有效指导性。它可能帮助你在弄清为什么的前提下，懂得如何提升自己的能力；
自我开发、自我超越的能力；
改善心智、提高认知的能力；
团队学*和团队建设的能力；
系统思考、掌握未来的能力。
《第五项修练》顺应了信息化时代大潮，是知识经济的产物，完全符合我国创建学*型社会、学*型城市、学*型社区、学*型企业和学*型家庭的发展目标。
第五项修炼的法则：今天的问题来自昨天的“解决方法”。你越使劲儿推，系统的反弹力越大。系统思考里有个名词叫补偿反馈，即愿望良好措施介入后引起系统的反应，结果抵消了介入行动所带的好处。这使我想起冬吴相对论有一期叫《少有人走的路》，当中说到如果是错误的心智模式，你越努力，可能越没有好的结果。情况变糟之前会先变好。感觉这句话有翻译问题，应该是变糟之前还呈现好的状态，也就是补偿反馈的延迟反应。选择容易的办法往往会无功而返。书上表达为这是非系统思考的结果，但我更愿意相信那是一种固定的心智模式所造成的。因为我们对使用熟悉的*惯的方法来解决问题确实会让自己感到放心。疗法可能比疾病更糟糕。比如用喝酒解决烦恼，结果烦恼没解决，新的问题又形成了，那就是酒瘾。专业名词叫转移负担。快就是慢。
因和果在时空中并不紧密相连。造成困难的根本缘由有时不是问题的顽固性或对手，而是在于我们自己。微小的变革可能产生很大的成果—但最有效的杠杆不易被发现。鱼和熊掌不可兼得，但不是马上。把大象切成两半得不到两头小象。其实组织与生命系统一样具有完整性，是不可切割的。部门之间的界线分明，往往阻碍了重要的互动关系及共同发展，没有大局意识要想有大局发展真的有点难，这也是系统思考认识的关键之处。不去责怪。书上说分立的“他人”并不存在，你和那个被责怪的人都是同一系统的组成部分。这似乎有点哲学意味，要大多数人认知还真不容易。
系统思考是观察整体的修炼，它是一个思考框架，用它来观察的还有变化的模式。系统思考一组的具体的'工具和技术，主要来自两个领域：控制论中的“反馈”概念，“伺服机制”。系统思考是学*型组织如何看待世界的的基石。
管理中真正的杠杆效益在于理解动态复杂性，而不是细节复杂性。理解上有点难度，细想想。系统思考修炼的实质是心灵的转变：看清各种相互关联结构，而不是线性的因果链；看清各种变化的过程模式，而不是静态的“快照图像”。系统思考会逐步形成一种丰富的语言，来描述各种各样的相互关系和变化模式。它最终会通过帮助我们看清事件和细节背后的深层模式来简化生活。
本书观点认为现实存在是由种种循环组成的，但现实中我们往往只看到直线，即表面性的东西。正面反馈：指鼓励赞许的评价。反面反馈：坏消息。系统思考的一个公理就是每一个影响既是因，也是果。这不就是辩证地分析问题嘛。系统的观点认为人类是反馈过程的一部分，不能独立于整个过程之外。我们必须把自己看成是自然的一部分，而不能与自然分离。这个观点非常值得深思，至少对我来说是冲击性的。当我们把自己看成是自然的一部分，你对很多东西会心存敬畏之心，你不会对他人高高在上、目中无人，你会感觉自己的渺小，你做事会做人会为他人他物考虑更多。
第五项修炼的法则：今天的问题来自昨天的“解决方法”。你越使劲儿推，系统的反弹力越大。系统思考里有个名词叫补偿反馈，即愿望良好措施介入后引起系统的反应，结果抵消了介入行动所带的好处。这使我想起冬吴相对论有一期叫《少有人走的路》，当中说到如果是错误的心智模式，你越努力，可能越没有好的结果。情况变糟之前会先变好。感觉这句话有翻译问题，应该是变糟之前还呈现好的状态，也就是补偿反馈的延迟反应。选择容易的办法往往会无功而返。书上表达为这是非系统思考的结果，但我更愿意相信那是一种固定的心智模式所造成的。因为我们对使用熟悉的*惯的方法来解决问题确实会让自己感到放心。疗法可能比疾病更糟糕。比如用喝酒解决烦恼，结果烦恼没解决，新的问题又形成了，那就是酒瘾。专业名词叫转移负担。快就是慢。
因和果在时空中并不紧密相连。造成困难的根本缘由有时不是问题的顽固性或对手，而是在于我们自己。微小的变革可能产生很大的成果—但最有效的杠杆不易被发现。鱼和熊掌不可兼得，但不是马上。把大象切成两半得不到两头小象。其实组织与生命系统一样具有完整性，是不可切割的。部门之间的界线分明，往往阻碍了重要的互动关系及共同发展，没有大局意识要想有大局发展真的有点难，这也是系统思考认识的关键之处。不去责怪。书上说分立的“他人”并不存在，你和那个被责怪的人都是同一系统的组成部分。这似乎有点哲学意味，要大多数人认知还真不容易。
系统思考是观察整体的修炼，它是一个思考框架，用它来观察的还有变化的模式。系统思考一组的具体的工具和技术，主要来自两个领域：控制论中的“反馈”概念，“伺服机制”。系统思考是学*型组织如何看待世界的的基石。
管理中真正的杠杆效益在于理解动态复杂性，而不是细节复杂性。理解上有点难度，细想想。系统思考修炼的实质是心灵的转变：看清各种相互关联结构，而不是线性的因果链；
看清各种变化的过程模式，而不是静态的“快照图像”。系统思考会逐步形成一种丰富的语言，来描述各种各样的相互关系和变化模式。它最终会通过帮助我们看清事件和细节背后的深层模式来简化生活。
本书观点认为现实存在是由种种循环组成的，但现实中我们往往只看到直线，即表面性的东西。正面反馈：指鼓励赞许的评价。反面反馈：坏消息。系统思考的一个公理就是每一个影响既是因，也是果。这不就是辩证地分析问题嘛。系统的观点认为人类是反馈过程的一部分，不能独立于整个过程之外。我们必须把自己看成是自然的一部分，而不能与自然分离。这个观点非常值得深思，至少对我来说是冲击性的。当我们把自己看成是自然的一部分，你对很多东西会心存敬畏之心，你不会对他人高高在上、目中无人，你会感觉自己的渺小，你做事会做人会为他人他物考虑更多。
在图书馆有幸借到彼得·圣吉的著作《第五项修炼》，书中论述的“系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团队学*”等五个方面的个人修炼，及通过个人修炼对组织产生的作用，让我眼前一亮。
只有个人学*才可能实现团队学*，团队学*以个人学*为前提。要做好一个学*型组织，团队成员需认同学*是必须的，是正确的——这是对自己的一种自我超越和成长，也是对团队整体能力的提升。
书中谈到的“学*”，我认为不是大部分人所理解的学*，不仅是对知识、理论、方法等传统意义上的学*。只要是有进步、有优化、有调整、有计划等都是一种学*，这个学*的范畴很广很大。这或许已经改变了我们的心智模式，开放了我们的心态，革了我们的命。
我个人理解的“系统思考”，就是“大局观”、换位思考。你在某一个角度、某一个位置得出的结论，做出的选择或决策，放在更宽的角度、更高的位置、更全的观念来衡量，它或许只是“只见树木不见森林”而已。就如组织中某个部门的负责人，在他的岗位上思考做出的建议，不被直接领导所采纳同个道理。因为这个建议以他自身的位置去思考，可能破坏了整体的布局、决策、打破了制度，破坏了某种*衡。只有学会系统思考，每个人的选择和决策才会更加合理。
每个人选择了一个组织，为这个组织服务，会不会和这个组织走到底，都是不确定的，只有随时间推移才会有结论，这就是双向选择，没有对与错。不管结果如何，对个人来说，你在这个组织中是否成长了或是否在以前基础上实现自我超越才是关键。
你在这个组织里，若物质和精神都没得到提升，综合能力没得到提高，说明你没有进行任何学*，你还是原来的你，不进则退。读后感·你在这个组织中的这段时间是浪费的，对你个人或组织都是很糟糕的一个结果。读后感·只有在组织发展和工作实践中不断学*，不断自我超越，即使离开这个组织，对你个人而言也是一种成功。制度使想干坏事的人不能干坏事，手机版文化使能干坏事的人不想干坏事，这就是制度和文化的区别。文化是一种价值观，是做选择和决策的依据。每个人思考的原点不同，做事的方法不同，对于一个组织来说，需要把不同的人的想法统一起来，达成共识，才能共同实现个人和组织的愿景。这种“共识”就是一个组织的文化。
《第五项修炼》是一部能够让我们在信息化时代大潮中仍然具有竞争力的宝典……在知识更新日益剧烈的时代，我们该如何能够才能始终保持着竞争优势呢？终身教育，社会中人的再教育，出国深造等等。接受教育成为自我提升的手段。即使人们早已走出校园，可是知识的力量却伴随人们的一生。社会在不断的进步，也是因为知识的力量。我们要成为社会中的强者，就应该学会不断地学*，也就需要学*型组织。这也就是《第五项修炼》所提出的观点。
老师要我们在3个星期内读完《第五项修炼》这本管理学的书。阅读完后其实大多数人都是似懂非懂的。百度一下才知道这本书并不简单，这是一本不同寻常的书，这是一本开拓性地倡导学*型组织管理思想的巨作。作者是彼得·圣吉是在总结以往理论的基础上，并通过对4000多家企业的调研而创立的一种具有巨大创新意义的理论。
说起彼得·圣吉，他是麻省理工学院教授，国际组织学*协会（SoL）创始人、*。与一些前辈们致力于将系统动力学与组织学*、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学*型组织的蓝图。被称为管理学之父。与一些国际的大企业的合作使他更好地被人们所认识。该作者出过不小的书，其中他的《第五项修炼》给组织管理带来了一个全新理念，而这些理念转化为实际管理制度与行为，就可能引起管理方式的大变革。总的来说《第五项修炼》书中对每一项修炼都有自己独特的见解，对五项修炼的结合也恰到好处，指出了个人与组织间的密切关系，使人读后深受感触。这五项修炼可以概括为：自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、团队学*、系统思考。
一、自我超越
俗话说：人们最大的敌人不是别人，而是自己。（或许是出自这里吧）只有超越自我的障碍，个人的不断进步才能带动组织的的进步，整如全就是一的道理一样，组织中的全部就在于每个人的组成上。不断明确自己的目标与愿望，并为之不断地奋斗。超越自我，为组织更有力竞争提供保障。
二、改善心智模式
每个人，出生环境，生活状况也不尽相同，也就造就了不同的人生看法与生活态度，这些心智模式会影响我们了解这个世界，以及采取行动的许多假设、成见、思维方式，甚至可以是图像、或印象。该变自己的心智模式，并不是人人都做得到。因为这是对你自己十几年，甚至几十年的一种否定。但这是保证团队合作成功的重要保证。改善心智模式就是要有效的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。才更好地成功……
三、建立共同愿望
组织中，只有有着一致的愿望，团队的凝聚力就更好的提升。有着共同的愿望，心联心，凝聚力无限放大，组织的力量就的以提升。人们寻求建立共同望的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。
四、团队学*
团体学*的修炼。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，在思考了所有问题之后，毫无保留的说出心中的思考而进入真正共同思考的能力。曾经有过这样一个试验：在一个团队中，大家都认真参与，每个人智商都在一百二十以上，而集体的智商却只有六十，这是为什么呢？团队学*的修炼即在处理这种困境。希腊文中“深度汇谈”指在群体中让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。同时，在深入讨论当中，每个人都能获得超过自己思想数倍的思想。思想是可以传递的，不同方向的思想能够使人们变得更加聪明。作为一个部门或驻地办，通过团队学*的方式共同进步，是非常具有实际意义的。
五、系统思考
系统思考使人由看片段到看整体。从对现状作被动反应，转为创造未来。从迷失在复杂的细节中，到掌握动态的均衡搭配。系统思考让我们看见小而效果集中的高杠杆点。运用系统思考的方法能产生以小博大的力量。
我们是群体中的组成部分，要时时刻刻想着群体的愿望。身在团体中，想要看清所有的事情是很困难的，有的时候需要牺牲自己的利益，来保护群体的利益。而我们就应该从全局宏观的角度思考群体的价值取向，进而调整自己的价值取向，达到个人价值与全局价值的*衡。学*型组织很像飞机或电脑等工程上的一项创新，而五项修炼便是这项创新工程中缺一不可的技术。“修炼”的境界并非靠强制力量或威逼利诱以致，而是必须精通整套理论、技巧，进而付诸实行。每*得一项修炼，便更向学*型组织的理想跨进一步。它跟艺术、工程等任何其他的修炼一样，有些人学得比较快，有些人较慢，但是任何人都能够透过演练而熟能生巧。
《第五项修炼》为众多领导们提供了一种很好的经营组织的模式，在这个出世就要进步的时代，人们都不得不前进，没有一套有效的管理方式。成功就只会与你插肩而过。有好的方式，就如有好的开始。要在某行业中做到一将功成。就不不有着可以令万骨枯的宝典。而着就是第五项修炼。
最*我阅读了《第五项修炼》这本书，呵，那感觉真的像作者彼得、圣吉博士坐在我面前，我像一个小学生样端坐着，听着他从内心深处流淌出的肺腑之言，看着他为我开启了一扇重新看世界的窗，那些经典的事例那些睿智的语言那些寓意深刻的小故事，还有那些我还是有些不感兴趣的图表，都在给我以启迪以思考。
悄然掩卷，让我收获颇多。它让我懂得了什么是“五项修炼”及其重要性；
也让我懂得了个人素质的提高需要打破原有的固定思维模式，用新眼睛看世界，逐步学会自我超越，学会心灵的转换，学会建立共同愿景、团体学*，学会用系统思考解决各种问题；
同时也清楚地认识到第五项修炼——系统思考在整个修炼的重要性：它是整合其它修炼成为一体的理论与实务。这本书的每一章节都让我爱不释手，不是鱼就是熊掌。
我特别喜欢那个水煮青蛙的小故事：如果你把一只青蛙放在沸水中，它会立刻跳出。但是如果你把青蛙放在温水中，不去惊吓它，它将呆着不动。现在如果你慢慢加热，当温度从华氏70度上升到华氏80度，青蛙仍显得若无其事。甚至自得其乐。可悲的是当温度慢慢上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。为什么会这样？因为青蛙内部感应生存威胁的器官，只能感应出环境中激烈的变化，而不是针对缓慢渐进的变化。
大部分动态性复杂都是处于缓慢渐变的过程，极不易察觉。即使察觉了，已经为时已晚。在生活中，想想看，水质是突然变坏的？交通是突然拥塞的？健康是突然变差的？孩子是突然变坏的？……
许多问题已比较清晰的出现在脑中，是啊，《第五项修炼》帮助人们重建一种新的看问题的方式，从*惯看世界、看环境、看别人，改变到向里看、看自己、看自己的内心；
从看局部，到看全局、看系统。从而能看到存在与内的智障，寻求到克服它们的可能。《第五项修炼》的成功和杰出之处不仅在于它的理论，而在于它的可操作性和对实践的有效指导性。它可能帮助你在弄清为什么的前提下，懂得如何提升自己的能力；
自我开发、自我超越的能力；
改善心智、提高认知的能力；
团队学*和团队建设的能力；
系统思考、掌握未来的能力。
《第五项修练》顺应了信息化时代大潮，是知识经济的产物，完全符合我国创建学*型社会、学*型城市、学*型社区、学*型企业和学*型家庭的发展目标。
学*型组织的五项修炼，其实很像生命体的组织和演进方式：
1.自我超越：不断厘清并加深个人的真正愿望。就像一个个细胞，作为个体，都具有自我成长、发展的良性驱动力。
2.改善心智模式：找出固有的、概括性的想法，并不断反思、修正，倾听、包容他人的想法，保持与外界的互动。就像一个个细胞，作个体，保持着与外界的联系，具有开放的姿态和可融合性。
3.建立共同愿景：“我们想创造什么?”愿景让所有的努力和行动成为自然。就像一个生命体，有着将各个部分有机组合的凝聚力，即精神价值的核心。
4.团体学*：用开放与共享的精神，探讨共同的话题。就像一个生命体，可以良性地可持续发展。
5.系统思考：尊重复杂性，还原完整的图像，将自我作为整体的一部分进行全局思考。给我们提供了一种视角，去解读从个人到组织，一个整体是如何形成、运作和发展的。
关于自我超越
要不断厘清到底什么对我们最重要。我们常花太多时间应付沿路上的问题，而忘了为什么要走这条路。其次要不断学*如何更清楚地看清目前的真实情况。自我超越的精义是学*如何在生命中产生和延续创造性张力。
关于心智模式
